深圳明源《房地产成本管理》课程学习心得

第一篇：深圳明源《房地产成本管理》课程学习心得

深圳明源《房地产成本管理》学习心得

4月30-31日和房地产造价部房经理一同参加了深圳明源《房地产成本管理》课程为期两天的学习，课程通过业内精英成本管理经理分享、标杆企业成本实战案例研究和小组讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。两天的课程，虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。

一、成本管理五大趋势

1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。

2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。

3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。

4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。

5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。

二、突破成本管理的五大策略

1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管 1

控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。纵向分级指“集团、公司、项目、业务经办人”四级管控模式；横向分工指项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理等岗位的权责分工与协作。

2、核心支撑，控制型成本管理强调成本的过程管控，使成本管理从早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。

3、职能拆分构建成本和采购的制衡体系，房地产企业成本管理部集成本、审算、合约和采购四个核心职能要素于一身，常导致职能混乱，成本和采购不能有效制衡。

4、合约规划，合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可和应用。

5、成本管理成熟度评估体系帮助企业以和系统化的方法审视当前成本管理现状，识别影响成本管理的关键环节和因素，从而帮助企业精准地提升成本管理水平。

三、业务环节成本管理的落地与应用

1、方案设计，设计单位普遍注重设计效果，忽视成本，而成本人员又缺乏设计背景，难以向设计单位提出反向要求，导致项目成本控制难以达到目标，因此，有必要找出设计阶段成本控制的关键技术经济指标进行限额控制。

2、景观成本，景观投入是个无底洞，高不封顶，通过有限的投入，实现最佳的景观效果和产品高溢价，是景观成本管理的关键。

3、设计变更，发生变更的原因越是前端的，所要付出的代价就

越大，要做好变更的成本控制，关注点和工作重心都要尽量前置。

4、营销费用，招商分析营销投放效果的三大指标为到访成交率、单位到访成本、单位成交成本。

5、财务费用，财务管理的贡献体现在资本市场、预算管控、业绩管理、税务筹划等五大方面。

6、税金管理，节流从税务筹划开始，房地产开发每一环节的经济行为都会涉及到税费缴纳，同时也蕴涵了税收筹划的空间。

四、公司现行成本系统运用情况谈谈自己的想法

1、在层面上讲，只是停留在“成本核算”的基础上，并没有将“成本控制”的管控手段进行前置。

2、合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经是大多数地产企业的认可和应用，我们公司的现状只是为了合同审批及付款审批而核算出来的一个数据，没有实行强控，其实对于成本控制来说没有很大的意义。

3、没有建立强大的成本数据库体系，建立成本数据库体系主要包括建立指标模板和建立成本测算模型两大部分，通过多个项目对比，对项目规划指标、产品规划指标、经济技术指标提练出标准模板，将项目成本划分为建安和非建安两大类要，将历史项目的数据沉淀下来。

以上是我这次课程中对成本管理的理解和心得，会将所学的知识运用到以后的工作当中。

第二篇：房地产成本管理

房地产成本管理

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

一、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

二、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。

三、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。

成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实

施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

四、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。

对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。

经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

房地产成本的组成1、土地费用

土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。

2、前期工程费

前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

3、建筑安装工程费

建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。

4、市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

5、管理费用

管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。

6、贷款利息

房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

7、税费

税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。

8、其他费用

其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

成本管理系统

期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。

在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）

l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）

l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）

l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。

第三篇：明源房地产管理软件问答

操 作 技 巧 明源售楼管理系统标准版V3.5（连载四）

问：软件运行速度很慢，不论是进入软件还是界面的切换都需要等待较长的时间。

答：

1、这跟网络的反应速度有关，可视网络情况尽量减少所使用的通信协议，以减少系统资源的占用。我们软件狗所支持的协议有：TCP/IP、NETBEUI。



2、检查网络中是否使用有防火墙，某些防火墙软件对C/S模式的软件的影响很大，建议关闭防火墙或采用其他的防火墙软件。

问：已将RSMS下的98ODBC文件拷至SYSTEM下，但进入“销售统计”时就有提示“ODBC数据库无效的别名”，能够进去，销售统计分析也有，但“内销、外销、付款方式、户型、房间类型、朝向”却不能分析，不知是什么原因？

答：请检查控制面板中ODBC的版本号是否为3.5，如不是请检查替换是否成功。

问：在“数据恢复”时有时会把系统的PMS数据库删除，就进不去，是何因？

答：请检查被恢复的数据库是否完整，在恢复数据时不能有其他应用程序占用数据库，否则将导致数据恢复失败。

问：网络版的远程端数据可否与公司NT网的其中一台工作站进行远程数据交换，而不直接在服务器上？答：如果远程端通过拨号网络能够找到并成功映射服务器的软件目录为S盘，就可以进行数据交换。问：当第一次使用软件时要将远程工作站做的数据导出到服务器，而服务器进行导入时，系统出现“数据包格式不正确”的提示,这是为何？

答：目前版本（2.7）的ARJ在98和NT下使用的参数不同，如需在98和NT将进行数据交换可使用2.41版以前的ARJ。

问：一客户买了100套房子,付款是100套房子一起付，怎样操作？

答：新建一虚拟房间,100套房子当成本房间一起销售出去，原来房间销售状态也要改为签约，成交总价给定为1元或0.1元.收款就是虚拟房间收款.问：在收款登记模块中，实际收款金额与应收款金额相等，系统为何提示多交款？

答：检查实收款中款项名称是否与应收款中的款项名称相对应。

问：在增加一种银行按揭的付款方式时，怎么无法使用银行利率、按揭精确度一栏？

答：请检查在付款方式的名称中是否包含有“按揭”两个字。

问：无意中录入了“合同总价”如何清除掉？

答：录入“合同总价”，系统会自动计算“应补差价”。如果直接清除“合同总价”，那么“应补差价”将是负的“预售总价”显然不对。这时只有清除“实测面积”，系统认为当“实测面积”为0时，不需要补差价,自动清除“应补差价”和“合同总价”。

问：银行按揭放款如何登记？

答：增加一笔实收款，款项名称为“银行按揭”，金额等于按揭金额，系统将自动填写【销售登记】中的“银行是否放款”和“放款时间”字段。

问：在浏览资料一览表时，显示字段太多，怎样才能同时看到没有显示在一屏的记录？

答：利用“窗口分栏”功能，将鼠标移动到视图左下角滚动条旁粗竖线处，鼠标的光标显示为双箭头状，按住左键拖动至视图中间部位，则视图被分为左右两列窗口，拖动一列窗口的横向滚动条查看数据时,另一列窗口数据保持不动,这样在同一视图中便可方便的进行查询。

问：览视图中调整了字段宽度等后，希望保持调整后的状态，怎样处理？

答：调整完点击编辑菜单中“语法存盘”即可，下次进入本视图，还是已调整过的状态。

第四篇：房地产项目成本管理

房地产项目成本管理

房地产开发企业成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1．合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2．合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

1．工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2．工程款支付。

各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

第五篇：房地产成本管理 要点

房地产成本控制要点-摘 要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。

一、项目成本控制阶段划分及主要任务

根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：

1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：

(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项

(一)项目决策的成本控制

决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

(二)项目定位的成本控制

项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

(三)设计过程的成本控制

设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段

(一)招标过程的成本控制

招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

(二)施工过程的成本控制

现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则

5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：

1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语

成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么标准投入，投入能否带来效益。