销售人员试用期培养考核计划

第一篇：销售人员试用期培养考核计划

销售人员试用期培养考核计划

第一周 新人训-熟悉公司

1、熟悉公司规模、环境、组织架构及经理人员分工；（20分）

2、熟悉公司各项规章制度（人事、财务、销售等）、工作流程、行为规范；（20分）

3、熟悉财务知识，了解公司业务费用相关规定；（20分）

4、熟悉本岗位的工作职责及本部门同事；（20分）

5、准确熟练地介绍公司及所在部门（优势）；（20分）

备注：新人训满分100分，80分合格

第二周 熟悉所售产品

1、熟悉产品种类、型号、选型方法 产品知识考试；（30分）

2、熟悉产品的参数值以及特殊情况下的产品推荐；（30分）

3、准确介绍所经销产品（优劣势）；（40分）

第三周 熟悉产品销售、业务流程及价格体系

1、熟悉产品销售知识；（30分）

2、熟悉公司业务流程（合同签订、货款确认、发货、退货、换货、发票交递等主要流程）；（40分）

3、熟悉产品价格体系及在对外报价时应注意的问题；（30分）

备注：产品销售、业务流程及价格体系满分100分，80分合格 第四周 学习如何寻找潜在客户，客户拜访流程及拜访技巧

1、熟悉如何选择目标客户；（40分）

2、熟悉电话约访和面对面沟通方式及异议处理；（40分）

3、熟悉售后服务的内容（能提供怎样的服务、服务提供的时间）；（20分）

备注：在指导老师的安排下随同拜访并考核；满分100分，80分合格

第二个月 学习与客户交流并建立客户关系

1、继续在指导老师的安排下电话约访客户和拜访客户，在拜访过程中学习挖掘客户需求、客户生产状况及产品用量的方法，加强销售技巧的经验积累。（上半月）

2、能独立拜访客户，整理客户资料，建立客户档案，按要求及时完成各项报表，并提交指导老师；（后半月）

3、整理在销售过程中发现的问题及应对处理的方法；

备注：月拜访量（电话拜访不少于120或面对面拜访不少于40）； 第三个月 “提高客户跟进能力，提高开发客户的实效，提高客户维护能力。”

1、提高客户分析、电话约访及面对面交流的能力，并提高各项知识和技巧的理解及运用" 养成客户拜访习惯。

2、跟踪客户采购的进展情况，在适当的时候拜访客户，提供报价和产品优化方案

3、运用价格策略根据不同的客户和客户的不同，提供合适的报价，提高拜访和成交率。将成交的用户达到1人以上；

第二篇：人员考核培养

考核者如何培养员工的自尊心

考核是研究人的优点，发挥人的长处，限制人的短处的一种流动式管理活动。每个考核者在日常生产中，要最大限度的发挥每个人的优点；最大限度的挖掘每个人的潜力；最大限度的限制每个人的缺点。在员工的行为中，自是绩效上的考核者，又是规范上的教导者，同时也是理念上的传导者。

自尊心是员工的一种心理需要，它表现为自尊、自重、自控。在工作中自尊心直接影响一个人的情绪体验和意志行动。一个人的自尊心的心理需要如果得到满足，就会在工作中体验到安慰和欢乐的情绪，反之就感到紧张和不快。

企业绩效考核管理是一件非常不容易做好的工作，如果考核者不具备一定的考核素养，面对各个工种、岗位不知怎样去研究员工的自尊心和行为及对考核发现的问题不进行有效的管理，将带来一种不良职业风气的形成，否则积累沉淀，就难以调整，考核也就失去了作用。员工身上的自尊心大多都以切身利益和企业效益及激励有关，每个人的自尊心地不一样，有的自尊心较脆弱，有的自尊心欲望高、依赖心大，近功求胜心切，各种竞争力或多或少都存在一些唯心的意识，管理者的某种决策和某种疏远、冷落或嫌弃，都会损伤他们，使他们走向自暴自弃。比如：员工所遭受的不公正的处罚和激励及评价，常常使他们自尊心受到不应有的伤害，从而产生自卑感，丧失上进心。那么，考核者如何培养员工的自尊心呢？下面对考核者如何培养员工的自尊心提几点参考性建议：

