供电局营销班组改革的调查报告

第一篇：供电局营销班组改革的调查报告

供电局营销班组改革的调查报告

在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结，供电局营销班组改革的调查报告。

如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益？长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。

从2007年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于2009年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。

城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些？3月上旬，笔者对此进行了调查。

体制机制：“三个集中”、“四个监督”

根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务（如拆表销户）时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。

再不能让这些现象继续下去了！城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”

针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。

按照“三个集中”的定位，该局撤销原有的台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源的优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子的想法。

该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。

抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100％；对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致，调查报告《供电局营销班组改革的调查报告》。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。

催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100％的给予重奖。

线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。

对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。

“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金；客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞；管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。

实际效果：服务提升、效益增加

实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。

观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。

随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得

第二篇：供电局营销班组改革的调查报告

在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结。

如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益?长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。

从2007年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于2009年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。

城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些?3月上旬，笔者对此进行了调查。

体制机制：“三个集中”、“四个监督”

根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务(如拆表销户)时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。

再不能让这些现象继续下去了!城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”

针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。

按照“三个集中”的定位，该局撤销原有的台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源的优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子的想法。

该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。

抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100%;对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。

催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100%的给予重奖。

线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。

对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。

“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金;客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞;管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。

实际效果：服务提升、效益增加

实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。

观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。

随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得供电企业当月的有效收费工作日不多。在时间短、任务重的情况下，由于催费人员不畏困难，发奋努力，今年春节以后，该局电费回收率同比上升13.82个百分点。

资源得到了整合。过去，在很多情况下，查处窃电和违章用电往往是台区员单打独斗、各自为战，加之有的员工业务不熟悉，难以收到好的效果。分专业成立班组后，该局形成了合力，情况大不一样。有一次，线损班在分析公变台区线损时，发现黎家坡一台区电量不正常，于是主动组织力量突击检查，逐段反复检测，终于发现一住户采取非常隐蔽的手段窃电。他们按有关规定追补了电费及违约金。数据显示，城南局公变台区线损已下降到6%，获得了好的经济效益。

堵塞了管理漏洞。改革前，一方面很多事情台区员一个人说了算，另一方面每人都能领取电表铅封，让思想动机不纯的人有机可乘，给企业带来了损失。改革后，该局强化了管理，每项工作都实现了闭环，每个环节都有人监督，规范和约束了员工的行为，有效扼制了不良现象的发生。如台区员遇到很多事情都必须经过几个人才能决定，电表铅封规定只有线损班才能领取，不论是用或未用都必须做好记录，且与现场保持一致，堵塞了管理上的漏洞。“避免员工犯错误，是对我们最大的关爱。”员工陶佑林深有感触地说。

员工业务技能素质大幅提高。以前为适应工作需要，组织培训时，员工们与之相关的业务和技能样样都得学，结果门门都是“半瓶醋”。按专业分班后，干什么培训什么，缺什么补什么，针对性很强，每一点都讲深讲透，员工的业务素质和技能水平大幅度提升。

减轻了劳动强度。过去公变台区管理员由于担负的工作多，从早忙到晚，双休日和节假日都得加班加点，还常常处于被动。现在加班少了，效果却比以往好多了。

城南局营销班组改革从实际出发，措施有力，成效明显。下一步，该局还将根据各专业、各岗位的需要，进一步加大培训力度，提高员工综合素质，以完全适应工作的需要。通过客户接待班发现服务中存在的问题，进一步调整工作流程，更好地方便客户;了解客户需求，创新服务方式，拓展服务内容，提供多样化、个性化的服务，满足各类客户对服务的需求，增供扩销;完善并严格执行制度，让管理没有死角;用企业文化引导员工在发展改革中转变思想观念，更好地为企业发展做贡献。

第三篇：供电局营销班组改革的调查报告

供电局营销班组改革的调查报告

在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结。

如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益？长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。

从2007年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于2009年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。

城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些？3月上旬，笔者对此进行了调查。

体制机制：“三个集中”、“四个监督”

根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务（如拆表销户）时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。

再不能让这些现象继续下去了！城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”

针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。

按照“三个集中”的定位，该局撤销原有的台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源的优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子的想法。

该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。

抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100％；对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。

催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100％的给予重奖。

线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。

对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。

“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金；客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞；管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。

