呼叫中心运营部门主要职责(摘录书)

第一篇：呼叫中心运营部门主要职责(摘录书)

运营部门

一、运营经理的主要职责

呼叫中心最高决策人，制定呼叫中心的发展方向和政策。

负责协调呼叫中心与公司其他部门之间的关系，并召集会议调整流程和服务内容，确保客户的需求受到充分的重视。

负责管理整个呼叫中心的运作表现、质量保险、生产率及成本效率控制等目标，并全面监管日常客户服务。

规划、管理及控制呼叫中心的运作，以便用有效及高效的方法达到品质与成本的目标。在符合优质服务的目标下，确保呼叫中心的资源得到最有效的利用。

管理被分派项目的整体质量、绩效及生产力。

设计及发展优秀的工作流程及范例，并确保其执行品质。

发现及校正任何影响生产力及获利方面的营运问题，培养积极的及专业的客户服务团队。

二、客户信息服务组长主要职责

监督及管理小组成员运作并给予客户7×24小时的服务。

管理呼叫中心的运作，并保证实现既定KPI。

监督并评估小组成员的工作质量及效率，必要时决定并采取改善措施。

提供指导及支援以促进小组成员的服务质量及日常操作的顺利实施。

监督电话流量善并适当部署资源以符合服务目标。

巧妙处理及解决来自小组成员的用户投诉及复杂的用户咨询。

确保新服务及项目的执行。

积极地获取回馈，并向运营经理推荐有关执行效率改进的方案。

每个班长负责12-14名员工，直接向运营经理汇报。

三、呼叫中心座席员主要职责

负责客户热线咨询、信息查询及疑难问题的解答工作。

上班后立即登录服务系统，来电铃响三声内必须应答。

接听客户电话时必须使用文明用语，热情周到，认真负责。

协助客户进行信息登记和更新。

接到疑难电话或投诉，应详细记录来话时间、内容和客户联系方式、明确答复时间并填写疑难反馈单转交直接上级处理解决。

对工作过程中接触的企业商业机密及客户数据进行严格保密。

按时参加工作例会，分享工作经验和知识，并向上级汇报工作中的问题。

负责所用电脑和办公设备的内外部清洁。

负责自己办公席位的卫生环境。

严格遵守公司的各种规章制度及客户服务中心的各种规章制度和工作流程。

对部门工作和公司文化提出有价值的建议和意见。

熟悉本岗位工作，努力学习相关知识，提高服务技能和综合素质。

参加部门安排的各项培训和考核。

服从直接上级领导的工作安排和管理。

及时进行工作总结和工作工作述职。

在完成本职工作前提下，积极帮助组内新员工提高工作技能。

积极与同事进行沟通，相互学习，相互帮助，发扬协作精神，努力提高组内工作绩效。

呼叫中心座席员的工作职责是：根据服务需要及上级指引，接听客户来电或联络有关客户，进行资料搜集，产品和服务的推广及营销；协助处理每个项目的资料储存及日常运作，提供高水平客户服务，以确保客户满意。