1、考核者在日常管理中，对各岗位员工在工作中表现出来的工作合理性、工作积极性、工作协作性、工作自主性、工作责任感、工作纪律性等要及时给予业绩的肯定，精神文明也好、物质文明也好，做到能激励的激励，该表扬的表扬，最好赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。员工取得了成绩，要及时给予肯定、表扬；员工犯了错误，要及时给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。考核者的处罚目的在于“惩前毖后，治病救人”，真正让考核达到提升员工爱岗敬业的自动自发的动力。

2、不要激化矛盾，有错必纠，有过必改（切记不要以罚代管），有功必有赏，激励要公平公正，令每个被考核者心服口服。如果员工有功劳而不奖赏或只罚不奖，员工会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。

3、每个工区、车间、部室团队必须讲究纪律，考核者不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚及暗中庇护（考核者对员工制度的遵守没有初犯和念其初犯不罚之说），如此很容易引起员工的反弹。所以从领导到员工，考核者的原则是有过必罚、有错必纠，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致，彻底消除“老好人”之说。

4、考核者对每月考核出现的问题按部门和岗位人员数，进行组织反馈面谈或诫勉谈话（部门存在问题的由部门负责人参加；岗位存在问题的由班组长参加；员工违章违纪受到处罚的由当事人参加），切实让每月考核工作标准化和规范化，考核者要周期性或月度性为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，考核者要向部门管理者进行考核释疑，让存在问题的部门、岗位和个人及时了解被考出的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划。在反馈面谈时，要做正确的引导和鞭策，严格执行考核标准并明察秋毫做好详细解答。除此之外还要尊重他人意见，让员工认识到考核的重要性和自尊心的维护，使沟通面谈产生生产力，产生凝聚力。

5、考核者要知道员工的问题在那里，帮助员工搞好向上属领导的建议和现场的工作指导，让员工理解自是考核他，也是帮助他。考核者要知道员工重复出现的问题是哪些？帮助员工找差距、弥不足，按照规程和流程指出员工的不足和最佳工作位臵，使员工认识到考核能给自己带来工作便利和好处。考核者要善于洞察员工生产过程中存在不足的隐藏部位和深层次发现不了的问题，要采取有效措施进行挖潜，对妨碍企业计划、目标管理和效益管理的现象

及妨碍员工切身利益和安全保障问题得以整改和落实。

6、考核者要立足于员工的岗位责任制和生产计划任务上进行对口问责，让员工认识到本人岗位责任、位臵和计划目标要求。有目地的去培养员工的理论能力，在实践中锻炼员工的实践能力，继而找到员工的考核不足，去促进员工学习理论知识，在不断学习、不断锻炼、不断工作改进过程中，使员工走向成熟，走向自信。考核者心中要有定力，不能让员工左右自己的考核心智。不要害怕失败，失败是每个考核者人生中都会经历的事情。重要的是学会总结经验。相信自己能够做到最好!提高员工自尊心，必须先从提高员工自信开始，学会关心和帮助他人，主动为集体和他人做力所能及的事，从而使集体和他人因你的存在而欢乐、自豪。这样，你在员工的心目中的价值就会自然地增长，你的考核工作也会越来越充实，越来越得心应手。一个合格的考核者要以自信心、进取心、责任心和荣誉感赢得员工的自尊心。自尊心是员工前进的动力，他与自信心、进取心、责任感以及公司效益、荣誉感等紧密相联系，共同构成员工的积极向上的心理品质。因此，尊重和培养员工的自尊心，科学地培养员工的自尊心，是考核者不容忽视的问题。

7、考核者的任务之一就是让员工树立工作自信心。当他们情绪低落或沮丧时，要鼓励他们；当他们遇到困难，要设法解除他们的畏惧心理和消极心理，并引导他们怎样去超越自我和克服困难的方法，及怎样靠自身的力量克服自己的缺点。在管理中每个领导者和考核者都有责任帮助员工找到这种“自身的力量”，这样才能使员工自尊自爱，具有自知之明地不断提升自我，克服自己的缺点和弱点，发挥自己的优点和长处。

