4R执行力工具

第一篇：4R执行力工具

精神层面激励 荣誉激励 兴趣激励 晋升激励 文化激励 榜样激励 感情激励 表扬激励......表 1:员工激励方法 零成本激励方法 真诚地握手说:“感谢。” 在其他员工面前赞扬一名员工 在公告板上粘贴肯定的评论信 写感谢信 给员工全家写感谢信......奖金

物质层面激励

优惠价格购买公司产品 纪念品......

低成本激励方法 给予 10 元的现金 颁发证书 发奖章 给予礼券 发给员工 T 恤或帽子......

表 2:零成本或低成本员工激励方法 户名 得分 打分人评语 来源 日期

表 3:个人品牌账户明细

名次

户名

存入加分

支出扣分

账户余额

表 4:个人品牌积分排行榜 1.适用范围:公司（包括办事处、分公司、事业部）内部员工之间。2.不同部门同事之间可直接加减分。3.同部门上下级、同级之间原则上不能加减品牌分，如果要使用，需依据特别程序。4.总经理可以为公司所有员工进行建议加减分，所有员工可为总经理进行建议加减分。表 5:品牌分的适用范围和使用场所

日期

工作内容 内容 1

预期工作结 果

执行人/ 配合人

结果完 成情况

惩罚 情况

原因与改进措施

XX 月 XX 日 结果 日工作 感想

内容 2 内容 3 内容......通过今天的学习要明确自己每天的工作是什么，时刻以 5 个 W、1 个 Y----who、what、why、Where、when、how 来要求自己，做好今天的工作。

表 6-1:项目启动阶段员工日结果汇报表

日期

工作内容 内容 1

预期工作结 果

执行人/ 配合人

结果完 成情况

惩罚 情况

原因与改进措施

XX 月 XX 日 结果

内容 2 内容 3 内容......通过今天的周质询会，使我认识到自己对结果的理解仍然很肤浅，有时仍错把完成任务 当做结果，致使真正的结果未完成而不自知。今后，我一定要加强学习4R 执行力项目内容，加深理解结果的定义，使自己的工作结果发生质的变化，完成真正的结果。

日工作 感想

表 6-2:项目实施中、后期员工日结果汇报表

4R 执行力项目结果--任务研讨会
要点: 结果是满足客户需求的，结果是客户要的，所以结果是由客户定义的。结果是用来交换的。结果也是一种商品。—工作的结果:交换个人的薪酬、福利、机会、个人发展......—生意的结果:交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户满意、客户忠诚......—学习的结果交换来渊博的知识和人生阅历......结果是可量化的，可检查的！结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。这种表象越是巨大，越是浪费。（周 质询会确保你的结果是公司和上级要的，符合公司的战略。）◎客户购买的是结果，不是理由！◎企业与社会交换的是结果，不是理由！◎企业

和员工交换的必须是结果，不是理由！经过一系列的培训，顾问组初步在 XX 公司中高层中导入了“做结果，不做任务”的理念，使中高层明 晰了对于“结果”的认识，深刻感受到了“结果”的重要性。同时，顾问组在公司内部召开分享会，来进一步巩固这种认识。

2.分享共赢的文化平台的搭建 通过执行力故事分享会、客户价值故事分享会、客户价值头脑风暴会等方式，将一种“分享彼此 成就、共铸成功之路”的方法和理念导入 XX 公司。大家在开放、真诚的氛围中交流学习心得，巩固变 革的成果，激发创新的热情。系列分享平台: 1.4R 墙 2.内部广播系统 3.企业邮件平台 4.企业文化内刊

