人力资源经理的新难题：如何管理实习生（精选5篇）

第一篇：人力资源经理的新难题：如何管理实习生

人力资源经理的新难题：如何管理实习生实习成为大学毕业生们最重要的一门必修课，越来越多实习毕业生的到来，也给企业人力资源管理带来了一门新功课，而不少HR显然在这门功课上遇到了难题。

实习毕业生，想说爱你不容易

王先生是一家民营企业的HR经理，最近为实习毕业生的事情搞得焦头烂额。他所在的企业成立时间不长，方方面面都急需人手，而人工成本对于尚处于创业阶段的企业来说，必须精打细算。因此和老板一合计，王先生准备招聘一些实习毕业生，一方面可以灵活应对用人需求随时变化的项目，降低人工成本；另一方面，还可以在大学这个人才生产的第一线上，直接发掘、培养出愿意与公司一起成长、志同道合的人才，可谓一举两得。

但是，事实上，这个“两全其美”似乎只是王先生和企业的一厢情愿。首先实习毕业生招聘工作就让王先生累的够呛。企业收到的简历不少，约好面试，但往往十个**最后只有一两个来面试。好不容易碰到相谈甚欢、有意向实习者，人未到，“抱歉”先到，不是导师安排任务，就是功课临时有变化，更有甚者，“杳无音信”了。王先生费了不少劲，总算招来了四名实习毕业生，入职时都信誓旦旦最少可以实习三个月，项目经理和同事们像师傅带徒弟一样，手把手卯足了劲培养。可是没到一个月，已经陆续走掉了三个，理由无非是学校或家里有事。而且这些实习毕业生辞职还都是搞“突然袭击”，甚至差点让项目开了天窗。王先生马不停蹄地开始了第二轮实习毕业生招聘，可是从招聘开始，同样的状况再次出现。昨天又有两个第三轮招聘来的实习毕业生不辞而别，面对项目经理对人事部门办事不力的抱怨，王先生也很困惑：这到底是怎么了？是实习毕业生出了问题，还是我出了问题？

实习毕业生管理的选择题

王先生遇到的问题，不少企业的HR们也都或多或少地遇到过。当然，部分大**诚信缺失、缺乏毅力也是原因之一，但人力资源管理的问题永远都是双方的，更何况面对实习毕业生这个刚踏入职场的新群体，企业还应负有更多的管理责任。在分析和探讨王先生的困惑前，我们首先要做一道选择题：实习毕业生到底是企业的廉价劳动力，还是潜在竞争力？对这个问题的回答，代表了两种完全不同的用人观。

将实习毕业生视为廉价劳动力的企业，只是将实习毕业生看做“人力”，是初级的、临时的、可随时被替换的劳动力，实行的是粗放式的招聘和只使用不开

发的管理。这种注重短期效益的用人观忽略了实习毕业生独有的人才价值，对人才的不尊重必然难以激励人才发挥价值，还会陷入招聘流失再招聘再流失的恶性循环。这样不仅没有达到降低人工成本的目的，反而在无形中增加了员工管理成本，还可能给企业日常工作的顺利开展造成不必要的麻烦和损失。

而若将实习毕业生视为潜在竞争力，则更强调实习毕业生也是一类“人力资源”，将其放入企业的人力资源战略中进行规划，把实习毕业生管理融入整个企业的人力资源管理过程中，视“实习毕业生与企业的共同成长”为目标，追求个人价值和企业价值最大化之间的平衡。这一用人观显然更容易实现实习毕业生与企业的双赢，实习毕业生能在成长中为企业创造价值，并可能实现就业；企业有可能甄选到契合度非常高的人才；通过实习毕业生口碑相传，企业还能在校园中树立起有影响力的雇主品牌„„

不少世界500强企业在实习毕业生管理上已经做出了表率。西门子**圈是该公司一个全球性人才培养项目，**圈中的**有机会被选拔参加其他的全球人才培养计划。在GE，表现突出的实习毕业生将优先加入该公司为期两年的管理培训生计划。IBM针对暑期实习毕业生，设置暑期学校，将IBM职业培训中的特色课程搬到了课堂中，提升**商业领域相关知识。陶氏化学向实习毕业生提供在真实商业世界的工作经历，实习毕业生可以通过参加真正创造产值的项目而了解到自己的所长。这些500强企业还达成了一个共识：实习毕业生项目并非单纯为公司培养人才，也是出于一种社会责任，希望为**毕业生提供一个从学校到社会的过渡桥梁，帮助他们提高就业竞争力。这一人才观和远见无疑值得本土企业借鉴和学习。