8、要提高绩效考核业绩，首先必须得要求员工改进业绩，需要员工由差劲的业绩提升到满意的业绩，逐步让员工在成功的基础上做得更好。其次培养员工的自尊心，是业绩考核辅导流程，此项工作要建立在你和员之间的同事关系之上，共同学习，共同进步，这种关系最终将增强员工的自尊心。边考核、边辅导是考核者应该做的工作。自尊心和上进心来自于员工需要提高自己业绩水平和排忧解难技巧的自我意识之上，是上下级之间相互协同的一种关系。作为业绩考核者，要做好施教，每项考核指标必须取得企业所需要的成果。但仅仅靠一个考核者完成不了，必须通过他人的共同协同来完成任务。考核者必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言面对员工的期望，包括告诉他们所考核的结果、质量水平及计划目标完成情况，让员工清除不尽责的后果，给员工最恰当的帮助。

9、绩效考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；绩效考核的根本目的是为了不断提高干部、员工的职业能力和改进工作绩效，提高干部、员工在工作执行中的主动性和有效性；作为企业考核者要确认员工哪些工作是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。领导者的自尊心和员工的自尊心是相辅相成的，考核者的工作推进要体现对干部、员工、自身和组织的负责精神，建立彼此信任的相互关系，注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。鼓励对方讲话，要多听、多问，以一个公平公正的心态焕发出干部、员工的激情与壮志，为企业做出应有的贡献。

《3p模式—中国企业人力资源管理操作方案》 林泽炎编著 中信出版社2001年出版

《现代管理制度、程序、方法范例全集—人事考核卷》 彭剑峰 包政编著 中国人民大学出版社1993年出版

如何培养员工的韧性 方法一：沟通100%

飞索中国：全方位沟通

你肯定玩过传话游戏吧？回想一下，一群人站成一列，位于排首的家伙将一句话挨个咬耳朵地传下去，列尾的同志最后接收到的信息，永远与排首的老兄一开始拿到的信息相差十万八千里。其实这个游戏，大公司的职员们天天都“乐此不疲”地玩着，只是作为个体的员工却浑然不觉。

总经理接待日

事实上，沟通不畅是企业的通病。不过在危机之下，如果内部沟通仍然不畅，企业可能离破产倒闭不远了。或许，飞索中国的全方位沟通经验值得我们借鉴。

如今每隔一周的周五下午3点半，飞索中国总经理卢宝财都会准时参加“总经理接待日”。在会议室中卢与随机挑选的20名员工──他们有可能是最普通的操作工、部门助理，或者主管──围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。是的，不管这些问题有多大──“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎──“工间操的带操动作该换一换了。”甚至包括某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。

一般而言，在大部分公司，类似这样的高层与下属的沟通，要么是普通员工向企业最高层“发炮”的机会，要么流于形式，可在飞索中国，这种沟通形式却成为员工表达最普通、最日常问题的机会。

“沟通必须面对面。”卢宝财说，“要有心对心的交流。”这位马来西亚籍华人用不熟练的中文一个字一个字地向记者表示。基本上，他还不会自如地用中文开玩笑，但与他对谈却令员工感觉轻松。除了每两周会和他面对面交流以外，在健身房和员工餐厅里也能遇到他。每个季度结束时，他会召集全公司所有员工，向大家宣布集团本季度的业绩。人们不会觉得他高高在上，在“总经理接待日”，员工自由提问，没有人打哈哈，也没有人会想着是不是该先夸夸领导。他们的问题当场就能得到老板正面答复，而不用担心问题太难，或太幼稚。

“我建议”制度

当然，在飞索中国，“总经理接待日”并非员工们的惟一沟通渠道。与“总经理接待日”交替举行、同样隔周一次的“经理接待日”，是公司管理层其他人和普通员工一起开同样的圆桌会。再往下的各个部门，圆桌会则每周都举行，由部门主管主持交流。

与此同时，公司还有一个“我建议”制度，员工可随时在一个特定的内部网站上，对公司的任何事务提出建议，并且公司规定被建议者──总经理、经理层，或者被建议者──必须在一定时间内给出答复。但同时，公司鼓励的员工建议应包含三个部分：发现的问题，想法，以及解决方案。“这不是一个发泄怨气的场所，”员工关系经理林旭说，“我们希望提意见的人同时能想想解决办法。”

