飞行模拟机运行管理之成本控制（五篇材料）

第一篇：飞行模拟机运行管理之成本控制

飞行模拟机运营管理

（二）-----成本控制

所谓运营成本控制，是企业根据一定时期预先制定的运营成本管理目标（预算），由企业在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

飞行模拟机的运营成本控制作为运营管理的一部分，每个飞行模拟机训练中心对此给予了不同程度的关注。相对于质量管理来说，运营成本控制处于次要的地位。但是随着模拟机数量和机型的增多，企业运营成本的压力就凸现出来。本人结合深航飞行模拟机训练中心来浅显地谈谈如何进行运营成本控制。

首先从宏观角度上来看运营成本控制。宏观角度就是指企业管理、财务政策和企业文化的层面。

如果用纳税人的钱运营企业，对国有资产不负责任，巨额亏损国家还会不断注资补贴，而管理层更多地关注政绩，那么对于这种企业管理，无从谈起运营成本控制；

如果由于采取运营成本控制措施，导致当年预算没有花完，进而将被管理高层批评而不是奖励甚至下一年预算将被削减的话，那么对于这种财务政策，运营成本控制将是搬

石头造自己脚，吃力不讨好的无用功。

成本控制更是企业文化的一部分。如果企业平时铺张浪费，不鼓励、不奖励运营成本控制措施的话，那么对于这样的企业文化，运营成本控制只是一句口号、空话而已。

其次从微观角度上来看运营成本控制。微观角度是指技术层面;离开宏观角度去谈运营成本控制那是舍本逐末的做法。幸运的是，近年来国内航空企业越来越重视企业的效益，实施运营成本控制，只是力度和深度有所不同。

飞行模拟机的运营成本主要包括设备/设施的折旧、劳动力成本、能源的消耗和部件的维修/更换的费用。后面两项是每个模拟机飞行训练中心关注的重点。在此，本人尝试从技术和文化建设层面来讨论如何有效地进行运营成本控制。目的在于保障运营正常的同时控制成本和不断降低成本；

1.确立正确的运行和维护方式；

首先澄清成本控制的概念误区，它不仅仅是节约，而是在保障设备质量和安全（正常运营）的前提下，通过科学地组织实施成本控制，改善运营管理，转变运营机制来控制成本和不断降低成本；这个概念的隐含意义就决定了在模拟机运行的过程中要建立正确的运行和维护方式。

举例来说，模拟机上很多印刷电路板（PCB）超过

6层，甚至有20多层。对于这些多层印刷电路板，断

电冷却有可能会导致内部微型元件受损，尤其是长时间的断电造成的损害非常大，甚至导致电路板完全烧毁，这在很多模拟机飞行训练中心都发生过，损失甚大---价格超过1万美元的电路板（设备）比比皆是。可见在没有训练的情况下，对这些设备断电，节约用电是不明智的做法。从这个角度看，模拟机不怕持续地运行，而是怕长时间的断电、频繁地上电和断电。

可见，没有正确的运行和维护方式会导致设备维护费用的大幅增加，并且给运行带来隐患或者直接的损害。

2.降低运行消耗

一台传统的液压（HPU）全动飞行模拟机在运动系统加载的情况下运行所消耗的能源100━200度电。同时，模拟机配套基础设施/设备,如空调、冷冻水制冷机等耗费电能非常大。为了降低运行消耗，可以采取以下方法：

(1).制定合理的检查制度，在模拟机训练结束后（维护除外）及时关闭模拟机舱内照明、电源和液压泵，节约用电。

(2).合理设定模拟机大厅温度，个人建议设定在22━23度；充分使用模拟机自带的空调，（可以）改造通风管道为发热量较大的部件如FCU/MCP、视景投影头冷却；结合当地实际气候，合理适时地使用大厅排风扇来代替空调。