3.打造一支执行型、职业化的经理人团队 3.1 个人战略规划制定:找出未来方向，重燃奋斗激情 个人战略帮助公司中高层建立一个清晰的中长期目标，帮助大家找到自己的根本矛盾，一旦把自 身根本矛盾解决，就解决了个人发展过程中的最大障碍，同时做到了将个人和公司战略相结合，建立 团队的向心力，与公司共同发展。成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台。顾问组通过个人战略培训(研讨会、一对一辅导、模拟宣讲会、正式宣讲会等）使 XX 公司的执行小组成员了解了个人战略的意义及制定方法，将个人目 标与公司目标协调一致，与 XX 公司一起共创未来。帮助大家找到实现目标所需克服的最大障碍，设计 实现目标的有效途径。3.2“客户价值”打造出了员工的职业化底线 客户是我们的衣食父母，为客户创造、提供价值是企业持续之本。管理者和员工通过思考客户价 值，可以更加深刻地理解什么是客户价值，如何在自己工作中创造客户价值。顾问组借助 XX 公司自己的例子，来说明如何去创造客户价值，将公司的利益与客户利益绑定，真诚服 务，荣辱与共。客户价值是一种责任，没有全体员工对消费者深深的责任感，就没有优秀公司的百年 基业。◎客户价值的底线目标:满足客户需求 ◎客户价值的奋斗目标:超越客户需求

第二篇：驱动执行力的四大类工具

驱动执行力的四大类工具

许多情况下，企业不是缺少战略或者资源，而是内部自上而下和自下而上对既定目标的实现，出现心有余而力不足的情况，工作的关键环节上、事情的重要细节上总是欠火候。多年来，泛太平洋管理研究中心曾为很多企业研究和提升其“执行力”。除了一线员工和关键人才、资源的到位，企业高管们应当清醒地认识到自己的位置所赋予的权力，以及可以发挥的不可替代的作用。这些作用的效果，不应当是听一招、学一招、用一招的过程。比如，战略规划、流程再造、精细化管理、全面预算管理等等，这些过程充满了宝贵的管理思想（也充满了MBA的色彩），但只是你管理工作中的工具之一，绝非全部。概括起来，你可以有四大类“招术”，可以作为提升执行力的工具。

第一，“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的工作目标或者结果。这方面，许多传统的方法已经被普遍采纳，比如预算、季度销售计划、项目投资最低接受的受益率（hurdle rate）等。当然，在非经营类工作方面，也有大量的“目标驱动”类工具可以采用，如员工在某类技能岗位的资质“达标率”、培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标，等等。这一类工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保证执行力的重要开端。当然，目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标，或者说工作阶段性进展的“里程碑目标”（milestones）。你或许觉得这是个相当简单的工具，但经验告诉我们，这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空，诸如“大幅度提升客户满意度”、“发挥内部部门协同效应”，但真正的含义只有领导自己知道，下属无所适从。有的管理者把“目标”和 “考核指标”混为一谈，“目标”多达十几个，大大削弱了下属对目标理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是绝对不能让步的。

另外，目标驱动类工具的使用，强调下属和团队的主动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时，领导者必须结合使用其他类工具，比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具，以确保执行力的到位。

第二个可以运用的是“流程驱动”类管理工具。所谓流程驱动，就是通过强调工作的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌，依次统一下属的行为，进而实现目标。企业（尤其是大型企业）中，流程并不缺乏，小到出差打的票据的报销流程，大到新产品的商业化推广流程，各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到：哪些重大工作依赖流程来完成更合适？有时，它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。

这里，我们举一个电信运营商销售的实际例子。泛太平洋管理研究中心近三年来帮助过多家省级运营商实施“网格化”销售管理的战略。所谓“网格化”，就是把某个区域的市场按照居民楼群、社区、农贸市场、集市、校园、街道、商圈等不同形态的客户聚集地，重新划分成销售的“格子”，实现在每个格子有专人或专门的团队负责销售和服务。对一个人口几百万的城市或者一个几千万人口的省份而言，这是一个浩大的销售网络。每个网格经理必须按照规定的流程每周、每月提交网格内的动态数据，在无需知道（也无法知道）网格经理的每天具体行为的情况下，依靠数据收集的流程就基本可以掌控网格销售的效率和业绩。另外，再结合第三方咨询机构独立抽查数据的取样，可以修正网格经理的信息误差。试想，如果一个网格经理连他所管辖的格子内的居民数变化、商贸集市频次改变、交费点服务质量变化等都说不清楚，他的销售业绩会好吗？绩效考核、奖惩措施又有何用？因此，在网格化销售的战略实施中，采用流程驱动网格经理的销售行为，就成为最佳的选择。