克莱斯勒汽车公司前任董事杰里·格林沃德曾经把大公司内的沟通状况比喻成为一种孩子玩的游戏。他说，“如果住隔壁的两个少年有事要商量，他们只需走过草坪讲几句话就弄清楚了。可是如果这两位少年是大公司的两个不同部门，那就有趣了。一位少年先告诉他哥哥，他哥哥告诉他妈妈，他妈妈再告诉他爸爸，他爸爸走到隔壁告诉隔壁那位少年的爸爸，爸爸告诉他妈妈，最后邻家少年终于得到了那个消息，可是他却在纳闷„隔壁那家伙到底想告诉我什么呀？，”多可怕，这种拙劣的沟通效率完全背离了公司的本质：以最小的成本获得最大利润。

正如平衡计分卡理论提出者罗伯特·S·卡普兰所说，“没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略，惟有当战略的确变成了每个人每天的工作，每个员工能理解并有动力执行之时。”处于变革中的公司，在执行一个新战略时，沟通不到位必然遭致变革失败。

方法二：360度绩效考核

金盛：如何培养高绩效？

或许在公司每年销售收入翻番的大势下，每个人都能拿到同样多的奖金。可如今，那种时代恐怕已经一去不复返了，奖金总额减少，鉴于大部分中国企业虽有绩效流程却事实上不区别出绩效好坏员工，所以从整体上看，每位员工能拿到的奖金在减少，当然也包括优秀员工。长此以往，优秀员工必然会离开公司。华信惠悦北京分公司总经理林杰文表示，“在中国的企业，无论是跨国公司、国企还是民企说是有绩效目标

但太虚无法衡量，或未达成目标也不会受到惩罚。”也就是说，在中国，所谓绩效考核流程其实形同虚设。危机之下，留住优秀员工对公司非常重要，只有敢于彻底实施绩效考核，才能让公司走得更稳健。或许金盛的一整套绩效体系能给我们不少启示。

金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）在2009年有了一个新的目标——金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性工作延展至贯穿全年的事情。

“2012护照”（Passport2012）

这是金盛特有的一个员工发展计划，其目标是让金盛的每位员工清楚自己对金盛2012计划将做出哪些明确而具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达到2007年的3倍，通过此种增长每位员工都可以分享到公司经营成果。

不过，一组权威数据显示，在美国，只有51%的资深经理（在英国，只有31%）的个人目标与战略有联系；只有21%的美国中层管理人员（在英国，只有10%）的个人目标与战略有联系；只有7%的美国一线人员（在英国，只有3%）的个人目标与战略有联系。可见，让每位员工都很清楚在新战略中起到何种作用并非易事，这其中一层层的下达效率很重要，最终通过什么形式让基层员工把自己的那部分“战略”烂熟于心也很关键。

自“2012计划”后，金盛每位员工都持有一本“2012护照”，这护照记录着员工个人在金盛的职业发展：每次绩效考核结果，上级管理者评价，同事的认可和鼓励，员工自身心得，每次职业发展机会，所获得奖励。这本护照能使员工清晰看到自身发展经历，在激励员工努力完成个人职业规划的同时，也为达到公司发展目标做出贡献。

建立科学的人才评估及发展策略

金盛的人才评估把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，其后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛人力资源部认为，公司应有勇气去区分对待不同类型人才，一个健康的工作环境应该能让每位员工都看到，什么样的工作作风和价值观是被倡导的，而什么样的行为或态度应该被淘汰。

金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，此过程会细化到每个被评估员工的强项、弱项，与此同时为部分员工设计有针对性的培训、发展计划。

人性化的平衡计分卡体系

金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，其考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致。比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己岗位，有的人有潜质成为领导但还需要辅导开发，还有的人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适位置，最后一种人则有可能会被淘汰。

首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。

绩效管理流程

金盛的绩效管理总流程设定主要分为四步：

1、目标设定（2月～3月），经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1～5分的评分。

2、“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即

在员工所需技能和行为上达成共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些不足，有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训计划，帮助员工完成发展规划。

3、年中审核（7月～8月），根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标做一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。

4、年末审核（12月～2月），进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。

双向绩效考核和员工申诉渠道

考虑到绩效评估多少带有主观因素，金盛尽量从机制上将这些不公平现象最小化，如金盛对高层管理者绩效采用360°考核方法；对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见；员工考核包括直接上司和上司的上司的两层评价。

尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但金盛仍然设立了一些员工申诉通道，如果员工的投诉被共同认可，公司将要求申诉者提供证据，所以金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下这种证据。如：在员工试用期，管理层也将获得一张每月的会议记录表格；之后半年、一年，公司会一直做能力评估，双方打分皆由事实说话。

鉴于在公司成长和扩张期，将不断有新的管理者出现。金盛于年中、年底在全国范围内开展一些领导力课程培训，以强化管理者如何做好人员管理，跟员工沟通，对员工工作效果做出评估。

方法三：弹性工作制

“弹性”升级中

到现在，安永会计师事务所税务部合伙人田雯琦已经享受弹性工作制的好处达一年之久，有时家里孩子无人照顾，田雯琦会申请半年到一年的职业长假；固定的每周某一天出于家庭原因需申请短一点的工作时间，公司会通过审核给予特殊的工作时间表。

事实上，此前田雯琦在美国工作时，每周三在家办公，平常周围的同事每个人的上班时间也都不太一样，只要一天工作满8小时，员工可以自由选择几点上班以及几点下班。

弹性工作制的效用

统计数据显示，在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，其中包括施乐、惠普、微软等著名企业。令中国职场人士高兴的是，如今这股“弹性工作制”的风已经刮进跨国公司中国区，甚至某些中国本土企业。何谓“弹性工作制”？即指在完成规定的工作任务或固定工作时间长度的前提下，员工可自由选择工作的具体时间安排。笼统地说，实行弹性工作制，能在一定程度上让员工自己管理上班时间：一方面在赢得更多可自由支配时间之后，员工可以更灵活地处理生活和工作的关系；另一方面，员工上下班可避过交通拥挤高峰期，免除因担心迟到或缺勤所造成的紧张感；随之而来的是，由于员工感到个人权益得到尊重，因而产生更强的责任感。

弹性工作制升级版

宝洁中国在2007年就已开始推行“在家办公”的政策，员工可在每五个工作日中选择一天在家办公。这种调整可以使员工节省浪费在上下班路上的时间，同时员工可以在家高效地完成工作。据了解，除了每周一天在家上班的福利外，宝洁公司员工还可以申请一个“非全职工作”。员工可根据自己需要，申请一周工作3天或4天。在这段时间，员工根据自己每周的工作时间，拿60%或80%的工资，但公司不会扣发员工的其他福利，比如说社会保险金、意外保险等。

在微软，员工也可以与部门上司协商上班下班时间，每个月有两天可以选择在家办公。安利上海公司的员工也可根据自己需要，早上推迟半小时上班，下午推迟半小时下班，以避免地铁、公交高峰期。在联想公司，除核心工作时间外，员工可以根据需要选择早上的上班时间和下午的下班时间，只要满足一天8小时的工作时间。

第三篇：销售人员考核

销售人员考核的八大硬性指标

一：陌生拜访的客户数量

没有陌生拜访，亚克力哪来成交客户？这一点，大家都知道。亚克力我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找亚克力和筛选出来的。拜访的客户数量越多，亚克力掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦，不畏拒绝，精诚所至，金石为开。新进的业务员怕生、怯懦可以理解，有机玻璃但不能纵容，丑媳妇总要见公婆，有机玻璃制品端了销售这碗饭，是由不得你畏畏缩缩的。企业一定要在考核中做出陌拜的硬性规定，规定出销售人员一天，或一周内要见的客户数量下限。以饲料行业的整体情况而言，有机玻璃一个好的销售人员如果一天不约见三到四个客户，无疑都是失败的。有的销售人员陌拜时不事先做好充分准备，既不预约，有机玻璃制品也不收集要拜访的对象资料，仓促上阵，结果客户门口的保安就将他搞定了。我曾经听一个保险公司的销售人员说，有机玻璃当他登门拜访客户的时候，他最开心的是客户不在家。这样既可以慰藉心灵，又可以为失败找借口。有的销售人员总是在工作汇报中大说特说路难走，厂难找，脸难看，人难见，有机玻璃第一脚踢不出去。这样的销售人员或许也会有同样的心态。所以我们不管销售人员采取什么上三滥，或下三滥的手法，考评的第一个硬性指标就是见人，见到人，并且要将见的人资料及会谈情况带回来。如果一个销售人员总是抱怨客户不给面见的时候，你还指望他将公司的产品销售出去吗？