(3).改变/改造某些运行设备。比如，以前我们训练中心的模拟机都采用瓶装压缩空气向机组氧气供气，后来购买一台具有清洁过滤功能的压气机替代瓶装压缩空气。此次改造既降低了运行成本又减少了维护工作量。粗略估算在2—3年内就可以将购机费用节省回来。这是牺牲了短期利益换来了长期效益，也体现了“人无远虑，必为近忧”的道理。

3.部件的维修费用

模拟机上的很多部件失效后，最直接的方法是向模拟机生产厂家（或者OEM）送修，但是由于国外厂家提供的部件价格很高，维修费用高，并且手续较复杂，维修时间长。我们训练中心的做法是，尽可能地自己修理或者在深圳本地以及周边地区寻找有资质的维修公司修理失效部件，并建立良好的合作关系。每年的维修费用大大降低。

另外，由于模拟机部件无须通过适航安全认证，所以对于容易损坏的部件，我们进行改造或者寻找替换件。比如B737模拟机的氧气面罩两侧盖板容易损坏，我们在当地加工厂制作金属盖板并喷漆，可靠耐用，可谓一劳永逸，仅此一项改造每年就能节省3—5万元。

4.文化建设。

企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度和费用审报制度等。在实际中，由于这些制度建设属于公司层面（大环境）的，很难或者根本不能左右，所以我们

能够补充的就是内部的文化建设。我们飞行训练中心鼓励并奖励员工的成本控制的措施和建议，发挥员工的创造性和积极性。体现了“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”的道理。

以上运营成本控制的途径对于模拟机飞行训练中心都是通用的，只是具体的实施方法因地而异。只要运用恰当，采取多种措施通过运营成本控制的管理，就可以有效地降低运营成本。同时保证设备的可靠性和安全性，持续健康地发展。在此过程也提升了管理水平和维护水平。对于“低碳运营”和保护环境很有意义。

第二篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

第三篇：浅论存货管理和成本控制

浅论存货管理和成本控制

【摘要】存货在企业会计准则中被列为第一号，由此可见存货的重要性。通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效的保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续稳定,健康发展。

[关键词]存货 管理 控制

一、存货及其管理的概念

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

二、存货管理的目标

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

三、推行零存货管理的必要性

企业追求利润最大化，反对产品过分积压，这一目标的形成是经济发展的一种必然规律，也是企业发展到一定阶段的产物。存货在适时制下被认为对企业的经营存在负面影响。

1.企业持有存货，占压流动资金。当企业持有大量存货时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到产品销售出去才能重新参加周转。如果企业存货严重积压，为了获得流动资金支付工资等必要的开支，企业可能被迫增加举债，支付额外利息；反之，如果企业能够大量减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运用到其他方面，则可以取得投资收益。可见，企业持有存货存在机会成本。2.企业持有存货，会发生仓储成本。大量存货必然要占用仓储空间，要耗费企业人工进行管理，存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平。

3.企业持有存货，会掩盖生产质量问题，掩盖生产效率，增加企业信息系统的复杂性。当企业后一道工序进行加工过程中，如果发现从在产品库中取出的在产品有次品，则可以再去在产品库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于企业寻找次品出现原因而不断提高产品质量。假设企业生产效率低，市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企业增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

五、加强企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论的管理和管理方法，对企业存货管理的全过程。进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩张规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。

1.建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统。企业要根据自己的需要建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确及完整。

2.建立科学高效的存货管理制度。企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断的完善，存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

3.存货的规划。存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货前的控制方法。做好存货规划。首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点及时补货，避免缺货。其次要确定存货资金占用额。

4.完善内部控制确保其行之有效。第一，做好岗前分工控制。第二，取得、验收与入库的控制。第三，仓储与保管控制。第四，监督与检查。

5.合理调整内部物流资源，充分利用第三方物流。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量。仓储量和存货的成本，在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途径

（一）建立现代企业成本控制组织体系

现代企业成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本控制决策系统：该系统负责决策成本控制总体目标，制定成本控制战略措施。二是成本控制管理系统：该系统是以成本控制总体目标和战略目标为指导，制定成本控制计划，行使协调、监督职能，是成本控制主体层次系统的中间层次。三是成本控制执行系统：该系统一方面从已经明确的成本控制责任出发，各具体控制现代企业人财物对象成本和产供销环节成本的成本控制主体（包括各部门、各内部单位和各岗位职工），从实际出发，采取一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点，制定二级成本控制方法，并行使相应的决策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解到的成本控制子目标。