实习毕业生管理的六样武器

观念决定出路，有了正确用人观的指引，王先生的问题算是有了解决的前提。而针对他在管理中遇到的具体难题，还必须有相应的对策。

企业实习毕业生有着不同于其他员工的特点，一方面他们作为缺乏工作实践和社会经验的**，有着**群体的心理特征和行为方式；另一方面，作为企业的员工，需要扮演好职场上的角色。这就决定了企业在实习毕业生管理中，必须因地制宜、因材施教，方能破解实习毕业生管理的难题。

工作分析

HR应对企业的用人需求提前预测、提前准备，并制定好应急预案，统筹考虑，合理安排。而最关键的是要做好工作分析，确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的能力特征。一是可以确定在哪些岗位需要招募实习毕业生、招募什么样的实习毕业生，而哪些岗位必须招用正式员工更为适宜，还可以确定通过何种渠道、方法更容易招聘到具有某种素质的人才；二是通过工作分

析所获得的信息，为实习毕业生薪酬、绩效考核、培训等多项人力资源管理活动奠定基础。

求同存异

实习毕业生来企业实习存在着各种心态，有的是为了完成学校安排的实践课程；有的是为了在实践中磨练自己；有的是为了勤工俭学；还有的是为了就业„„而企业的心态也各有不同，有的是为了选拔人才，有的是为了解决临时性的人才短缺，有的是拗不过情面被安插了实习毕业生„„实习毕业生的目的和企业需求往往存在某种程度的偏差，一旦不能契合，就会南辕北辙。

首先，企业在招聘中就应该了解清楚**的实习目的。例如，如果企业今年没有正式员工招聘计划，则在招聘实习毕业生时，一定要了解前来应聘的大四**的目的，并及时告知上述情况，因为这类**往往就业目的性很强，尽早沟通可避免不必要的麻烦。其次，实习毕业生进入企业后，企业应该通过会议、培训以及各种沟通渠道，向实习毕业生宣传企业的目标和价值观，主动了解实习毕业生的期望，尊重他们的个性，找到二者的结合点，并以此为基础进行管理。知识共享

实习毕业生掌握的新知识、具有的探索精神，能给企业带来创新冲击，是不容忽视的潜力。因此应建立共享性知识管理体系，不仅强调知识分享，更强调知识创造。企业愿意共享的态度，可以让实习毕业生感到自己没有被边缘化，受企业信任，从而获得有效的创新激励。企业可以引导实习毕业生积极参与经营和管理，适当向他们开放一些基层的专业岗位，利用他们的视角和实践体验来发现问题和改进方法；还可以让实习毕业生独立参加一些小型业界活动，使其在交流中掌握行业知识；此外，企业还可以尝试让实习毕业生旁听基础知识、软性技能、行业趋势预测方面的员工内训，鼓励他们学习、提问，尽快熟悉公司基本业务。用心培养

在实习毕业生的管理中，培养是重中之重。对实习毕业生的培养不同于一般员工的培训，其更强调基础性、针对性、灵活性和关怀度，挑战性也更大。企业通常可以采用下列几种方法：帮助实习毕业生制定职业规划，提供职业发展建议；为实习毕业生安排导师，导师以非正式的方式辅导实习毕业生成长及学习新的技能，通过自己的个人经验因材施教；为**多提供实践机会，提高工作内容的多样性和丰富性，为他们将好想法付诸实施提供各种便利；允许实习毕业生直接向管理层汇报，面对面沟通，这样可以帮助实习毕业生加深对问题的认识，获得更多有益建议。

有效激励

有效激励的重要前提是科学的绩效考核。企业应根据人力资源管理目标，像管理正式员工一样，针对实习毕业生制定专门的管理制度，明确岗位职责，实行科学的绩效考核标准和方法，让实习毕业生管理从考勤到业绩都有章可循，并且得到及时、公平的评价和回馈。企业还可以尝试与实习毕业生签订实习协议，从工作内容、薪资、保密义务等各个方面，明确双方权利义务。规则的制定和明确，不仅规范了管理，也在无形中增加了实习毕业生的责任感，强化了与企业的心理契约，这本身就是一种激励。