二、新客户的开发数量

新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，亚克力是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高？企业要规定销售人员的每个月，或每三个月开发的客户数量。当然，有机玻璃这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。有机玻璃制品对新进销售人员，企业要做的当然是提携和扶持，哪怕其开发了一个很小的客户，或者前期的成交量还不足以维持销售费用，企业都要给以肯定，毕竟苍蝇肉也是肉，谁能断言，亚克力今后它不能成为一个老鹰级的客户呢。

有的企业大搞销售龙虎榜，有机玻璃每月的销售成绩直接上墙，有机玻璃制品每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金，发证书，亚克力制品以此来达到激励销售人员的效果。饲料行业因为它的特殊性，一个销售人员的业绩不可能在短时间显山显水，那我们要给销售人员一定的时间过渡。当然，我们是在确定这个销售人员是想做一点事的前提下。但是一个新进销售人员三个月有机玻璃或更长的时间完不成新客户的达成指标或根本没有新客户，或一个资深销售人员仅仅维持在以前的那几个老客户吃老底，那么，这个销售人员就一定出了问题。前者可能是工作懈怠，可能是销售方法和技巧有问题；后者可能是在酝酿跳槽，身在曹营心在汉了；当然，也可能是企业的激励机制没有到位，亚克力总之，企业要针对这些情况做好应对措施。

三、老客户的流失数量

老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户知根知底，合作年数长，压克力产品熟悉度高，兄弟情谊深，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。家有黄脸婆，如果你长期不管不问，她也会冷不丁要造你的反，更何况是客户。销售人员有事没事，不妨常到老客户那里转转，送几件小礼品，亚克力老客户有个红白喜事去捧个场，企业有什么活动给他送一张邀请函，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系往往是超越产品本

身以外的因素。对待老客户压克力制品，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。有机玻璃制品于是客户无可奈何地告诉你：禽流感啊，猪高热病啊，原料上涨啊。这些都是配方调整的理由。你相信吗？你相信了，说明你脑袋缺根弦。配方调整为什么拿你开刀，分明是你招子不亮，有机玻璃这段时间走得不勤嘛。

一个老客户的流失，我们可能两个新客户都弥补不过来。老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对手趁虚而入，亚克力我们白白丢掉了这一片市场，痛心不痛心？如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户，不但是他本人，做为负责任的企业，我们都要静下心来，为他开一张“诊断书”。

天下没有不散的筵席，但为什么我们不能将这场筵席进行得更久一些呢？

四、销量的增长率

销量增长谈何容易？但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益？销售人员庞大业务费用从何支出？从长远计，销售人员考核的最重要的指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解，一个当然是新客户的开发带来新销量，亚克力制品这一点无需赘述。另一个呢？大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案，已经用开了，再加也加不进去了。有机玻璃换位思考一下，企业就你在发展，客户就不发展了吗？即便客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试下吗？我们在超市里买锅，聪明的营业员有机玻璃制品绝对会给你推荐锅铲，碗筷，甚至是一块抹布。我就不信，他能用多维，就不能再试下多矿吗？商机无处不在，一个销售人员在企业现在产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销量怎么可能上得来呢？我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，亚克力制品我们推荐一个新品种，比我们向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。