实际效果：服务提升、效益增加

实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。

观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。

随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得

第四篇：关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革调查报告

一村一社会实践

关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革

调查报告

调 查 人：徐日俊

专 业：乡镇企业管理

层 次：专 科

电 大：金溪电大

2014年12月21

关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革调查报告

徐日俊

调查对象：乡镇供电所、管理人员、财务人员、班组工作人员等。调查目的：通过调查各乡镇供电所班组化管理改革，分析乡镇供电所班组化管理难的原因，提出合理改善的建议，使我县乡镇供电所班组化管理难题得到一定的改观。

调查方法：面谈，实际走访

调查地点：金溪县秀谷镇各乡镇供电所 调查时间：2014年10月20日—11月20日

调查提纲：

一、乡镇供电所班组化管理现状

二、中乡镇供电所班组化管理难的原因分析

三、改变乡镇供电所班组化管理建议

前言：

随着国网公司“新农村、新电力、新服务”发展战略的全面实施，新的农电管理机制正在孕育发展之中。潜山供电公司通过四年来的探索和完善，走了一条班组化管理之路，为基层农电的发展做了一个有益的尝试。

调查内容：

金溪县供电公司自2010年以来经过不断实践,探索出一条乡镇供电所班组化管理改革之路，成功实现了抄收分离、抄管分离、营配分

离和物工分离，到2014年，全公司13个乡镇供电所全部实行班组管理，各项工作均有大幅提升。核心话题：四个分离

改革的核心话题为：抄表与收费的分离、营销与配网的分离、抄表与管理的分离和物资与工程的分离。为了便于表述，简称为抄收分离、营配分离、抄管分离、物工分离。现分述如下：

抄收分离。改革前，农电工走千家串万户抄表收费，收费过程时有公私混收混用行为发生，且常常有大量电费被电工挪用现象，影响电费回收进度。还存在着上门收电费不给票行为，有的甚至将用户户头不建卡申报，形成黑户口，存在电工个人收费自揣腰包现象。

实现抄、收分离后，抄、核、收人员每月抄完表后有大量时间从事电网建设和优质服务工作，同时由于将他们从日复一日的繁琐的上门收费中解脱出来，释放了他们的工作热情，减少了收费过程中同客户的矛盾，为农电的规范化管理迈出了坚实的一步。

营配分离。传统管理模式上，台区电工“占村为王”，抄表、收费、扫障、安装、报修、抢修及配网工程集于一身。电工在扫障、报修、抢修工作中常单兵作战，安全措施无落实，作业人员无监护，安全考核流于形式。从近几年发生的安全事故通报看，安全措施未落实，工作无人监护是主要原因。由于台区电工工作内容多，难于集中时间和精力专注于某一项工作，因此专业化作业水平不高，优质服务难以保障。例如，在抄表例日期间，电工必须放弃除抢修外的其它工作以保

证抄表按时完成，因此对于业扩报装承诺难以实现。由于电工个体能力的差异，人的短板制约着工作的全面推进。有的电工群众工作能力强，和群众矛盾少，日常用电管理规范，但安装及杆上作业能力差；有的电工语言表达能力差，不善于处理日常工作中和群众的矛盾，常有投诉发生，但这些同志多数人执行力较强，作业及安装工艺较好，如何让他们分开作业，扬长避短，确保安全和人力资源的合理使用，为此电网公司做了一个创新探索。

2010年，金溪县电公司在秀谷镇供电所开展班、组分离试点。根据所内人员特点，将人员分配到各小组，尤其在电力服务组的人员安排上，反复斟酌。首先是人身状况和年龄结构，选一些身强力壮、年轻的同志；其次是工作技能较高，执行力强，能严格执行安全生产各项规定的；第三，明确电力服务组的职能。电力服务组从事辖区内10千伏及以下线路的安装、抢修、报修工作，负责辖区内高、低压电网的消缺和10千伏及以上线路的扫碍工作，负责为县公司大型工程提供人员支持，负责为客户提供电力安装、维修服务；第四，加强电力服务组的管理。各供电所为电力服务组第一责任人兼服务组组长，强化电力服务组的安全管理。各供电所安全员负责电力服务组各项安全措施的监督和落实，大型工程服公司安保部审批后方可实施。营配分离四年来，金溪县公司各乡镇供电所由过去台区电工习惯性“无票”工作到班组无票不工作，在安全工作制度的落实上得到了保证；“两票”合格率由过去不规范到“100%”合格；客户业扩报装、报修、抢修工作由于由专业班组实施，不再出现因抄表例日或台区电工因事因病而延误现象。营配分离消除了因人的短板而造成的局部工作长期难以提升，进而影响整体推进问题，增强了应变突发事件的反应能力。