四、电话营销组长主要职责

负责提升小组的业务绩效，以达成全组业绩目标为首要任务。

协助主管训练新进电话营销专员，确保团队所有员工明确项目进度及个人目标。负有新进组员受训后的辅导责任。

负责小组的管理(如主管交办的任务，准客户冲突的处理、出勤等)与行政工作，巧妙地处理及解决来自小组成员的疑难客户咨询。

负责督导电话行销专员的销售业务，以确保电话营销专员遵守工作守则。

负责监听组员电话以了解所属问题，并能适时提供协助。

协助解决电话行销人员的问题。

负责小组的士气提升。

每天与全体组员召开业务会议。

协助招聘经理扩展小组组织、补充人力，并负责招聘及面谈。

每周与每位组员P.R.P两次(performance Review & Plan).透过P.R.P或其他管理机制，随时掌握电话营销专员的活动量与业绩进度。

充分了解组员销售善，以掌握市场确切的反应，并向电话营销经理及客户经理推荐有关执行效率改进的方案。

持续加强产品、销售有管理的专业知识与技能，以提升管理绩效。

保守业务机密。

执行主管交办的任务。

五、电话营销员主要职责

负责执行电话行销业务，完成销售任务，并向客户提供快速、准确与专业的咨询及服务。达成个人业务目标。

根据公司提供的产品或服务，招待电话营销项目，并完成销售任务。

提供给客户快速、准确与专业的查询及服务，并寻求各种销售的机会。

参加密集训练，提升专业知识及技巧、对处理工作的专注以及对服务品质的追求，以达到个人绩效、公司整体绩效及服务品质的要求。

适当处理客户投诉并适当回报给主管。

适时反映市场情报，让主管得以随时掌握市场动向并创造新商机。

充分应用公司资源，避免浪费，以创造更高的利润。

详细记录销售过程，以利于主管分析绩效并得以提供协助或训练。

六、质量保证人员主要职责

质量保证专员应负责确保实现既定的KPI，并积极主动地完善各部门及部门之间的工作流程等。

质量保证专员应负责对一线员工进行培训，对流程进行明确描述，确保其有效性。

质量保证专员应站在用户的立场明确核心工作流程，并根据用户最关心的三个最重要的因素，进行流程变更和质量监控。

质量保证专员应协同呼叫中心经理共同开发监控服务质量和KPI的工具和手段。

质量保证专员应阶段性地从呼叫中心运营部门的前线员工及管理人员那里收集用户动态作

为流程改进的主要依据。

质量保证专员应随时跟踪个人执行情况，并进行具体的统计。

当流程及效率需要大规模改进时，质量保证专员负责设计并执行项目实施计划。

质量保证专员应协同有关部门开展神秘用户调查，并进行阶段性地外部用户满意度调查。为使得流程更有效率，质量保证专员应与客户关系专员合作，进行客户反馈调查和客户流失率分析。

人力资源及培训部门

七、培训员的主要职责

分析部门内部的培训需求，与质量保证人员密切合作，设计并安排培训课程，提高员工能力。了解企业未来的发展规划，并尽可能为员工提供必需的发展培训。

在公司中创造学习的文化氛围。

计划、组织并实施职业发展计划。

领导并开展一般的软性技能和管理培训。

维护并更新所有的员工培训记录，保证所有的培训设备状态优良。

协助相关部门进行运营培训，并对其有效性进行评估。

建立单独的人力资源部，专门为呼叫中心提供人力资源的服务，尽管人力资源和行政的职能属于支持的角色，但对于整个客户服务系统的成功，直至了不可或缺的择优选用和，该部门提供广泛的支持，包括人力资源、行政和后勤等。

八、人力资源管理员的主要职能

根据业务需要，规划人力资源和员工战略。

根据人力资源政策，处理来自运营部门的新增或补充员工的申请。

建议人员的薪酬和福利架构。

准备招聘计划。

发布招聘广告。

进行面试。

控制人力安排避免人员过剩造成浪费。

处理员工的投诉或者纪律问题。

组织并领导定期的员工与高层管理人员的沟通。

处理员工的薪酬和保险事宜。

带领员工开展娱乐和体育项目。

向运营经理建议与员工有关的纪律。

进行员工满意度调查。

管理集中采购和供给、财务和会计、存货控制、文具提供、安全、卫生、餐厅、交通、计划生育和勤杂工人。

九、系统支持部门

开发适合运营需求的程序，并维护部门的网络、系统、服务器、电信设备、数据库、资料库和桌面，保证网络和系统有效运营。

十、系统工程师的主要职责

维护并支持部门的网络、系统、服务器、电信设备、数据库、资料库和桌面。

保证网络和系统有效运营。

建立有关部门站在市场的角度对新技术的应用进行成本和利益分析。

与有关部门共同评估供应商的标书。

为相关部门提供必要的技术培训。

维护并及时更新资料库。

根据有关部门的要求，开发软件应用以满足客户需求及业务需求。

在技术和系统方面采取安全措施。

十一、客户关系管理专员职能

通过数据挖掘、数据分析进行客户确认和客户细分。

在系统部门的协助下，维护数据库，并保证随着业务要求的变化和发展，新数据能够及时被添加。

计划、组织并实施任何客户挽留计划、目标客户计划、客户建议会、客户满意度调查和其他忠诚度计划。

跟踪客户流失率，并进行客户流失率分析。定期向总裁和客户服务总监提交分析报告。此外，客户关系部应与销售和市场、技术部合作尽可能降低客户流失率。

负责客户投诉的分析及流程改造及跟踪。

十二、市场及销售部门

设计电话行销、DM、数据库行销的销售策略，并通过运营部得以实施，达到获得新客户的目的。

业务目标提高客户服务；降低成本；增加收入；增加客户产品持有

业务策略合并已有的呼叫中心；更新技术；通过服务中心销售；提高员工生产力 价格执行计划提价；降价

运营执行计划重新设计呼叫中心流程；加强员工培训；执行业绩管理；更新管理信息；

重新设计话务分配

产品执行计划引入新产品；集中于核心产品；增强客户建议

销售执行计划使用更快的销售渠道；使用更廉价的销售渠道；网上销售；利用当地媒体 客户执行计划增强客户沟通；为主动出击进行目标客户选定；引入客户满意调查。

第二篇：关于呼叫中心运营常识

关于呼叫中心运营常识

呼叫中心要有呼叫中心经营许可证才能运营。呼叫中心业务管理方面会有一些常见的问题，据总结，下列三条专门介绍了有关呼叫中心组网方案选择、经营许可证备案以及业务覆盖范围界定这几个问题进行了详细的解答，需要了解的朋友，请关注以下信息。