在物质激励方面，应改变以前“无偿使用”的观念，给予实习毕业生合理的报酬、适当的工作补贴，对业绩突出的实习毕业生还应该进行奖励。在精神激励方面，除了口头、书面的表彰外，在平时工作中，领导和老员工多多给予肯定和关心，热情邀请实习毕业生参加员工活动，都会极大地激励实习毕业生的工作干劲。

关系维护

在实习期结束后，企业可以举办实习毕业生离职座谈会，获取他们对实习和企业工作的反馈意见，这对于企业改进管理必定大有裨益。同时，企业还应和已离职实习毕业生保持密切联系，让实习毕业生作为公司的校园大使，宣传企业形象，传达企业理念。

谁能抢先一步网罗人才，谁就能抢得先机。在人才争夺战场前移到实习毕业生的今天，各位HR们，你们准备好了吗？

第二篇：HR的新难题：如何管理实习生

HR的新难题：如何管理实习生

来，也给企业人力资源管理带来了一门新功课，而不少 HR显然在这门功课上遇到了难题。

实习生，想说爱你不容易在求职竞争越来越激烈、人才要求水涨船高的今天，拥有丰富或相关领域的实习经历，已经成为企业招聘应届毕业生时一项重要甚至是必备的条件。实习成为大学生们最重要的一门必修课，越来越多实习生的到

王先生是一家民营企业的 HR经理，最近为实习生的事情搞得焦头烂额。他所在的企业成立时间不长，方方面面都急需人手，而人工成本对于尚处于创业阶段的企业来说，必须精打细算。因此和老板一合计，王先生准备招聘一些实习生，一方面可以灵活应对用人需求随时变化的项目，降低人工成本；另一方面，还可以在大学这个人才生产的第一线上，直接发掘、培养出愿意与公司一起成长、志同道合的人才，可谓一举两得。

但是，事实上，这个“两全其美”似乎只是王先生和企业的一厢情愿。首先实习生招聘工作就让王先生累的够呛。企业收到的简历不少，约好面试，但往往十个学生最后只有一两个来面试。好不容易碰到相谈甚欢、有意向实习者，人未到，“抱歉”先到，不是导师安排任务，就是功课临时有变化，更有甚者，“杳无音信”了。王先生费了不少劲，总算招来了四名实习生，入职时都信誓旦旦最少可以实习三个月，项目经理和同事们像师傅带徒弟一样，手把手卯足了劲培养。可是没到一个月，已经陆续走掉了三个，理由无非是学校或家里有事。而且这些实习生辞职还都是搞“突然袭击”，甚至差点让项目开了天窗。

王先生马不停蹄地开始了第二轮实习生招聘，可是从招聘开始，同样的状况再次出现。昨天又有两个第三轮招聘来的实习生不辞而别，面对项目经理对人事部门办事不力的抱怨，王先生也很困惑：这到底是怎么了？是实习生出了问题，还是我出了问题？

实习生管理的选择题

王先生遇到的问题，不少企业的 HR们也都或多或少地遇到过。当然，部分大学生诚信缺失、缺乏毅力也是原因之一，但人力资源管理的问题永远都是双方的，更何况面对实习生这个刚踏入职场的新群体，企业还应负有更多的管理责任。

在分析和探讨王先生的困惑前，我们首先要做一道选择题：实习生到底是企业的廉价劳动力，还是潜在竞争力？对这个问题的回答，代表了两种完全不同的用人观。

将实习生视为廉价劳动力的企业，只是将实习生看做“人力”，是初级的、临时的、可随时被替换的劳动力，实行的是粗放式的招聘和只使用不开发的管理。这种注重短期效益的用人观忽略了实习生独有的人才价值，对人才的不尊重必然难以激励人才发挥价值，还会陷入招聘流失再招聘再流失的恶性循环。这样不仅没有达到降低人工成本的目的，反而在无形中增加了员工管理成本，还可能给企业日常工作的顺利开展造成不必要的麻烦和损失。

而若将实习生视为潜在竞争力，则更强调实习生也是一类“人力资源”，将其放入企业的人力资源战略中进行规划，把实习生管理融入整个企业的人力资源管理过程中，视“实习生与企业的共同成长”为目标，追求个人价值和企业价值最大化之间的平衡。这一用人观显然更容易实现实习生与企业的双赢，实习生能在成长中为企业创造价值，并可能实现就业；企业有可能甄选到契合度非常高的人才；通过实习生口碑相传，企业还能在校园中树立起有影响力的雇主品牌……