抄管分离。计量是营销的中心工作之一，是精细化管理的一个重心，计量的准确性是供电部门应承担的客户公平用电的社会责任，关系着供电部门的社会形象和自身效益。抄表人员兼管辖区域内计量就难免发生计量公正问题：在计量问题上的三电问题，如无表、坏表、慢表问题、临时用电装表管理问题、分类电价执行问题、表计更新轮换中起止度的真实性问题、职工自用电问题等。抄管分离的改革将计量管理人员从抄、核、收组分离出来，强化了计量工作的刚性，促进了线损“四分”工作，保证了计量工作的正常开展。

在传统管理中，线损“四分”工作由抄、核、收人员统一负责，为了完成考核指标，通常发生台区电量真实性不足的现象。关口电量由县公司抄录，到户电量有用户监管，只能通过对台区计量的调整，平衡10千伏线损和低压线损指标，使考核失去真实性，线损分析失真。

实行抄管分离的改革，成立计量管理组，由计量管理组对10千伏及以上线损负责，抄、核、收组对低压线损负责，保证了各计量关口的职责清晰，考核真实。由计量组对职工自用电进行抄录和监管，并承担专变用户的日常管理工作，加强了对专变的管理力度，计量器具

是由计量管理组统一领用和管理，保证了表计现校、轮换和周检能按计划进行。抄管分离加强了对职工自用电及到户表计管理，健全了计量台账，保证了计量信息的及时采集和专变用户的服务和管理。实行抄管分离后我公司职工用电管理规范，客户合同管理规范，计量信息采取及时，线损分析用电，稽查各项工作开展正常。

物工分离。随着大量配网资金的投入，配网工程项目增多，工程物资的管理显得尤为重要。为确保工程物资管理清晰，帐、卡、物一一对应，金溪县供电公司将工程的实施和物资保障予以分离，确保工程项目、资金的真实可靠。由营业服务组兼管物资的领用和发放，电力服务组按工程项目进行领用登记，日领、日用，当日施工现场节余物资及时重新入库，工程竣工后按项目总领用清单现场核实，确保了资金、项目和人员安全。同时，对项目工程物资和外接劳务工程物资分别入库，分别建帐，防止了工程物资向劳务项目的流失。金溪县供电公司自开展班组化作业以来，各项安全措施得到落实，经营指标顺利完成，员工队伍稳定，职工精神面貌焕然一新。经营管理成效显著。由于计量管理组加强了对用电计量器具及分类电价管理，该公司连续多年销售均价位居全省二、三名，单位电量毛利率位居全省前列，线损“四分”统计清晰。由于成立了抄、核、收小组，该公司移动电器管理力度加大，无序违规用电基本杜绝，移动电器下火点建设和装表用电工作有望于今年全部完成。

优质服务水平显著提高。金溪县位于江西省中部，抚河中游，由于

成立了电力服务组，在物资及人员上保障充分，该公司在电力事故上反应快速，多年来应对了许多重大突发事件。2005年水灾，油坝乡整个乡电网瘫痪，配电台区90%都浸泡在水中，该公司临时从各供电所电力服务组中抽调40多名员工会同电力实业公司工程抢修人员一起，仅用了18天就全部恢复了供电。

多年来未出现安全生产责任事故。由于电力服务组负责电力工程项目的实施，消缺抢修和报装工作，各项安全措施通过班组予以落实，在人员和制度上得到了保障。

职工素质有了快速提升。实行班组化管理以来，由于职工可选择岗位变宽，职工个人工作特点得以发挥，一些当初的“短板”电工，由于在新的岗位上得到了新的个人舞台，开始爱岗敬业且努力工作，实现个人价值，有的成为了单位骨干。

阳光公司得以实体化运作。该公司将农电管理人员和工程安装维护人员分离，由阳光公司统领各供电所劳务安装业务，规范了劳务行为，巩固了劳动市场，为客户提供了满意的劳务产品。所有劳务收入一并上交阳光公司统一使用管理，使阳光公司在供电所“主辅分离”中走出了尝试性的一步。继2010年完成了100万劳务基础上，2014年完成了150万，预计2015年能达到180万以上。