（二）改革财务管理体制 在实际工作中，特别是企业内部划分为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度较软，造成企业效益流失的现象。针对这一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好扩权、放权与必要集中的关系，将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现，各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩，划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部门决定，使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算工作。

（三）加强企业成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企业既是一项极其普通的管理工作，又是一项极其难以控制到位的工作。成本控制的效果受内在及外在因素的影响，包括执行标准的科学性，贯彻的准确性、普遍性及个案的特殊性等。企业成本的日常管理要根据统一领导和分级管理相结合的原则，实行成本分级归口管理责任制，明确企业内部应建立以资金、固定费用、变动成本三大指标为中心的核算、控制、考核体系。

企业财务部门应会同经营管理等相关部门，根据企业的经营情况对下一进行成本预测，并将成本分解落实到各下属单位、部门，加强考核与控制，把下属单位、部门的变动成本和利润作为考核指标，把劳动生产率和利润捆绑在一起，作为评分计奖的依据，总部下属各单位、部门应对责任指标进一步分解为产量、质量、消耗、出勤率4项指标下达到下一层，以保证本单位责任指标的完成，月终通过编制责任会计内部报表，反映各单位各项指标的实际完成情况，以达到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加强物资采购的管理

物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

1．物资采购应实行归口管理。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

２．实行集中批量采购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

３．加强物资采购来源渠道的管理。选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

４．合理制定采购方案。制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案。

（五）充分利用闲置资源

这里所说的闲置资源并不仅仅指企业内部的闲置资源，包括充分利用外部和内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥有它们，就会产生低投入、高产出的效果。

（六）盘活积压商品

商品滞销积压，是企业经营中常见的问题。商品卖不出去，其价值自然会减损，这时候，及时处理积压商品就成为企业经营中的一件重要事项。积压的商品如果不及时推销出去，便会慢慢地失去市场，企业能在最短的时间内把积压商品卖出去，表面看依然是亏损，实际上是把企业因商品积压而造成的亏损降到了最低，从这个意义上来讲积极处理积压商品对企业来说也是一种成本的节约。

（七）加强费用管理，控制不合理支出

在费用管理上，要全面实行目标限额控制以及节约奖励超支处罚制度。首先要根据《企业财务通则》和企业财务制度的要求，正确确定费用开支范围和各项目开支标准，按照费用项目的性质和可控制原则，归口到各有关单位，如：营业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。各部门还要将费用项目分解到下属各车间、班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意识，以达到全面控制费用支出的目的。

总结以上几点可以得出存货管理和控制对企业的重要性，对于会计这份职业来说更是不可缺少的重要组成部分，不管或多或少都会有所接触，都应该认真仔细的详细了解。是对自身，对工作单位以及对国家的责任和义务。

[参考文献]

[1]王黎：浅析企业存货管理[J].中共长春市党委校学报,2006(4)[2]冯丽娟,王秀凤,李威:加强企业存货管理的途征[J].冶金财会,2005(1)[3]陈冬妍．谈企业成本控制[J]．煤炭技术，2002，(3)．

[4]任多魁，胡中艾．成本会计学[M]．太原：山西经济出版社，1995

第四篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。

2.适用范围

适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。

3.岗位分工与授权批准

3.1 公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。

3.2 公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：（1）计划编制与审批。（2）支出审批与执行。（3）控制、核算与考核。

3.3 公司成本费用岗位的基本分工如下：（1）采购部负责编制、执行采购成本计划。

（2）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。（3）销售部负责编制、执行营业费用计划。（4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。（5）财务部负责编制、执行财务费用计划。（6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。