五、回款率的高低

一个销售人员将产品销售出去，其销售行为并没有结束。如果这笔货款没有及时入账，所谓的业绩还是纸上谈兵；如果长期不能入账，那等于给企业带来了一场恶梦。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要加强对客户资信能力和支付能力的的评估，加大追款力度。在合同约定的期限内，将货款收回来。在约定的时间内货款没有及时入账，有机玻璃制品销售人员一定要明确原因，不能听之任之。从我所知道的情况来看，有的企业是销售人员直接跟进货款，有的企业怕销售人员难做，由企业的财务人员或其他专职人员收款。但我认为一种好的回款作法是：第一阶段内由销售人员跟进，毕竟销售人员是当事一方，情况了解，亚克力制品人事熟络，话比较好说；第二阶段由企业财务人员跟进货款，施加压力。总之，每一笔货款一定要在约定期限内规范化执行。亚克力销售人员在养成及时催款的习惯同时，也在帮客户养成及时支付的习惯。事实证明：如果我们严格按合同办事，客户可能刚开始有少许不快，但时间长了，我们便赢得了销售行为的规范化和客户的尊敬。那种合同流于形式，碍于情面，到期不闻不问，对客户唯唯诺诺，只会将货款越积越多，有机玻璃到后来越来越难收。说句实话，你不急着要，我当然先用着再说。这年头，人都不傻啊。等你哪天反过味来，再去追讨，很难说不会是翻脸的时候。你说，销售人员的回款率高低，亚克力作为考核的硬性指标重不重要？

六、销售日志填写的规范与否

我相信，有机玻璃每一个企业都会要求销售人员填写销售日志以及围绕着销售日志所设计的一系列表单。销售日志是全方位记录销售人员一天工作情况的必要道具。有机玻璃制品在销售日志的填写上除了要写清一天的工作情况，还有表明被访客户的详细资料，更要对当天的销售情况做一小结，成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么？客户提了哪些问题？哪些是自己能够解答的，哪些有待于下次沟通时需要向客户释疑的„„凡此种种，这一切的一切要认真、真实、亚克力制品明确写在销售日志上。而这些都是要经销售经理和老总审核后，对应其的报销单据，确定真实、无误后，才能给予办理相关报销手续。但事实上，不少企业的销售日志流于形式，没有被严格执行，有的企业甚至销售日志管理和报销相脱节，造成管理上有漏洞可钻，亚克力制品这样的后果就是可能某年某月的某一天，销售人员在会同学，见网友；在网吧打游戏，在景区旅游，结果交通费、住宿费等一古脑的费用却都由企业来买单了。

销售日志的填写规范化是作为销售人员考核的硬性指标，要从日常抓起，专人负责，长抓不懈，一抓到底，这样，销售人员的销售行为得以规范，销售管理才不会落空。

七、销售费用的高低

企业在销售人员销售费用的管理上不能吝啬，有机玻璃制品但也不能一味地申请多少，就发放多少。有的销售人员三千、五千来者不拒，出一趟差，没下几张订单，回来时一大把票据，总之用光了为算。一般情况下，销售人员的销售费用和业绩是相对成正比的，有机玻璃制品但情况往往相反，不少企业的销售费用的大头在用在没有业绩的销售人员上；而那些客户稳定，销量稳定的销售人员的销售费用却没有多少。这正好也适用了“二零八零”法则：有机玻璃制品即花费企业百分之二十的销售费用的销售人员却带来企业百分之八十的销售业绩。花费企业百分之八十的销售费用的销售人员却只给企业带来百分之二十的销售业绩。亚克力制品但企业要长期发展，要储备销售人才，要形成销售团队，就不得不承担这看来不成比例的开支，但这笔开支付出了，就要落到实处。企业将销售人员销售费用的高低作为考核的硬性指标，就是要让销售人员出差时科学筹划路线，能省就省，能不花就不花，亚克力制品能少花就不多花，养成吃苦耐劳、勤俭节约的职业习惯，同时预防个别销售人员侵占销售费用，弄虚作假，中饱私囊。亚克力制品企业要在销售费用的管理上有一个原则：既不能让销售人员在外面缩手缩脚，又不能让销售人员在外面大手大脚。

八、有无“呆账、烂账，死账”

做为企业的负责人，我真不愿提到这六个字。但是，有机玻璃在销售行为中，只要销售行为存在一天，这“三账”就有存在的可能。很多企业在制度中明确规定了“三账”中销售人员和企业的“分红”比率，有机玻璃但这只是一个字面上的约束，有机玻璃执行起来之难，难于上青天。果真出现了“三账”，企业要严格追究起来，那就是销售人员甩膀子走人，和企业分道扬镳的时候了。既然如此，我们为什么不能防患于未然，将这“三账”尽可能地消灭在萌芽之中呢？亚克力以我多年的销售经验来看，“三账”的一小部分不排除企业倒闭或一开始就是欺诈行为等不可抗力外，大部分都是销售人员在销售行为中不规范造成的。没有合同，没有发货和客户签收凭证，无据可查，无法可依；没有及时回款、追款，听之任之导致不了了之；亚克力人事变动，没有及时去跟进交接，亚克力导致后任不管前任的账；盲目发货，货款积压越来越多，超过了客户的支付能力，于是干脆耍赖、不认账等。