“梯级晋阶”活动进一步深入。自2011年开展“梯级晋阶”活动以来，班组化机制与“梯级晋阶”活动相互促进、共同提高。“梯级晋阶”活动规范指导着班组各项工作，班组化管理为“梯级晋阶”活

动在信息收集、资料归档、流程规范、安全保障、职工学习等方面提供了有力支持。由于班组化管理的需要，职工须到供电所统一集中，接受工作安排，因此对“梯级晋阶”工作的常态化起到了保障作用。秀谷镇供电所更有凝聚力和战斗力。班组化管理消除了职工的短板，释放了职工的工作热情，职工的工作主动性和责任心进一步增强。实行班组化管理后，业扩、劳务各项收入明晰，各班组长及供电所管理人员参与本单位阳光理财小组，做到供电所财务的公开、透明、消除了误会和隔阂，职工更加团结，岗位更加专业，队伍更加有战斗力。

第五篇：班组建设调查报告

班组建设调查报告(精选多篇)

***供电所营业厅班组建设调查报告

一、调查情况

今年*****市供电公司启动了“塑文化、强队伍、铸品质”的供电服务提升工程，营业厅做为营销工作的前沿窗口，在“供电服务提升工程”中承担着尤为重要的任务，*****供电所营业厅为将工作落到实处，申报了创省公司“青年文明号”活动，并在2014年获得了省公司授予的“青年文明号”荣誉，同时该营业厅以此次创建活动为载体，以深化优质服务为目的，通过完善软环境和硬环境建设来强化班组建设工作。

硬环境建设中，****供电所今年采

取三项措施提高营业厅硬件服务质量。一是优质办公环境，更换了一批陈旧桌椅、电脑，添置了盆景植物，美化环境。二是清洁卫生责任包干到人，由当天营业厅值主班人员负责大厅的清洁卫生。三是安排专人负责报刊栏杂志、报刊的整理更新。

软环境建设中，首先规范了营业厅周例会制度，优质服务例会制度，并充实了会议内容，把以往传达精神为主的班会改为有讨论主题的“主题班会”，主题会使得每一位员工积极参与，大家畅所欲言发表各自的观点，形成了互动式的思想交流。二是利用业余时间组织学习，参加培训。通过学习新颁布的《供电监管办法》、《金牌服务》、《职工文明服务行为规范手册》，营业员了解了电力体制的最新动态，并提高了道德礼仪修养。通过参加sg186系统培训，强化了新系统操作能力。三是班组每月会定期对营业窗口的供电优质服务检查，并

将检查结果纳入员工月度绩效考

核，从而提高班组成员的业务能力和服务水平。四是积极参加团青活动。近两年，****所营业厅多次参与到为孤寡老人“送温暖”，进社区志愿服务，捐款献爱心，“五四”青年活动等。

二、班组建设存在的问题

尽管****供电所营业厅班组建设在不断完善中，但在实践中也存在了一些主要问题。

1、没有制定营业厅班组建设“小制度”，无具体文件操作，具体条款不明确，使得班组建设考核不细致。

2、员工的积极性和创造性还有待提高。由于营业厅日常工作的繁琐，千头万绪，员工大部分精力都投入到完成当月的经营目标中。工作压力大也同时影响了工作的规范化，标准化开展。

3、由于办公信息化加速，微机操作代替了过去的工作管理方式，员工的适应能力得到考验，而同时对新知识的学习积极性还需提高。

4、由于学习积极性欠佳，使得部

分营业员技术能力满足不了发展要求。不合理的分工，不均衡的工作量导致干活越多的员工越容易出现过失，而干活少的或偷懒的员工反而没有问题。

三、针对存在的问题采取的对策

1、根据各级公司经营方针和规定，联系我所营业厅实际，制定相应班组小制度。我所营业厅以精细化管理为指导，从强化窗口服务，细化服务范围，缩减服务流程，规范考核机制等方面加强班组建设，努力拓展优质服务。

2、在如何调动职工积极性上下工夫。首先党支部通过思想政治教育工作，消除员工在班组建设中产生的不理解、不积极的心理，让员工明白“创新是企业发展的源动力”，从而认识到班组建设的重要性。其次采取激励制度，通过每月在营业厅评选“本月最佳”并将评比结果公布在公开栏的方式，激励员工相互赶超。

