第一篇：建筑工程项目管理是一个复杂的过程2
基于工程管理的问题及其对策的研究
高鑫
（四川大学锦江学院，土木工程9班，学号：100810217）
摘要：中国市场经济条件下的项目管理已走过20余年历程。目前中国已具备比较成熟的项目管理的理论、方法、计算机辅助管理和信息收集等知识方面，并逐步形成了具有现代管理意义的项目管理科学理论体系，涌现了众多从事项目管理研究与实践的作者、专家、工程技术人员和一大批高、大、新的代表作品与典型的项目管理成功案例。
关键词：成本控制、人才培训、体制完善、管理升级
与国外相比，仍然存在着很大的差距，具体体现在以下几个方面。
（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。我国自上世纪80年代末至90年代初引进项目管理的方法，但是由于起步比较晚、投入不足、研究机构与实践单位分离等原因，与国际项目管理相比，我国项目管理的研究还处在不太成熟的阶段，其应用范围主要是在建筑业等少数几个对工程项目的管理，应用范围比较狭窄。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。
（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少
进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
（四）成本管理的基础工作不扎实。
建筑施工企业的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。
（五）缺乏合格的项目管理人才
由于我国引进项目管理理念的时间比较晚，对项目管理的系统研究和实践起步也比较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，我国项目管理人才培养的理论环境还比较落后。目前一些项目管理公司项目经理的任命还是以行政任命为主，非竞争上岗，仅按相关业务岗位的标准来任命项目经理。项目管理人员不仅需要具备深厚的专业知识与工作经验，还应熟练掌握和使用计算机等项目管理手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息站。鉴于上述情况必须要采取以下措施。
（一）建立和完善项目成本核算体制。
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（二）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（三）选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。
随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
（四）控制好工程项目的质量成本和工期成本。
从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
（五）扎扎实实地抓好培训工作。
当前的重点是针对有工作经验的项目管理人员进行培训,丰富他们的知识结构,提高他们的理论水平,帮助他们及时了解国外最新的发展动态。在培训中,既要系统学习有关理论和知识,更要注重培训具体操作技能,使已有的项目管理人才队伍不断扩大规模,不断提高理论素质和工作水平。
第二篇：孩子的自我教育是一个类似于化学反应的复杂过程
孩子的自我教育是一个类似于化学反应的复杂过程。正如买回家的香蕉，从生到熟，要经历一个内部的化学质变的过程。我们对着香蕉说再多的“熟吧！熟吧！快熟吧！”，也只能说说而已，最后还得由香蕉内部起作用。孩子最需要的不是说教，二是一个宽松的自我教育的环境。
第三篇：安娜是一个性格极其复杂
安娜是一个性格极其复杂，极其矛盾的形象，有她积极、进步的方面，也有她消极、落后的一面。安娜是一个资质优美，有很高文化教养的贵族女子，在俄国贵族资产阶级社会里，她象芜草丛中的奇葩，她不是一般的美，而是惊人的美，她的聪慧、典雅、质朴、活跃，她的单纯、沉静、从容、高贵，使得她在各种场合下出现都是美艳绝伦的。对安娜一直怀有成见的列文都觉得她是“一个多么出色、可爱、逗人怜惜的女人！“她的情敌吉娣都觉得她是“安娜“那穿着简朴的黑衣裳的姿态是迷人的。
安娜是一个诚实、勇敢、正直、有高度人格尊严感的女性，当她一经接受渥伦斯基的爱情以后，她就再也不能容忍自己原来的“虚伪与欺骗”的生活处境了。她勇敢地向丈夫跟旧生活决裂她是一个正直而不放荡的女人，她追求真挚的爱情。在她心目中，妇女不是被玩弄的对象，不是男性生活的点缀品，她们是活生生的人，有感情，有渴望，有人格，有尊严。她将自己的追求寄托在真挚的爱情里，企图寻到一条道路来彻底解放自己和人格，这种爱并不是抽象的概念，也不是至高无上的目标，而是有着极其深刻的内涵，为此，她不惜牺牲自己的一切，包括她的家庭、名誉、社会地位、还有她最深爱的儿子。
