第一篇：县域支行零售业务市场竞争力
县域支行零售业务理应重稳定，重服务，重引导
改革开放以来，在党的正确领导下，全国人民和谐、安定、有序地进行生产，我国经济发展如火如荼，金融业随之崛起，成为现今社会不可或缺的一大行当。全国各地遍布着形形色色，大大小小各种银行类及非银行类金融机构，国有银行以其优惠的政策，充足的资本等在众多机构中独树安全性的旗帜深得民心。
市场经济下，顾客即上帝就是硬道理。五大国有银行之间也竞争相当激烈，但又各有分工，各司其职，面向的客户群主体不尽相同。我国是农业大国，但随着城市化进程的加快，各种高端的个人理财机构，理财产品成为城市客户群体选择的趋向，而农业银行，尤其是县域支行很主要的一个客户群就是县域中小企业，城镇和新农村的居民个体。因此农业银行想要在激烈的市场竞争中立于不败之地必须依据主要客户群体的特征来设定自己的零售产品，真正做到以客户为中心，让客户放心、使客户舒心，才能吸引新客户，抓牢老客户，增加市场份额，增强市场竞争力。
农行的县域支行零售业务理应重稳定是指要向客户展示自身充足的资本，让客户感受到农行就是自己储蓄的安身之所。首先，资本的安全性在三性中最为重要，也是商业银行正常运营的最基本保证。其次，城镇居民和新农村的建设者们是接触农村最充分的城市化团体，具有农民的保守意识，注重资金的保值。要做到稳定，一要能够保证一定的储蓄客户基础，增加存款的数量，保持资本充足。二要针对中小企业审慎放贷，尽量避免不良贷款的发生。银行内部员工的关系客户也不应该放松放贷资格，还应对员工设立相关的奖惩措施。三要增加不危机资本充足性的中间业务收入，积极进行市场细分和产品创新，增加服务费用收入。
农行的县域支行零售业务理应重服务是指要营造一种服务的氛围，让客户享受办理业务的过程。银行业务因涉及金钱，大多数的业务都是手续复杂，用时较长，难免使客户对办理业务产生烦躁等不良情绪，这些都需要优良自身的服务加以缓解。营业大厅是银行的门面，无论是整洁舒适的环境，还是流光溢彩的装潢，无论是业务娴熟的柜员、耐心周到大堂经理，还是装备齐全的保卫人员，都是营造服务氛围的一部分，每个细节都要注意，甚至包括顾客存放车辆是否方便等。
农行的县域支行零售业务理应重引导既包含积极创新又包含广泛营销。时移世易，城市化和市场化经济的熏陶使得客户有了更多新的需求，于是保守的理财观念已经发生些许变化，具有创新理财意识的萌芽，开始注重资金的增值；中小企业开始将销售的链条向外部延伸，需要更安全及时资金转移途径。零售产品的创新需要全体工作人员共同努力，发挥头脑风暴的优势，集思广益，成立专门的创新小组，及时搜集整理采纳创新理念。对于新的零售产品要大力营销，广泛营销，与此同时，积极开发适合县域客户的个人理财产品，将实惠真正落实到客户手中。
总而言之，农行县域支行总体业务量较少，发展相对缓慢，但也具有客户群较集中，竞争压力较小的优势。提高县域支行零售业务市场竞争力要发挥农行自身优势，县域自身优势，保持资金的安全性，提高服务质量，加大创新和营销力度，积极引导县域客户接受新的零售产品。
第二篇：农业银行支行三季度零售业务汇报
农业银行**支行三季度零售业务汇报
在2016年三季度零售业务条线考核中我行综合得分406.36分，在八个综合支行考核中排名末位。其中个金及网点建设得分205.04分，综合支行排名第七；个人信贷业务得分63.25分，综合支行排名第八；信用卡业务得分48.39分，综合支行排名第七；电子银行业务得分89.67分，综合支行排名第三。针对上述零售条线考核落后的现实局面，现就工作情况作如下汇报：
一、工作中存在的问题
（一）主体指标太弱
1、负债业务差距突显。三季度考核中，我行负债业务三项主体指标AUM时点增量、个人存款时点增量、个人存款日均增量合计得分85.96分，仅这三项指标据得分最高综合支行相差29.08分，直接决定了我行个金业务考核排名位次。