不少世界 500强企业在实习生管理上已经做出了表率。西门子学生圈是该公司一个全球性人才培养项目，学生圈中的学生有机会被选拔参加其他的全球人才培养计划。在GE，表现突出的实习生将优先加入该公司为期两年的管理培训生计划。IBM针对暑期实习生，设置暑期学校，将 IBM职业培训中的特色课程搬到了课堂中，提升学生商业领域相关知识。陶氏化学向实习生提供在真实商业世界的工作经历，实习生可以通过参加真正创造产值的项目而了解到自己的所长。这些 500强企业还达成了一个共识：实习生项目并非单纯为公司培养人才，也是出于一种社会责任，希望为高校毕业生提供一个从学校到社会的过渡桥梁，帮助他们提高就业竞争力。这一人才观和远见无疑值得本土企业借鉴和学习。

实习生管理的六样武器

观念决定出路，有了正确用人观的指引，王先生的问题算是有了解决的前提。而针对他在管理中遇到的具体难题，还必须有相应的对策。

企业实习生有着不同于其他员工的特点，一方面他们作为缺乏工作实践和社会经验的学生，有着学生群体的心理特征和行为方式；另一方面，作为企业的员工，需要扮演好职场上的角色。这就决定了企业在实习生管理中，必须因地制宜、因材施教，方能破解实习生管理的难题。

工作分析

HR应对企业的用人需求提前预测、提前准备，并制定好应急预案，统筹考虑，合理安排。而最关键的是要做好工作分析，确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的能力特征。一是可以确定在哪些岗位需要招募实习生、招募什么样的实习生，而哪些岗位必须招用正式员工更为适宜，还可以确定通过何种渠道、方法更容易招聘到具有某种素质的人才；二是通过工作分析所获得的信息，为实习生薪酬、绩效考核、培训等多项人力资源管理活动奠定基础。

求同存异

实习生来企业实习存在着各种心态，有的是为了完成学校安排的实践课程；有的是为了在实践中磨练自己；有的是为了勤工俭学；还有的是为了就业……而企业的心态也各有不同，有的是为了选拔人才，有的是为了解决临时性的人才短缺，有的是拗不过情面被安插了实习生……实习生的目的和企业需求往往存在某种程度的偏差，一旦不能契合，就会南辕北辙。首先，企业在招聘中就应该了解清楚学生的实习目的。例如，如果企业今年没有正式员工招聘计划，则在招聘实习生时，一定要了解前来应聘的大四学生的目的，并及时告知上述情况，因为这类学生往往就业目的性很强，尽早沟通可避免不必要的麻烦。其次，实习生进入企业后，企业应该通过会议、培训以及各种沟通渠道，向实习生宣传企业的目标和价值观，主动了解实习生的期望，尊重他们的个性，找到二者的结合点，并以此为基础进行管理。

知识共享

实习生掌握的新知识、具有的探索精神，能给企业带来创新冲击，是不容忽视的潜力。因此应建立共享性知识管理体系，不仅强调知识分享，更强调知识创造。企业愿意共享的态度，可以让实习生感到自己没有被边缘化，受企业信任，从而获得有效的创新激励。企业可以引导实习生积极参与经营和管理，适当向他

们开放一些基层的专业岗位，利用他们的视角和实践体验来发现问题和改进方法；还可以让实习生独立参加一些小型业界活动，使其在交流中掌握行业知识；此外，企业还可以尝试让实习生旁听基础知识、软性技能、行业趋势预测方面的员工内训，鼓励他们学习、提问，尽快熟悉公司基本业务。

用心培养

在实习生的管理中，培养是重中之重。对实习生的培养不同于一般员工的培训，其更强调基础性、针对性、灵活性和关怀度，挑战性也更大。企业通常可以采用下列几种方法：帮助实习生制定职业规划，提供职业发展建议；为实习生安排导师，导师以非正式的方式辅导实习生成长及学习新的技能，通过自己的个人经验因材施教；为学生多提供实践机会，提高工作内容的多样性和丰富性，为他们将好想法付诸实施提供各种便利；允许实习生直接向管理层汇报，面对面沟通，这样可以帮助实习生加深对问题的认识，获得更多有益建议。