流程驱动类的工具在历史上已经累积了很多。比如，“流程再造”就是试图通过重新升级设计或简化设计原来企业内的某些业务流程，及时适应新市场环境的要求。再比如，“服务利润链”也是通过对（诸如商业银行、保险公司、娱乐场所等的）服务流程的重新设计，更好地反映新战略的要求。使用流程驱动类工具时，要注意的是流程宜简不宜繁，宜外不宜内。什么是“宜外不宜内”？就是检验流程的标准必须是：是否提升客户的满意度，是否提升销售业绩，是否提升企业品牌。我见过的最糟糕的例子是，一家商业银行为了贯彻所谓“风险控制”策略，把原来的信贷审核流程设计得更精细，不但内部成本大幅上升，外部客户的贷款申请批准周期也从过去的两天变成十个工作日！

第三个是“规则驱动”类工具。顾名思义，规则驱动类工具就是要求下属照章办事，遵从企业章法。让我们还是以上面的“网格化销售”案例为例。网格经理的销售和服务行为是通过“流程驱动”来实现的，但诸如仪表、形象等，则是通过明确的“规定”来做到的。比如，网格经理必须佩戴统一的胸牌和穿着统一的制服，对销售技能的达标，也是按规定考试完成级别认证，才能享有对应的职称和待遇。现代企业里有大量的规则类工具。比如，员工日常行为管理基本靠一本“员工手册”，就可以覆盖80％的要求；打卡上下班考勤制度、知识产权类产品复制和外出携带的登记制、内部财务管理制度等，都有效地解决了相当一部分企业的内控风险。

在泛太平洋管理研究中心，客户至上的原则要求，去客户端开会必须遵守“双十原则”，即必须提前十分钟到会，会后比客户晚十分钟离开；“无天气原则”要求泛太平洋的咨询师没有任何“天太热”和“天太冷”的理由摘掉领带或脱下西装。

企业高管们必须认识到，“规则驱动”类的管理工具不是指名目繁多的各类规章制度，而是从战略的高度来判断哪些规则（或制度）从业务形态和战略要求上最适合用“规则”来驱动执行力。一个食品制造公司，从供应商关系、原材料选用和检疫，到生产的每一个环节，再到包装、封存和第三方长途保温车的运输，任何一个环节的错误，都将直接影响多年建立的品牌。这个公司当然有一系列的业务流程，但“规则驱动”，或者说规章制度，作为硬性的标准，应当成为该公司最重要的管理工具。

最后一个是“文化驱动”类工具。企业文化的核心是企业的价值观。一个优秀的企业，它的企业文化就像空气，弥漫在企业的所有角落，也催生各类有益的情操和行为。

仍旧以上面的“网格化销售”案例为例。一个省级通信运营商在全省的“网格经理”有1,500多人，分布在十多个地市。要做到服务至上、客户至上，客户经理时常需要超时加班工作和处理一些规则和流程规定之外的事情。有的客户经理甚至不惜花自己的钱请客户喝茶，步行至偏僻村庄受理业务。这个企业的价值观中，“做一项有意义的工作”、“做一个有意义的人”、“做一个持续成长的人”等，深深根植于客户经理的心中。

同样，在许多成功的企业里，管理者充分运用了“榜样的力量”、“学习和成长的进阶”、“美好未来向往”、“责任公民和使命员工”等各种不同文化驱动、价值驱动的工具，有形和无形地提升了企业的战略执行力。