2、资产业务发展缓慢。今年我行个人贷款投放明显放缓，尤其是消费型贷款营销推动不力，在系统位次明显靠后。截止9月末，我行消费型个贷比年初新增3905万，计划完成率54%，得分18.9分，比得分第一的石首支行少42.4分，严重影响了综合考核排名。
（二）经营指标不强
除主体指标外，我行其他考核指标虽未排名靠后，但也未显强势，大部分处于中游水平，形成弱项太弱、强项不强的局面。主要体现在：
1、客户管理质量不均衡。在个金业务贵宾客户管理相关指标中，数量类指标我行基本能很好的完成计划，但在质量指标上却不及兄弟行。如贵宾客户投资资产占比、个人贵宾客户产品交叉销售率增长、贵宾客户贷记卡渗透率等。这说明我行在贵宾客户指标考核上发展不均衡，未做到质量统一发展。
2、投资产品营销被忽视。今年，我行在投资产品销售方面严重滞后，一味依赖于分行的专项活动，未合理安排支行销售计划及考核方案，导致五项考核指标（对私理财、股票型基金、基金定投、贵金属、存金通定投）均排名靠后，且欠计划较多，这点，我行在管理上存在较大责任。
3、有效商户拓展太被动。在有效商户拓展方面，我行一直处于被动局面，网点营销总是坐等客户上门，一味感叹他行利好政策，措施营销先机。在三季度考核中，我行仅得分0.53分，据兄弟行最高分相差25.47分，直接使得我行信用卡条线考核进入后三方阵。
（三）风险指标乏力
截止9月末，我行贷记卡不良107笔，金额293万，不良率攀升至3.58%，其中分期不良54笔，金额193万，占比65.9%，比年初增加71.8万。在三季度条线考核中，该项指标未得分，与考核排名第一的综合支行相差11分；关注类136笔、余额444.9万元，比年初上升64万。其中分期89笔、余额302万，占比达67.8%。二、三季度工作进展
在二季度零售工作会议后，为改变落后局面，我行通过逐一分析零售条线考核要求，寻找突破点，根据自身情况围绕短项找突破，围绕条线找进位，在三季度条线考核中。
1、电子银行有所突破。
三季度，电子银行考核我行排名综合支行第三。主要提升点在于电子银行客户增量及企业活跃客户渗透率。三季度，在电子银行客户增量上，我行出台周奖励计划，直接奖励到人，并突破网点人员紧缺的困难在城区两个网点启用专职大堂经理，效果显著，电子产品营销数量直线上升。在企业活跃客户渗透率方面，经过多方探讨，我行出台相应措施，对运营主管实施联动考核，在支行大力督导下，此项指标有较大提升。
2、短信营销局面逆转。
二季度末，我行贵宾客户短信覆盖率仅19%，排名全行末位且与兄弟行相差甚远。进入三季度，我行高度重视此项指标发展，管理部门进入网点亲自指导，组织产品带头人每周培训之余集中发送，统一发送内容、发送群体、发送时间，以风险提示及问候短信为主，一切做到有计划、有安排，避免给客户带来不适体验。截止9月末，我行年均贵宾客户短信覆盖率已达253.8%，排名综合支行第三。
3、个贷不良有效压降。
三、后段工作举措
通过对前三季度零售指标综合分析，改变落后局面存在一定困难
1、补短板，做突破
前期工作中，我行短板指标突显，在主体指标追赶乏力情况下，我行将以部分短板指标为经营重点，切实做出突破。目前，针对信用卡一点一日一卡活动，我行已出台相应考核方案及激励措施，确保四季度如实完成分行下达“爱在深秋”活动计划；针对消费信贷，我行后期将加大人员配给，加大营销力度，力争年底完成8000万元。
2、控风险，稳发展
一是围绕目标抓重点。围绕4季度风险管控目标，抓好重点户清降与处置工作，重点抓好房贷逾期压降；二是围绕法院促进程。紧盯法院立案、开庭、执行、处理进程，提高处置效率；三是围绕核销抢进度。明确核销责任人、时间表，抢抓政策、精准核销、快速消肿。
对于当前汽车分期清收压力，后期支行将出台更加具体的措施与机制，通过专班清收、责任人清收、委外清收、法务清收，多发并举，确保将信用卡不良控制在市分行下达计划内。
3、稳收官，惟开局