3、在营业厅推行人性化管理模式，以精神鼓励为主，辅之以物质鼓励，多

举行有意义的集体活动，从而培养相互理解、同心协力的工作作风。

4、加强班组业务骨干的培养。重视员工学习业务知识，多举行营销业务竞赛活动，评比出第一名和最后一名，做到奖惩分明，激发员工学习积极性，让员工真正体会到有技术和没技术的区别，有利于提高班组的整体素质。

班组建设是一个长期的过程，而一旦规范起来就会产生立竿见影的成效，对整个公司的发展产生巨大推动作用。****供电所营业厅将把班组建设作为班组管理的一项日常工作来抓，持续推进工作制度化、流程化、规范化，全面提高班组人员的综合素质，精神面貌和工作效率。

公司班组建设调查问卷

一、班组概况

本单位共有班组组个，其它班组

本单位班组长中：

１、大学本科及以上学历名，大专学历名，中专学历名，初中及以下学历

２、25岁及以下名，26-35岁36-45岁46岁以上

3、高级职称名，初级职称名。

二、班组建设经费情况

1、班组建设经费来源是

2、用于班组长培训的经费占企业职工教育经费总额的。

三、班组长培养情况

近3年来，培训班组长人次，其中参加企业自行组织的培训人次，参加企业外部培训人次。

近3年来，在已培训的班组长中，集中面授人次，远程培训人次，集中面授与远程培训相结合人次。每次集中面授培训时间平均课时。

近3年来，组织了次班组长出国培训和交流活动。

近3年来，位优秀班组长选拔到各级管理、技术和领导岗位。

四、班组建设与管理现状

本单位公司制定印发了关于加强班组建设的指导性意见或纲要，制定了

班组建设的工作目标、实施方案和主要措施。是□ 否√

本单位公司成立了班组建设专门领导机构。是√ 否□

本单位公司主要领导担任班组建设专门领导机构负责人。是√ 否□

本单位公司主管领导定期听取班组建设工作汇报。是√ 否□周期为每月一次。

本单位公司班组建设归口工会管理。是√ 否□如果不是，归口管理部门是

本单位公司统一开展了班组创建活动，内容涵盖班组基础建设、组织建设、创新建设、技能建设、思想建设、民主建设、文化建设、团队建设和健康安全环保建设。是√否□

本单位公司定期召开班组建设工作经验交流会议。是□否√周期为每

本单位公司制定了班组建设工作统一考核标准，纳入对所属单位绩效考核中。是□否√

本单位公司开展了先进班组评选

和表彰活动。是□否√

本单位公司开展了品牌班组选树和宣传活动。是□否√ 本单位公司建立了人才，要重视在一线工人中培养中、高级技术人才。建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，不仅是创一流企事业的需要，也是公路养护部门走向市场，全面推向新世纪的需要。

班组建设工作调研报告

***公司全面贯彻落实省、市公司班组建设工作管理标准和考核标准，以提高班组管理水平，建设高素质、高技能的员工队伍，提升企业核心竞争力，推动公司科学发展为目标，扎实推进班组建设工作有效开展。

一、工作开展基本情况

1、成立班组建设工作领导组。总经理和党委书记任组长，分管副职任副组长，各部门负责人为成员，领导组办公室设在公司工会，设专责1名，同时下设班组基础建设、班组安全建设、班组技能建设、班组创新建设、班组民主

建设、班组思想和文化建设六个工作组，负责班组建设的日常管理和协调工作。

2、建立健全《**班组建设工作实施方案》和《班组长素质提升工程活动方案》，完善考核和奖罚机制。

3、制定班组建设工作工作计划和标杆班组班组创建工作计划。

5、按照省、市公司下发的班组建设细则和工作计划，每月对生产四类、营销五类班组进行督促检查。

6、按照标准化工作要求，统一班组工作规范和各项记录。

二、2014年工作打算

坚持以科学发展观为统领，通过抓标杆班组和一流班组创建，增强班组活力、提高员工整体素质、夯实安全生产基础，推动生产经营、优质服务、民主管理、精神文明建设、企业文化建设再上新台阶，促进企业核心竞争力的全面提升。