（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。

（8）财务部负责成本费用的核算与报告。

（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。

3.4 成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

4.管理规定

4.1 成本费用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。

4.1.2 销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。

（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用 营业费用=销售收入×销售费用率 管理费用=销售收入×管理费用率 财务费用=销售收入×财务费用率

（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）

1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率 采购物资最高限价计算公式：

采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。

4.2 采购成本的控制。

4.2.1 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。

4.2.2 采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。

4.2.3 采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。

4.2.4 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。

4.2.5 采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：（1）符合“物资请购单”。（2）经质检部检验合格。

4.2.6 采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件：（1）供应商开具增值税专用发票。

（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。4.2.7 采购物资付款时，必须符合以下三个条件：（1）已经列入当期货币资金支出预算。（2）双方往来账核对无误。

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。4.3.2 制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。

4.3.3 生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。

4.3.4 各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。

4.3.5 各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。

4.3.6 各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。

4.3.7 月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。4.4 期间费用的控制。

4.4.1 公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。

4.4.2 营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。

4.4.3 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。

4.4.4 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。

4.4.5 公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。

4.4.6 发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：

（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。（2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。

（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。

（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。

4.4.7 财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。

4.4.8 月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。

4.5 成本费用的核算。4.5.1 财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。

4.5.3 期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。

4.6 成本费用的监督检查。

4.6.1 审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有：（1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。（2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。（3）成本费用预算制度的执行情况。（4）成本费用核算制度的执行情况。（5）成本费用考核的奖惩兑现情况。

4.6.2 审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

第五篇：如何控制项目成本管理

如何控制项目成本管理“黑洞”(大家来学习,风)项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。

项目成本管理中的“黑洞”初探

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。

材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。

人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?

机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。

其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中 标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

对策和办法

合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及 时办理结算。

教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实处。

严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提高项目创效水平。

我认为从整个工程项目来说，设计的“黑洞”是关键。建筑设计第一，结构设计第二，特别是政府及国有企业的项目，建筑设计偏面强调好看而不采取方案的成本优化，结构设计保守保守再保守，因为作为政府及国有企业主管项目的人项目成本不与自身的利益息息相关，宁可好看一些、保守一些从而可以自身少担一点责任。就拿我们的小地方来说，设计的与审图的是同一个单位，审的图只要图纸符合规范要求就会通过，而建筑不合理的设计或结构的安全系数放了几倍的设计就不会去管了，这是在严重浪费国家的资源啊！成本管理是项目管理中的重点。不论是施工单位还是开发商，竞争都非常厉害，成本管理显得尤为重要。对施工单位来说，应该从投标阶段做起，做好投标报价工作，计算好每一分部分项工程的成本，权衡利弊，做到心中有数，那些部分可以让利，那些部分是不能轻易降低的。这样才可以在投标时根据业主的不同要求进行平衡，为中标做好准备，也不至于盲目的低价中标而导致后续工程施工阶段的成本管理崩溃！

工程施工阶段的成本管理是一项系统工程，项目经理在成本管理中的作用是举足轻重的。一个由成本管理经验的项目经理，会带领他的队伍保质保量的完成施工任务，而且会给大家带来回报。可以现实中却并非都是如此，很多头儿只顾自己的腰包，没有把心思放在管理上，这也是很多同行抱怨的原因，看到领导都这样，自己何必那么卖力呢？我觉得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主体，只有大家的素质都提高到一定境界了，我们的成本管理也就不用那么费心思了，而且会管理的很好！这一天应该会到来的！

对控制项目成本管理“黑洞”的问题,从施工企业人角度来看,本人认为:如果施工企业是一个国营企业或是集体性质的企业,要控制项目成本管理的“黑洞”,强化和落实企业的施工管理规章制度只是一个大的方向;要切实地控制“黑洞”,关键是对项目管理班子的管理,而对项目管理班子管理最有效的办法是采取和实行项目质量和项目成本分包制。即由项目管理班子对项目成本负责，要具体化、数字化，使项目成本与效益挂钩；这样施工企业的管理就变得简洁而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基层项目管理班组的积极性，何乐而

不为呢！