一是制定短板指标收官计划，确保各项指标在分行下达任务计划内完美收官；二是干今年想明年，为2017年开局做好客户储备，包括分析存量客户结构、提取流失客户名单、分析客户产品覆盖量、做好“E点心动”客户回访工作等； 三是全力配合市分行，做好2016年收官工作。
霜降已至，今年已过四分之三，回首前期工作，有很多问题值得我去反思。但我不会放弃，**支行不会放弃，从三季度的部分考核结果来看，努力是有回报的。接下来的两个多月，我们将继续前进，发挥自己的优势，为全行2016年完美收官做出自己的一份贡献。
谢谢大家！
第三篇：快大茂支行零售业务条线工作汇报
快大茂支行零售业务条线工作汇报
分行社区银行部：
现将我快大茂支行零售业务条线各项工作的现状分为以下几个方面，做如下总结并予以汇报：
（一）精益求精，以专业精神，专业知识，专业队伍，带动支行零售业务发展壮大。
我支行积极参与总分行组织的各项零售业务讲堂与视频培训，支行客户经理、大堂经理、一线柜员，都能充分活学活用，将培训做为提升自身能力与营销技巧的机会。
快大茂支行在此基础上，充份调动员工积极性，设置立足现有业务，争取未来发展的培训计划，如聘请通化市平安人寿保险公司高级讲师为我行员工进行营销观念、意识、技能的培训工作，与会期间传授给我行员工许多营销活动中的心得，通过众多现实案例，分析寻找适合我行员工在宣传、挖掘、维护客户等诸多方面存在的问题并指出应对解决问题的方法。
我支行还定期利用晨会、夕会、全员大会的时间，进行业务串讲，内容包括客户经理对一线员工进行贷款业务培训，大堂经理的服务礼仪讲解，还包括一线优秀员工的营销经验及营销案例分享，通过多种途径，坚持奉行“在实干中
出真知”的经营理念，努力提升我行自身营销能力。
（二）大力拓宽中间业务缴费渠道，宣传细致，服务到位，做深入人心的银行品牌。
缴费业务收入做为我行的中间业务收入，有着重要的意义，因其为无风险收益，不消耗资本，是商业银行国际化的标志，我支行对其战略上的意义有着深刻的认识，所以在我行各项营销活动中，缴费业务的宣传，有着举足轻重的地位。
我支行分别与县医保、社保局、吉视传媒通化县分公司、通化县热力公司、通化县自来水公司、通化县供电公司、通化县劳动局等建立缴费业务，覆盖县域内各项民生业务，包括已经上线的医疗保险费、社会养老保险费、有线电视费、供暖费，通过测试即将上线的代收水费和正在测试的代收电费，以及正在进行前期准备工作的城镇居民“一卡通”。
我支行在开源各项缴费项目的同时，还大力宣传我行各种缴费渠道，在宣传缴费的同时，增强我行区域影响力，其中的举措包括：
1.组织员工深入社区，分发宣传折页，现场演示我行手机银行、网上银行、自助ATM机自助缴费功能，对社区居民不明白，不理解的地方予以讲解。
2.在缴费高峰期间，指派专人对在我行缴费的城镇居民予以帮助，用耐心细致的周到服务赢得客户的信任，用快捷便利的自助渠道为客户节约时间，以此与各类外行传统缴费
渠道形成对比，突出我行缴费业务优势。
3.紧扣各个节日主题，或以特色活动吸引客户，宣传我行自助渠道产品。例如，开展“手指动动，好礼相送”活动，用以奖励手机银行开通客户及以手机银行自助缴费的用户。
4.积极赞助参与县内各项文化体育赛事，例如，赞助通化县第十届机关单位排球比赛，践行做百姓身边“好银行”的宗旨，并以赛事做为契机大力宣传我行各项缴费业务，扩大我行在县域内的影响力。
5.合理布置自助设备，在区域内客商密集的商圈内，我行将新增两台自助设备，开通ATM缴费功能，以此为宣传前线，让顾客高频度使用成为我行的活广告。
6.与吉视传媒合作，以县域内高清机顶盒的更新换代为契机，宣传我行电视银行业务，并以电视银行为途径，让吉林银行融入到千家万户，实现足不出户的自助缴费。
（三）提升支行经营管理能力，以总行各项文件及规章为标尺，打造快大茂的“好银行”。
快大茂支行以总行下发的《营业网点经营管理指导手册》、《吉林银行零售业务销售技巧指导参考手册》、《吉林银行支行、网点基础工作指导意见》为理论导向，对于其中规范性的营销技巧与标准化的现代银行管理模式，我支行组织辖内二级支行网点领导班子深入学习，并在学习的过程中，通过现场与非现场录像调阅等途径，阶段性自我总结成果与
