解析成本管理的目标和成本管理的意义[精选合集]

第一篇：解析成本管理的目标和成本管理的意义

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解析成本管理的目标和成本管理的意义

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。

成本管理的目标

1.总体目标

服从于企业的整体经营目标。

在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：

(1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低;

(2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周 期成本进行管理，实现成本的持续降低。

2.具体目标

是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。

(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。

内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

(2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。

成本管理的意义

1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件;

2.增加企业利润，提高企业经济效益;

3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

参考文献http:///zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

第二篇：质量成本管理意义

2011质量资格综合知识辅导:质量成本管理意义

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24oL）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。

第三篇：目标成本管理流程

目标成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。

1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。

1.2.流程部门

主导部门：地产集团成本合约部

参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线

2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部

牵头项目预算和总成本编制；

2.2.地产成本合约部

2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；

1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；

2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；

2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；

2.3.成本部

1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；

2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；

3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。

2.4.设计管理部、设计部

1)负责勘察设计类费用管理；

2)提供规划指标、设计标准。

3)执行部门责任成本。

2.5.工程部

1)负责报批报建类费用管理。

2)执行部门责任成本。

2.6.营销部

1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。

2)执行部门责任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。现行成本科目参见《保集房地产开发全成本科目》。3.1.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。3.2.目标成本（直接成本）权责、流程

符号说明：

3.2.1.投资决策可研阶段、土地阶段（拿地后）： 1)城市公司/项目公司营销部提出产品定位建议，设计条线组织概念方案设计并进行多方案比选时，集团成本合约部/成本部配合进行多方案的成本测算。2)成本条线负责工程类投资成本测算，财务条线负责非工程类投资成本测算，由财务条线/投资部负责汇总项目估算/预算，报地产运营副总裁、地产总裁审批同意。3.2.2.方案/扩初/施工图阶段

1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。

2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。

3)编制审批流程：

成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。

编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。

3.3.目标成本（直接成本）指引 3.3.1.投资可研阶段的尽职调查指引： 1)目的与作用：

对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；

2)成本人员尽责调查的工作程序：

.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。

以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。

.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。

.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。

.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。

重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。

.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。

.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。

3.3.2 目标成本编制范围和依据：

1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。

2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。

3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）

3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：

1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。

2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。

3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%

计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。

5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。

3.4.各阶段设计限额和成本控制重点 3.4.1.设计限额指导总原则按照集团《设计限额指标标准02》版本执行 3.4.2.设计限额：

设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。

3.4.3.方案阶段的成本控制重点包括：单体布置、户型设计、户型配比、立面设计、地下车库布置（包括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）、道路系统布置的综合平衡。3.4.4.扩初阶段的成本控制重点包括：基础选型、支护形式、土方平衡、单体结构选型、防水做法、保温做法、墙积比控制、窗积比控制等，以及定位与方案设计阶段成本控制重点的进一步落实。3.4.5.施工图阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、室外工程设计控制、综合管线走向控制等。

3.5.目标成本分解 3.5.1.《目标成本（方案/扩初版）》下达后，城市公司成本部组织各部门进行采购策划和合约规划，并将目标成本分解到合约规划。见【采购策划作业指引】【合约规划作业指引】。3.5.2.扩初阶段目标成本（考核版）下达后，由成本部牵头，将目标成本（直接成本）按部门进行责任分解，形成责任目标成本表，经公司内部讨论、总经理审核通过，报地产集团成本合约部备案。

第四篇：目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。本实施细则适用于集团所属各地产公司。

集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。集团所属各地产公司负责贯彻实施。目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。2 范围 3 职责 方法与过程控制

4.2.4 4.2.5 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 4.3.1 目标成本文件制订步骤及时间要求

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

目标成本测算表的编制

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

《目标成本控制责任书》的编制

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.5.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目标成本的审批

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7 4.7.1 目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本部同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。

4.8 4.8.1 目标成本的修订

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。目标成本的考核

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：

项目i单方动态成本项目i可售面积i目标成本相对变动率－1100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i4.9.3 目标成本绝对变动率：

项目i单方动态成本－项目i单方目标成本项目i可售面积目标成本绝对变动率i100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i

第五篇：目标成本管理实施细则

xx集团目标成本管理实施细则（试行）

第一章 总则

第一条

为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。

第二条

本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。

第三条

集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。

第二章 目标成本管理的原则

第四条

目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标，根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

第五条

目标成本管理以市场为导向，确保目标收益或利润的实现。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主，事中事后控制为辅管控模式。

审批的项目，可不按以上报批程序处理，需将经相关行政主管部门审批的可研报告（含投资估算）、初步设计报告（含概算）及施工图预算提交集团公司报备。

第四章 目标成本的编制

第十二条 每一个阶段的目标成本均由各出资公司负责编制。目标成本测算应用集团统一测算表格(见附件)，以便统一计算口径，并体现量价分离的原则。

第十三条 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的各项指标为基础。

第十四条 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据设计图纸计算；图纸设计深度不足时可根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数，由项目规划的基本指标推算得出。

第十五条 成本测算表中的单价应根据产品定位、建造标准、图纸要求，按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，若是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

第十六条 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与项目的定位相适应。

第十七条 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单

2.物价波动引起的价格调整，对项目目标成本造成较大影响时；

3.规划条件、市场环境有重大改变，对项目目标成本造成较大影响时；

4.设计施工图纸与方案设计图纸发生较大变化，对项目目标成本造成较大影响时。

第二十三条 已确定的目标成本如需进行修订，应提交正式的目标成本修订书面报告至集团公司审批。

第七章 目标成本的考核

第二十四条 目标成本的考核以工程竣工结算考核为主，同时结合集团预算管理的相关要求，在预算完成情况中针对项目成本进行重点审查。

第八章 附则

第二十五条 本细则由集团工程部负责解释。第二十六条 本细则自下发之日起试行。