有效激励

有效激励的重要前提是科学的绩效考核。企业应根据人力资源管理目标，像管理正式员工一样，针对实习生制定专门的管理制度，明确岗位职责，实行科学的绩效考核标准和方法，让实习生管理从考勤到业绩都有章可循，并且得到及时、公平的评价和回馈。企业还可以尝试与实习生签订实习协议，从工作内容、薪资、保密义务等各个方面，明确双方权利义务。规则的制定和明确，不仅规范了管理，也在无形中增加了实习生的责任感，强化了与企业的心理契约，这本身就是一种激励。

在物质激励方面，应改变以前“无偿使用”的观念，给予实习生合理的报酬、适当的工作补贴，对业绩突出的实习生还应该进行奖励。在精神激励方面，除了口头、书面的表彰外，在平时工作中，领导和老员工多多给予肯定和关心，热情邀请实习生参加员工活动，都会极大地激励实习生的工作干劲。

关系维护

在实习期结束后，企业可以举办实习生离职座谈会，获取他们对实习和企业工作的反馈意见，这对于企业改进管理必定大有裨益。同时，企业还应和已离职实习生保持密切联系，让实习生作为公司的校园大使，宣传企业形象，传达企业理念。

谁能抢先一步网罗人才，谁就能抢得先机。在人才争夺战场前移到实习生的今天，各位 HR们，你们准备好了吗？

第三篇：人力资源经理如此看待实习生

招实习生“成本太高”

我们公司对于实习生的需求不是很大，每年除了一些大学固定会向我们输送一些实习的学生以外，我们几乎不再对外招收实习生。因为我们公司从事的是一些比较高端技术产品的开发，最需要的是有经验的技术人员，一般刚从大学毕业的学生，都要经过公司为期几个月的培训才能上岗，并且要在岗位上进行一段时间的实地训练才能成为合格的工作人员。所以，如果招收了实习的学生，一是我们要为他们安排带教的老师，二是在短短的几个月的实习期间学生也不可能学到太多的知识、掌握太多的技能。

从公司的角度来说，一个是我前面所说的，我们要分出精力，为实习生安排老员工做带教的老师，其次，我们公司在上海的郊区，交通不是很方便，这又涉及到。，面临的竞争更激烈，公司对大学生的实习投入减少，基本不提供实习的机会。

马先生上海某设计院人事主管

实习生要抓住机会提升自己

在上海乃至在全国范围内我们都算得上是比较有规模的建筑设计院，在实习生的选择上我们当然也有自己的标准。每一年，和我们联系比较密切的一些综合性大学和专业院校都会向我们推荐一些实习生，这些学校是常年和我们合作的，信誉度好，推荐来的学生素质也很高，这些学生我们都会根据大学的要求进行安排。除了大学的推荐，我们也经常到各个大学里去招一些专业素质和综合素质都比较高的学生来我们公司实习。比如今年我们就在全国比较有名的几所大学举办了以我们公司名称命名的设计大赛，来发掘出一些有潜力、有创意头脑的学生，这些在比赛里有良好表现的学生不仅可以得到公司提供的奖金，我们也会邀请他们到我们公司来实习，如果在实习期间表现出能胜任某个岗位，或者表现出有特别大的提升潜力，我们也会考虑邀请他实习期结束后加盟我们公司。

能到一个大公司实习，不管是学校推荐，还是自己通过其它途径前来，都应该珍惜这一学生生涯中很好的实践机会，利用大公司的各种便利条件提升自己。很多到我们这里来实习的大四学生，已经有一定的专业知识，并且在实习期间舍得投入、勤勤恳恳，在帮教的老员工面前善于学习、善于询问，这就使他在不长的实习过程中有很大的收获，甚至有的学生在实习期间就能够和老师一起参与到一些大的工程项目的设计规划中，这对于一个学习设计的学生来说，不仅仅是对学生自身能力的一个极大提升，也为他今后寻找其它的就业机会增加了砝码。而有的实习生，在我看来，他们的思想似乎太“活络”，有机会来到大公司实习，却不好好利用公司的各种资源提高自己，而是用公司的便利条件搞自己的“小动作”，有的甚至是做一些和专业没有关系的事情，用公司的电脑上网聊天啦，打游戏啦，有的还从网上下载了长篇小说，在公司里打印了带走。这样的实习生，有再高的专业素质我们也不欢迎。