不足，扎实推进后期系统化、长期化、习惯化的工作，建立和形成卓越的营销服务理念与技能，形成良好的营销服务管理模式及标准，有针对性发现并解决问题，让全体人员将服务转型的思想认识上升到一个新的高度，改善网点品牌形象并提升营销服务管理水平。
快大茂支行围绕“一起成长，一起分享”的金融经营理念，坚持建设“好银行”的奋斗目标，继续创新性地推进支行标准化、规范化和流程化建设，推进开展网点文化建设、员工营销服务素能提升、实现产品品牌化营销服务、客户尊享差异化营销服务和网点“厅堂致胜”模式，保障网点服务营销管理体系的落实，增强可持续发展能力。
（四）建立科学的客户群档案管理模式，细致分析调查客户需求，客户层级。
通化县快大茂镇有5万多人口，人群大多为农户及企业职工，消费水平有限，个人贷款客户的质量不是很高。以此为背景，客户源的重要性更加得以体现。
快大茂支行以厅堂为发展和接触客户一线场所，大堂经理与网点柜员悉心分类，挖掘潜力客户，将来我行网点办理业务的客户，进行登记，建立员工各自的客户群档案，将客户当做我行最珍贵的资源，以完备的制度，确保资源不会流失。
我支行客户社区银行部的客户经理，通过与客户的当面
交谈，大量的市场客户走访，对本地区同业的市场调查，对我行存量个贷客户数据进行分析，适时进行电话回访，节日送上温馨祝福等途径，先与客户建立相互信任的关系，而后了解客户对产品的需求，最后，基于客户层级对客户的需求予以解决。
（五）以成熟的网点销售服务模式为基石，建立特色化的标杆网点文化。
快大茂支行对网点销售服务模式的建立有着深刻的认识，并在以下几个方面予以针对性的改善：
1.整体环境方面，快大茂支行在支行领导带领下，协同支行社区银行部，营业室员工对发现的问题困难予以积极解决，通过改变布局，更换安装灯具，时时保证环境卫生，更换与厅堂环境相匹配的塑料花卉与海报，清除了周边杂乱的小广告，合理沟通解决支行门前的违章停车的行为，保持我行整体环境干净整洁。
2.团队协作方面，我支行合理配置人力资源将营业网点内员工分为厅堂团队与柜员团队，工作闲暇，带领员工开展团队拓展训练活动，帮助员工挖掘自身潜能，重新认知自我，增强自信；启发创新思维，提高解决问题的能力；提升团队成员间的信任程度，增强部门沟通；改善人际关系，行程积极向上的组织氛围；突破思维定式，提升团队作战能力。
3.销售流程方面，我支行以柜面营销为营销一线阵地，注重大堂经理与柜员的配合，以灵活针对的营销技巧来为客户“量体裁衣”。
4.人员配置方面，我支行通过并制定配套激励措施来调动员工积极性，鼓励零售条线业务人员全面发展，打造一支业务过硬、勇于开拓市场和挖掘客户的高素质零售条线队伍。辖内网点柜面窗口设置合理，高峰时期，设有弹性窗口，厅堂内理财经理及对公窗口柜员能够辅助好大堂经理的疏导工作。
5.物质及精神奖励方面，我支行设立“三星榜”以鼓励和肯定员工在工作中所做出的各项努力，号召其他员工学习，并给予有突出贡献，如受到顾客表扬，存款营销能力突出，服务态度突出的员工予以物质奖励。
6.产品计价方面，我支行严格遵守我行各项规范制度中的计价标准，杜绝乱收费，乱计价情况。
（六）支行对零售业务的建议及业务需求。我行业务品种应趋向多样化，除了按揭房贷、及时雨、综合消费等业务之外，我行也应在其他个贷业务品种上下工夫，不断开拓新的市场，抢占更多的市场份额。
我行应加大个人贷款方面的创新力度。主要包括：
1、银行个贷业务重心开始转移。
按揭贷款是银行比较重视的业务，对银行来说，按揭抵押贷款也是比较安全的业务。由于房产政策指向的不明确
性，目前有些银行已经将业务重心由房贷业务转到收益相对更高的其他个贷业务上。将个贷重点转向个人消费类贷款业务、个人经营性贷款等其他业务上，是目前银行个贷业务的发展趋势。