安娜自身性格的矛盾是悲剧内在因素。——方面，安娜是勇敢的，她始终不悔自己选择的道路：“假使一切要从头再来，也还是会一样的。”她鄙视那班贵族男女堕落虚伪的生活，在剧院里她向整个社交界抬起了高傲的惊人美丽的头。另一方面，安娜性格自身便有着不可弥补的局限性，面对社会，她勇敢地挑明自己对自由爱情与独立和要求，她曾对渥伦斯基说：“你要明白，自从我爱上你以后，在我一切都变了。在我只有一件东西，一件东西－－－－那就是你的爱！”“她变成了攀扶在渥伦斯基这棵树上的一条青藤，树倒藤亡。渥伦斯基成了她生活中和全部意义，一旦失去他的爱，她的生命便不可挽回地灰飞烟灭。她渴望渥伦斯基尊重她的感情，把她当作朋友和知已，而非情妇。但她没有意识到更不知如何才能争取到这种平等与恒久的爱情，她像一只迷途的羔羊，一切都被操纵在渥伦斯基的手里，甚至在每一次口角之后都吓得浑身发抖。她内心永无休止的矛盾与痛苦源于她对生活对自己目前处境的迷惘与恐惧，她的生活，她的信仰和她的追求都找不到一个平衡的支点，找不到前进的方向，她本能地反抗一切，又本能地忍受着一切的冲击。她爱得愈深便愈没有安全感。到了最后，她甚至被迫使用一般上流妇女使用的靠姿色与服装去吸引渥伦斯基的视线。企图牵住他日益冷淡的爱情。
愈是临近悲剧的结局，安娜的内心矛盾冲突就愈是复杂，深刻，尖锐。她一会儿恨得那么深沉，一会儿又爱得那么热烈；一会儿她表现得那么坚强勇敢，一会儿又显得那么软弱怯懦；一会儿她觉得自己有一千个理由值得骄傲，一会儿又感到自己屈辱卑下；一会儿她期待得那么殷切，一会儿又失望得那么可怜；一会儿充满了生的欢乐，一会儿又幻想着死的恐怖－－她的内心永远充满了惊涛骇浪，她爱得那样深切，却又爱得那样痛苦。她觉得自己酿造了一切罪过，又觉得一切罪过吞筮了她！
安娜的矛盾还在于母爱与情爱之间的取舍抉择，她一生只爱两个人－－谢辽沙与阿克历赛，她对杜丽说：“我只爱这两个人，但是难以两全，我不能兼而有之，但那却是我唯一的希望。”邂逅渥伦斯基之前，她把所有的爱都倾注在儿子谢辽沙的身上，儿子曾经是她生活的全部意义，她全身心地爱着谢辽沙，甚至连离开他一刻都不行。爱情与母爱乃是一个女子正当的生活权利，冷酷无情的社会却把它们分裂并对立起来，作为陷害安娜的工具，逼她走上悲剧的绝路。
爱情的幻灭是悲剧的直接原因。为了爱情，安娜几乎牺牲了一切，换来的结局却是失望与憎恨。安娜企图通过爱情摆脱“虚伪与欺骗”的上流社会，渥伦斯基却使她陷入了另一个新的更虚伪更欺骗的处境中，他以自己的方式显露了贵族资产阶级的虚伪，自私与冷酷无情，这个罪恶的社会就是通过他，最后把安娜逼上悲剧的绝境。如果说安娜从前在跟卡列宁的关系上犯了一个可怕的错误，那么现在，她在与渥伦斯基的关系上却犯了一个更大的错误。她对渥伦斯基估计过高，期望过大。她以为他能带她逃离“虚伪与欺骗”的社会，可是她不可挽回地错了，他带给她的永无止境的痛苦矛盾与恐惧，远远超过他带给她的生之欲望与欢乐。他的爱情消失后，安娜便被逼上了悲剧的绝境，她控诉这一切：“全是虚伪，全是谎话，全是欺骗，全是罪恶！”
安娜又是一个富于理性和教养的女人，她酷爱学习，知书明理，她经常埋首于字里行间，而忘记尘世间的一切。她对于文学和美学，往往具有独到的见解。她的言谈，曾经使得书中另一个主要人物列文敬佩不已，赞叹不已：“对！对！这才是女人，这才是女人！她渴望自由而大胆地爱，不愿像别特西公爵夫人那样在家宴上公开接待情人；也不愿接受丈夫的建议仍然保持表面的夫妻关系，偷偷与情人往来；终于冲出家庭与渥伦斯基结合，公然与整个上流社会对抗。
第四篇：建筑工程项目管理
工程项目的资源计划
摘 要:项目成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业竞争力的重要手段,本文从工程建设过程中涉及到的若干问题着手,提出了控制成本的方法、对策。
关键词:建设工程 项目 成本管理 项目成本管理中存在的问题
企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析;没有分部分项成本分析;没有实际成本与预算成本、计划成本的比较;没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。加强成本控制管理的措施