然而，有些企业的管理者对文化驱动类工具的使用是存在误区的。比较典型的错误，是过于放大企业文化的重要性，认为企业的许多事情通过建立适当的企业文化就可以解决。这是个比较严重的错误认识。当企业遭遇恶劣的外部竞争环境或经营困难的时候，优秀员工的流失是不可避免的，指望企业文化留住他们，让他们“爱厂如家”，勒紧腰带忠诚于企业，实属少数人能做到。没有一个强有力的盈利模式和业务战略，企业很难依靠文化回天。另外一个误区，是管理者认为企业的文化环境或价值观体系涵盖得越全越好，导致企业没有一个清晰的“文化定位”。你能告诉我，某个企业提倡的 “创新、合作、勤奋、服务、效益、和谐”的核心价值观是什么吗？事实上，许多成功企业的价值体系高度聚焦。苹果公司的“创新”、沃尔玛的“成本意识”、丽思·卡尔顿酒店的“上帝般服务”、亚马逊电商的“快捷和靠得住”等都证明，既简单上口又能帮助员工落实到行动中的价值观最有效。

多年来，中国企业在文化驱动类工具的使用上远远多于西方企业，这可能与中华民族特有的“仁、义、礼、智、信”价值体系的影响有关。我们的企业家还是讲究“和为贵”，能“两全”的就尽量成就其美。西方企业的高管在使用文化驱动类工具时，更多的是与企业的业务战略结合。也就是说，文化要服务于企业的发展战略。在企业文化的研究中，目前对此尚没有明确的结论。我个人觉得，从人性出发来看待文化类工具的应用，本质上是一致的，没有多大必要去区分中西方企业的不同侧重。

第三篇：提高执行力的有效工具-ERP软件系统

实施天思ERP要强硬抓两手

实施天思ERP，要两手抓，并且两手都要硬。

两手抓，一手抓数据标准化，一手抓工作模式转换。

两手要硬，就是硬指标，必须不打折扣的执行。

作为一个多年实施ERP的专业人员，从很多成功与失败的教训中走来，我发现ERP应用好的企业，对于上述两点是贯彻比较好的。

ERP实施初期，首先要抓数据。我们接触的大多数制造企业，多年来没有ERP，形成了很多的信息孤岛，数据与数据之间，有很多冲突。比如说货品代号，采购部门、仓库部门、技术部门很可能就不统一。甚至可能出现一个货品多个编号。这样对于管理来说，就是一个大问题，就容易产生物料管理混乱。

数据问题，基础数据首先要标准化，要没有错误。这个方面的工作，可以由技术部门主导，与他们协商确定解决的时间。如果完不成，就要进行负激励，如果按期完成，并且质量可靠，也可以正激励。技术部要把货品全部重新梳理，编码，名称规范化。货品编码作为统一的标准，以后要在全公司执行。另外技术部要负责BOM，工艺路线的数据梳理，并最终确定。对于基础数据问题，必须重视。并且按计划，保证质量完成。这是第一个硬性指标。

第二点要抓工作模式转化。ERP上线以前，客户他们按照他们原有的工作模式，一般是纸质表单，Excel、Word文件，报表等。这样的工作模式，势必是分散的，数据链中断的，在实施之初就要明确告诉客户，ERP是一项工作方法、工作模式的改变，这种改变在ERP的成功应用中，是必须的。很可能有些人不适应，这种不适应是正常的，但必须无条件接受，并加强学习，最快时间适应。如果经培训还不适应，就要换人。ERP实施有句俗语，叫“不换脑子就换人”，这不是说着玩的。

未来企业的竞争，首先是管理的竞争，管理模式先进与否的竞争。商场如战场，谁有最先进的武器，谁有更先进的指挥系统，谁就是王者。ERP，对于企业来讲，就是先进的管理武器，就是先进的指挥系统。企业必须ERP,才能在激烈的市场竞争中获得生存权与发展权。

第四篇：材料工具管理制度

规 章 制 度

(四)材料工具管理制度

一、材料领用根据模具配料单，填写领料单，由主管经理签字后到仓库领取。配料单以外的增补领料，必须在领料单上注明增补原因，再以组长确认主管经理签字后方可领用。加工后的余尾料一律交还仓库保管,不可随地乱扔，违者按规定处理。

二、砂纸、油石、油类、手套等消耗品领用，均须在领料单上注明用途，经组长确认再由主管经理签字后仓库领用。

三、借用工具由仓库保管员保管，借用人必须在仓库保管员作借用登记手续后借取，借用人对借取工具负有保管及使用权，用完后及时归还仓库，同时作好归还登记手续。无故损坏或丢失借用工具，借用人必须按原价的50%~100%赔偿。