2、设计贷款方案，还款办法的创新，进行贷款理财。目前，等额本息、等额本金、一次性还本按月付息、利随本清等几种还款办法已不能满足个人不同程度的需求，我行应针对不同情况，开发一次性还款、先息后本、先本后息、按季双周、半年还款等各种办法及各种还款办法组合。随着还款办法增多，如采用不同还款办法，将使同一笔贷款之间有较大差别，贷款方案设计的需求就会应运而生。贷款后期可以转按揭、循环按揭。在条件允许情况下，帮助个人进行贷款理财，实现最大限度的资金融通，并将融资成本降到最低。
3、针对特定客户群推出适合客户需求的产品。紧扣信贷政策、流程优化、贷后管理三大重点，探索创新管理方法和技术，深入推进强化信贷管理工作。明确我行信贷结构调整目标，研究建立信贷组合管理模型，以经济资本管理和经济资本回报率为核心，实施行业、区域、客户、产品、期限、担保方式等维度的信贷结构调整。.吉林银行通化快大茂支行
2014年9月22日
第四篇：抚松支行加快提升县域市场竞争力
抚松支行加快提升县域市场竞争力
今年以来，抚松支行继续深入推进县域市场拓展，通过抓网点建设、抓资源整合、抓业务营销、抓优质服务、抓核心竞争力项目实施等措施，培育壮大县域市场，加快提升县域市场竞争力。
一、明确方向，凝聚共识。针对县域经济快速发展，存款资源日益丰富，富裕涉农、涉参客户群迅速增长的经营现状，该行明确提出要继续加大县域市场的拓展开发力度，按照“巩固低端，定位中端，竞争高端，发展潜力”的原则，加大对县域市场的拓展力度，将县域发展作为今年乃至今后一个时期的重点工作之一，要求全员凝心聚力达成共识，并结合2014年“春天行动”有利契机大力营销我行产品，努力提升县域市场竞争力，积极打造县域市场新的经济增长点。
二、统筹协调，多措并举。该行领导高度重视县域发展问题，一方面多次带队深入各网点进行实地工作调研，分析研究制约县域市场竞争力提升的因素，并结合县域经济发展情况，提出了具体工作措施。另一方面要求各专业部门针对县域发展情况，结合本专业实际，拿出有实质内容的县域发展指导意见，共同探讨适合该行县域市场的发展思路。
三、抢抓机遇，创新发展。长白山旅游开发建设项目为当地带来了前所未有的发展空间，长白山国际旅游度假区是世界级旅游建设重点打造区域。根据这一情况，该行狠抓项 目营销，加大创新力度，以创新信贷产品支持抚松地区旅游开发项目建设;继续做好辖内吉林森工松江河林业（集团）有限公司、吉林省露水河林业局、吉林省泉阳林业局、泉阳泉二期工程等一大批重点项目建设的融资支持。根据抚松地区战略新兴产业布局，力争在现代绿色农业、新兴服务业、新兴制造业等领域实现资产业务新突破。同时，抓住加快推进城镇化建设的有利时机，提升县域财政资金拓展的市场份额。
四、依托产品，狠抓落实。抚松支行以农业银行丰富的产品为依托，通过强化执行力建设，提升县域市场竞争力。一是针对县域内中小企业集中的专业市场和集群客户，如长白山国际旅游度假区南区酒店群、万良镇人参集市、长白山保护开发区旅游业等区域性特点明显的信贷市场，借鉴成功经验，设计个性化集群客户融资方案，加快企业贷款业务的渗透力和执行力;二是加大项目贷款营销力度，坚持落实“一行长一项目”，做好县域市场房地产项目、项目贷款的跟踪营销,扩大县域市场影响力;三是鼓励各二级支行紧紧围绕国家 财政和产业政策，积极抢占并扩大该行涉农贷款业务，充分挖掘涉农代理业务,开辟县域市场资产业务新领域，打造中间业务新亮点。加快提升抚松支行县域市场竞争实力。（宋秀贵）
第五篇：零售业务经验交流材料
着力转型攻坚 拓宽渠道建设
大力推进零售业务快速全面发展
xx分行
近年来，在省分行“树形象、抓发展、增效益”经营方针指导下，xx分行认真贯彻落实总行、省分行关于零售业务发展的总体部署，以客户建设为抓手，以体制创新为突破，以组合营销为重点，以提升效益为目标，强势拓展优势市场，切实加强精细化管理，努力推进经营战略转型，全行零售业务实现了突破性发展，市场份额稳居第一。