从销售行为的过程控制来看，有机玻璃如果销售人员一开始就签定销售合同，明确回款

时间，到回款时间及时追讨货款，同时以回款进度和额度来调整发货进度和额度，一旦客户有个风吹草动，有机玻璃我们就加大催款力度，完全可以将风险压缩到一定的范围内。亚克力我们要明确告诉销售人员，货发出去，在款没有入账的情况下，千万不要盲目乐观。在商言商，那可能是馅饼也可能是陷阱。

“三账”的产生与销售人员的跟单不力，追款懈怠，亚克力责任心和职业道德欠缺是相关连的。一个好的销售人员哪怕他不能按时将货款追回来，最起码他能够将发出的产品追回。如此，企业不是少承受一点损失吗？

以上是销售人员考核的八大硬性指标，亚克力企业完全可以在销售制度和考核制度上加以量化规定。形成文字后，我们不是将它贴在墙上，或束之办公柜里。我们要的是执行，执行、再执行！再好的考核制度如果执行力度不够，有机玻璃也只是一张空文。

第四篇：销售人员考核

一、考核原则

销售人员绩效考核方案

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核如下所示。

考核项目考核指标权重评价标准评分

A:工作业绩定量指标销售完成率35%

实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

考核标准为100%，每低5%，扣除该项1分

B:销售增长率10%

与上一月度或的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

C:新客户开发15%

每新增一个客户，加2分

D:定性指标市场信息收集5%

1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

E:报告提交5%

1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

F:销售制度执行5%

每违规一次，该项扣1分

G:工作能力分析判断能力5%

1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

H:沟通能力5%

1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

I: 灵活应变能力5%

应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

J:工作态度员工出勤率2%

1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

K:日常行为规范2%

违反一次，扣2分

L:责任感3%

0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

M:服务意识3%

出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：C=A*B

A：月工资的15%

B:考核分数/100所得百分比

C：考核实际工资

5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的85～140%。

6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人

事部提出

第五篇：销售人员试用期劳动合同

销售人员试用期劳动合同 甲方（用人单位）名称：

乙方（劳动者）姓名：_______________

居民身份证号码：____________ _

根据甲乙双方平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。

一、合同期限

试用期为，本合同生效日期年月日

二、工作内容

乙方同意在甲方从事工作。

甲方对乙方进行入职前的培训，乙方参加考核合格后进入两周实习期，不合格者甲方予以解聘，合格后进入试用期。

三、劳动纪律

详见附表《公司考勤制度》并签字确认。

四、劳动报酬

入职前培训、考核不合格者培训期间无底薪。试用期底薪（基本工资）+ 交通补助 + 话费补助+提成，基本工资：1800元/月；交通补助：50元；话费补助：100元；提成：详见企业销售人员管理办法。出差补助：详见企业销售人员管理办法。

五、劳动合同的变更、解除、终止、续订

乙方有下列情形之一，甲方可以随时解除本合同：

1.试用期间，被证明不符合录用条件的；

2.严重违反劳动纪律或甲方规章制度的；

3.严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的；

4.被依法追究刑事责任的。

下列情形之一，甲方可以解除合同，但应提前两日以书面形式通知乙方：

1.乙方患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作或从事由甲方另行安排的工作；

2.乙方劳动未达到劳动合同规定的质量和数量，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同：

1.甲方以暴力、威胁或非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

2.甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或提供劳动条件的。

乙方不能胜任甲方安排的工作，或有其他原因需要解除劳动关系的，需提前一周提交书面辞职报告待批准后离职。

乙方违反本合同约定的条件，解除劳动合同或违反本合同约定的保守商业秘密事项，给甲方造成损失乙方应按劳动部《劳动合同法》有关规定的赔偿办法赔偿甲方损失。

本合同期满，试用期劳动合同即行终止。

六、其他

本合同未尽事宜，按公司有关规章制度执行。

本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方（盖章）