建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的格局。加强质量成本、工期成本的管理与控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点———合理工期,项目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地。不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也常常会影响工程造价。在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的专题施工方案进行审查,运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析,引用新技术、新工艺,努力挖掘节约工程成本的潜力,从而达到节约投资,创造更高效益的目的。如在建德市金城大厦冲抓成孔桩桩基施工时,原施工组织设计是从自然地面直接打入,当经过认真审核施工组织设计,发现开挖基础的时间正值枯水期,土质情况又较好为黄粘土,经过计算调整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打桩,按此调整后节约成本16万元。加强合同管理,提高索赔技巧。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化,出现无法预料的情况,作为承包商可以利用索赔获得补偿。作为一名有经验的承包商在合同签订前,就应充分考虑各种不利因素,为以后的合同索赔创造机会。在合同签订后,全面详细的分析合同条件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时进行索赔。尤其是在目前市场竞争激烈,承包商均以低价中标的情况下,索赔是承包商实现盈利的一个重要手段。索赔作为合同管理的一部分显得十分重要。在国际工程中,索赔更是承包商的一件利器。
参考文献：
1、建设工程安全监理/建设工程安全技术与管理丛书 李世蓉 中国大陆％兰定筠 中国大陆 中国建筑工业出版社
2、建筑工程监理资料/建筑工程资料管理系列丛书 北京土木建筑学会 经济科学出版社
3、工程监理·安全监理·项目管理规范化操作手册 黄金枝 ％刘永新 中国建筑工业
4、施工项目管理(高等职业教育建筑工程技术专业技能型系列教材)韩国平东南大学出版社
5、土木工程施工常用表格 毛志兵 中国建筑工业出版社
第五篇：建筑工程项目管理
1、(B)是项目决策的标志。A可行性研究B项目立项C项目报审D项目调研
2、决策阶段管理工作的主要任务是（B）
A调查研究B确定项目的定义C经济分析D项目立项
3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（C）
A全寿命期B决策阶段C实施阶段D使用阶段
4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列（A）工作。
A筹划和准备B组织和管理C组织和协调D准备和管理
5、对于一个建设工程项目而言，（D）的项目管理是核心。
A设计方B施工方C供货方D业主方
6、在项目全寿命期中，将项目决策阶段的管理称为（A）.A开发管理B设施管理C实施管理D决策管理
7、项目的实施阶段包括（ACDE）。
A 设计阶段B招投标阶段C施工阶段D动工前准备阶段E维修期
8、建设工程项目的全寿命期包括（ACD）。
A决策阶段B设计阶段C实施阶段D使用阶段E施工阶段
9、建设工程项目管理的内涵式自项目开始至项目完成。通过（AC）以使项目的费
用目标，速度目标和质量目标得以实现。
A项目策划B项目组织C项目控制D项目准备E项目实施
第二章
单选
1、建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的（B）A可行性B施工C开发式建设D全过程管理
2、项目实施阶段合同策划时，主要应进行（A）等方面的策划。
A合同文本B工程总承包委托C实施期合同结构总体方案D项目实施合同管理内容
3、项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是（B）
A建筑市场环境B宏观经济环境C自然环境D建设环境
4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务（D）
A定义如何组织项目开发B定义如何组织项目建设C定义项目开发的程序和内容D定义开发或建设的 任务和意义
多选
1、建设工程实施阶段策划的基本内容包括（ABDE）
A项目实施的环境和条件的调查与分析B项目实施的管理策划C项目建设成本分析D项目实施的合同策划E项目实施的风险
2、建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括（ABCD）
A项目环境和条件的分析与调查B项目定义和项目目标定论C组织策划D经济策划E风险策划
3、无论是在决策阶段还是在实施阶段，建设工程项目技术策划均应在（BD）等方向进行分析和论证。
A管理技术B技术方案C风险技术D关键技术E技术体系
4、项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括（ABCD）
A确定项目建设目的、宗旨、指导思想B项目的规模、组成功能和标准的定义C项目总投资规划和论证D项目周期规划和论证E投资目标的分解和论证
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