一、关于组网技术方案选择问题

呼叫中心业务经营者可以根据技术、业务、市场等因素，自行决定采用何种组网技术方案经营呼叫中心业务。

呼叫中心业务经营者应当采用其申请材料中提出的组网技术方案开展呼叫中心业务；若拟改变原组网技术方案的，须事先报备原发证机关并变更经营许可证特别规定事项相关内容后方可实施。

二、关于经营许可证备案的问题

对跨地区经营呼叫中心业务的经营者是否需在业务覆盖范围所在省（自治区、直辖市）设立分公司或子公司等相应机构不做原则要求，但跨地区经营呼叫中心业务的经营者应当结合其组网技术方案，指定相应机构（经营者本身或其设立的分公司或子公司）负责业务覆盖范围内各省（自治区、直辖市）的业务经营、客户服务等事务。

三、关于业务覆盖范围界定问题

呼叫中心业务的业务覆盖范围是指终端用户拨本地呼叫中心号码接入呼叫中心系统的地域范围。业务覆盖范围内的终端用户接入呼叫中心系统时仅需向基础电信运营商交纳本地通信费用。

【宝家公司】可以为您提供专业解决方案，另可办理跨地区增值电信业务经营许可证，互联网信息服务经营许可证，网络文化经营许可证，呼叫中心许可证等。我们的联系方式是：***010-62303069010-62303096-808。

第三篇：呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标

如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。

二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：

1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。

2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。

四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。

五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。

八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。

九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：

1、事后处理时间超出了目标规定；

2、持线时间比预期的要高；

3、呼叫量的预测不准确；

4、计划实际工作率不够。

十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。一般要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。

十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。

十三、占线率：占线率等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。

十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。

十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。每周计算和检查一次。

十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。每天、每周和每月进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，要确定究竟是什么原因造成了转接。

二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。现场管理者每日报告一次。

二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出回答。

二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。二

十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。

作为一名呼叫中心运营管理者，要全面掌握每个指标的含义、计算方法、数据来源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控这些指标，才能通过有效的措施不断地提升指标，继而保证呼叫中心整体运营水平。

第四篇：提升呼叫中心运营管理能力

【前言】呼叫中心，对于行业外部人士普遍存在这样的看法——“很简单的工作，不就是接电话嘛”，甚至在公司内部其他部门人员存在这样看法的大有人在。现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。以上四个部分个人认为为呼叫中心运营管理中的四个最重要的部分，将以上四个部分做到精细化管理、创新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，带领团队不断接受新的改变、新的挑战，着力打造一支高效、稳健、高水平的呼叫中心团队。

第五篇：呼叫中心 运营主管岗位责任

运营主管岗位责任

第一章 职位描述

项目部运营主管工作的核心价值是合理利用有效人员资源，做好现场监控（包括突发情况处理、现场秩序维持及人员监督），掌控人员出勤，检查运营考勤情况及请休假管理。工作目标，是通过日常工作及行政班长的配合，做好运营现场的监控，确保运营现场的有序运行。

第二章 工作职责

一、运营管理

 每天早上8：00-8：10查看运营数据、工具（CRM、排班表），安排当天人均处理量及当日运营目标。

 查看各项运营数据，对于数据升降幅较大的要查明原因。如果发现数据差距为正负5%，均需立刻了解原因。（一周数据对比，进量是否正常、类目有无出现变化、业务或处罚情况造成的）

 监控每小时流入量，统进量数据，判断进量的趋势，方便及时制定应对措施。 检查运营秩序，不定时检查小二上班是否做其他与工作无关的事情、浏览与工作无关的网页、闲聊、看电影、听音乐等。根据《现场管理制度》和《员工行为规范》当班时应不间断进行现场巡视，巡视中如小二当班期间离席拨打私人电话、发短信、聚众聊天、随意示忙等严重违规情况，必须立即对小二进行整改，对于有严重违反现场纪律又不服从管理的人员，可要求员工离开现场。 针对组小二的工号进行有效管理。

 出现异常情况时，进行现场紧急调度工作。

 下班后负责检查运营设备的使用情况及维护记录上报。

二、考勤管理

 检查运营考勤情况及请休假管理，班前会后10分钟内需让各行政班长把班组出勤情况汇报上来，班长将考勤情况记录到该月考勤统计中并上传到FTP，运营主管进行监督检查。

 每日跟进班组缺勤情况，并把跟进情况报至总监。

 制作每月排班，当班表公布或更新时要做好宣贯工作，确保员工知晓班次并按时上班。

三、团队建设

日常工作

 关注团队成员状态，对员工工作状态进行引导，保持员工积极、主动的工作状态。员工出现情绪问题时，需进行及时的引导和安抚。

 执行谈心制度，每天确定谈心对象并在规定的时间内进行谈心。

四、及时汇报各种数据及工作报告 日常工作

 每日下班后汇报当日运营情况及次日出勤情况及进量。 每周六提交本周工作述职报告。 每周日前提交运营周报。 每月提交上月运营月报。

五、严格执行上级交办的其他工作。