某大型国有企业人力资源总监李刚

态度决定结果

作为一家管理型的公司，接受大学生实习是公司的一种需要。我们在挑选实习生时是有明确的目标的，为一些想储备、培养人才的岗位选择一定数量的实习生，希望通过实习来考察他们，合适的就会留用。我们对挑选留下的大学生有很高的信任度，会用心地培养，因为大学生刚刚走上社会，容易接受最初工作企业的文化熏陶，可塑性强。

在实习过程中我们更看中他们的工作态度。

第四篇：新上任人力资源经理工作计划

新上任人力资源经理工作计划（请往下翻页）

熟悉了解（为期一个月）1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。

2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）

3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。

4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。

5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看人力规划）。

A）各项人事事务的办理流程。

B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。

C）用人、留人政策及具体做法。

D）教育培训系统的建立及实施状况。

E）人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。

F）各项规章制度的实用性和落实情况。

G）企业文化建设及宣传情况。

◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。

先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。

了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。

第二阶段 诊断和分析（为期一个月）

1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。

2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。

3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。

4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。

◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

第三阶段

制定正日常工作方法

（为期一个月）

1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。

2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。

3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。

4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实

5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。第四阶段

固化工作方法与技巧不断PDCA改善（长期持续）

1.人事人事，先做人后做事

2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题

3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕

A、解决问题能力

摆平就是水平

B、辅导能力

培养下属﹐帮助下属成长

◆ 注意﹕我以前的公司是一家电子厂，员工3000多人，新来了一位管理部经理，是从英国留学回来，来到公司的时候就开始整改，把我们人事部的一个同事调到其它部门，另外一个同事被他劝离。最后他这样的行为直接造成我们人事部及总部行政80%的人员提出辞职，当时闹得非常严重，老板直接从国外飞回来，了解情况之后还是把那个经理调到其它部门了，调到的那个部门没有什幺事情做，也没什幺权利，相当于让你自己辞职！最后不到一个月那个管理部的经理就辞职了！

所以得注意：

1、虽然新来的那个经理是有能力，但是企业固有的文化很重要，如果你与之相抗衡，那最终受伤得只有你自己，因为老板不可能因为留下你一个人，而致使其它员工集体辞职了。这是永远都不可能的事情！

2、不要刚上任，就嫌弃这个人工作不行，那个人没有能力的，公司能留下来的人都是有他存在的原因的！只是你没有发觉而已，所以当他能力不能达到你要求的时候，你是否可以带动你的属下一起努力提升呢？？？是否跟他多沟通沟通，了解到他的优势呢？？？

第五篇：新上任人力资源经理工作计划

《新上任人力资源经理工作计划》

第一阶段熟悉了解（为期一个月）

1.了解公司战略目标﹐部门工作目标及公司高层对本部门的要求（包括对本岗位的期望值）。

2.熟悉公司环境（特别是员工住宿方面﹐员工的日子好过领导的日子才能好过。）

3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。

4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况（注意运用友善的方式）。

5.了解和评估人力资源管理现状（人力盘点及查看人力规划）。

A）各项人事事务的办理流程。

B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。

C）用人、留人政策及具体做法。

D）教育培训系统的建立及实施状况。

E）人力资源基础及增值建设情况（薪酬﹑绩效﹑员工关系）。

F）各项规章制度的实用性和落实情况。

G）企业文化建设及宣传情况。

◆ 注意﹕ 一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的﹐有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。

先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。

了解每个人的品性﹐特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。

第二阶段诊断和分析（为期一个月）

1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。

2.评估各模块、各环节存在的问题和不足（分析问题的根本原因和存在不足的具体情况）。

3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通﹐征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。

4.“方案实施”﹕开会确定责任人﹑时间期限﹑所需支持资源→实施→检查→改善→反馈。◆注意﹕上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。

第三阶段制定正日常工作方法（为期一个月）

1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。

2.逐项制订整改、完善措施和实施方案。

3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。

4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实

5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导（推行4R执行系统模式）。

第四阶段固化工作方法与技巧不断PDCA改善（长期持续）

1.人事人事，先做人后做事

2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题

3.工作模式固化下来了﹐带队伍要注重两个方面﹕

A、解决问题能力 摆平就是水平

B、辅导能力

培养下属﹐帮助下属成长