四、公用工具如吊环、钢丝绳、铁棒、铜锤、木块、板手等，放置在规定位置，使用人用好后自觉将工具清理后放回原处，用后随地乱扔或不放回原处的规定处理。

五、领用工具由组长负责领用保管。工具领用必须填写领料单并由主管经理签字后到仓库领取。领用工具久用报废后，需再领用必须以旧换新。

六、仓库保管员负责管理库房材料和工具，负责材料和工具的领用登记。每月按模具编号统计并每月5日前上报统计表。

深圳市鸿骏达塑胶模具有限公司

2001/11/12

第五篇：工具申请书

篇一：工具申请 申请

尊敬的领导： 您好！

因安装监测监控设备及各传感器调校，需购买以下设备，均为急用物品，另需校验室一间，请领导给予批准。主任：

调度室2011-06-25篇二：工具申请报告

工具申请报告

一、手钳两把（8寸）

二、木工钻 两把

三、活动扳手

四、梅花扳手

五、紧线器

六、工具包

七、断线钳

八、小鬃绳

九、水泥脚扣

十、保安带

十一、应急电源线盘

两把（300×35）两把（22×24）两把（1.5t、1t）两个 一把（70厘米）一条（10米）七双（包线员派发）七条（包线员派发）一盘（30-50米两相）张川线路维护站

2012.8.28篇三：工具申请

关于各营业部门配备运作工具的通知

总yz发〔2010〕42号 各部门：

根据2010年3月5日前各营业部门的反馈，现将全公司各项运作工具的配备情况以及各个区域的运作工具配备情况公布如下（各营业部门的运作工具配备情况请看附件）： 全公司各项运作工具配备情况： 各区域运作工具配备情况：

包装辅料、制单辅料）缺少或申请不及时，造成操作难度的加大和操作费用的上升，部分货物包装破损未经修复就让客户签收，造成客户签收不满意，货物

破损理赔金额增加，且对公司品牌推广造成很大的负面影响。为提高部门运作质量，提高客户满意度，扩大公司影响力，现要求各部门对缺少的必备运作工具进行申请。

1、自通知发布之日起到7天内，各部门通过走流程对缺少的必备运作工具

（包括包装辅料、制单辅料）进行申请并将流程号以oa形式发到运作督导部梁前丰邮箱。如因特殊原因确实不需要配备的，须自通知发布之日起到7天内以oa形式发到运作督导部梁前丰邮箱进行说明并备案。

2、对于必备的包装辅料，制单辅料等消耗性用品，各部门应该在辅料用完

之前及时申请，不得用完以后才申请，如果因申请不及时而产生的相关责任和费用，将由部门全部承担。防水油布（雨布）为借口不进行卸货。

4、所有到达部门都必须配备液压叉车，还没有配备液压叉车的营业部门必

须及时申请。已有液压叉车的部门在卸货时必须按公司文件执行，如果出现液压叉车损坏或其他特殊情况，必须提前电话通知运作督导部备案，否则将不予补费用。

须当日以传真方式（必须附带图片）上报运作督导部及行政部，并于报损之日起15日内自行与行政部联系进行修理或重新配置（包括往返总部修理日期）。到达部门叉车损坏在报备期间而造成的额外操作费用可向收运部门协商收取，如产生费用纠纷，则由运作中心异常业务管理部进行费用划分。

6、对于报备15日之后运作工具仍未修理完好而产生额外费用的，一律由 到达部门自行承担。

7、自本通知发布之日七天后，对于既没有备案又不打流程申请必备运作工

具的部门，不得以缺少必备运作工具为理由不进行相关操作。对于货物破损不得以任何理由拒绝修复，对于可修复却以各种理由拒绝修复的部门，造成货物异常签收和理赔的，将根据相关文件处罚和划分责任。附件： e: 全公司各营业部门工具

特此通知！新邦物流总部

二○一○年三月二十八日

主题词：营业部门 运作工具通知运作督导部年3月29日发

2010