---发展速度实现了新的突破。截止11月末，xx分行个人存款余额达到155.8亿元，比年初净增20.6亿元，分别位居全省系统第2和第3位；个人贷款净增8.3亿元，增幅达188.5%，位居全省系统第3位，比年初前进6位；新单代理保费收入5.12亿元，居全省系统首位；新增借记卡32.4万张、贷记卡1.92万张，增幅和计划完成率居全省系统第1位；个人网银、转账电话、短信通、手机银行等电子银行产品的增幅均达100%以上。
---经营质效实现了新的突破。零售业务经营结构的明显改善，尤其是增量业务和新业务的快速发展，有效提升了零售业务对全行效益的综合贡献度。到11月末，实现零售业务中间业务收入6621万元，占全行中间业务收入的75%；个人存款中，活期存款占比达35%，比年初提高0.7个百分点；个贷收息率5.73%，个贷收息占全行利息收入的25%，个贷不良率0.64％，比年初下
降1.17个百分点，当年新放贷款现金收回率达到100％；电子渠道分流率达到42%，比年初提高了13.2个百分点。
---竞争能力实现了新的突破。全行个人存款存量和增量在四大行中市场份额分别达45.8%和37.5%，多年高居首位；新增个人贷款占四大行净增总量的47.6%；代理保险、贷记卡及个人网银、转账电话、短信通等电子银行产品的增量和增速均领先同业，中间业务收入份额达到47%，市场竞争能力全面提升。
我行的主要做法和体会是：
一、加快战略转型，狠抓四力建设，构建零售业务整体营销体系
（一）转变经营观念，领导带头，增强零售业务发展的引领力。2007年初，市分行新一届党委成立后，先后多次组织开展零售业务专题调研，多次召开行长办公会，研究解决零售业务发展问题。同时，市县两级行领导带头开通个人网银、短信通等业务，亲自体验各类新产品，主动购买基金、理财产品，积极向党政领导和企业高管营销贵宾卡等零售产品，以实际行动推动零售业务发展，使得“喜大厌小、抓大放小”的经营思想和传统的“规模偏好”、“速度情结”逐步发生转变，增强了对零售业务发展的引领力。
（二）理顺管理体制，明确职责，增强零售业务发展的管理能力。根据省分行的统一要求，我行明确所有零售业务由一个行领导分管，将借记卡业务、个人外汇业务和营业网点规划管理等统一划归个人金融部管理，自助银行、电子银行业务统一归口信息技术管理部管理。同时，成立了信用卡管理中心、城区个人贷
款集中经营中心，形成了零售业务“专业化经营、系统性管理”的组织体系。
（三）加快网点转型，城区优先，增强营业网点综合营销能力。一是全力推进“硬转”工作。除认真落实省分行关于县域城区以上网点做到“五有五到位”、乡镇网点做到“三有两到位”的建设要求外，重点加强了市县城区网点建设，已装修网点34个，其中黄州城区网点在年底前全部改造装修到位，提高了农行整体形象和业务竞争力。二是全面推进“软转”工作。通过压缩机关、充实一线及社会化守押分流等措施，加大了对网点专业人员配置；通过强化培训，提高了个人客户经理、大堂经理和柜员的综合素质。同时，在两级行领导的高度重视下，网点文明标准服务导入顺利推进，到11月底，完成了41个城区和县域网点的导入工作，网点环境和员工精神面貌焕然一新，深受客户好评。三是全面提升城区网点的经营管理水平。在扁平化改革中，按要求上收了有关管理职能，对城区法人业务集中到市分行经营，净化了零售业务职能。同时，安排14名副科以上干部担任网点负责人，有效的提升了城区网点的营销管理能力，取得了积极效果。到11月末，城区个人存款市场份额上升至第二位，个人贷款净增1.64亿元，中间业务收入在全行的占比提高了0.4个百分点，对优势行业、系统性客户和个人高端客户的渗透力明显增强。
（四）创新经营机制，绩效优先，增强零售业务全员营销动力。我行把机制建设作为指挥棒，引导全行员工重视并积极参与零售业务发展。在单位综合考评上，涉及零售业务的考核指标权重达62分；评价指标权重54分，这增强了经营单位对零售业务
发展的重视。在资源配置上，对零售业务实行全面计价管理，计价范围涵盖了所有零售业务产品，2009年用于零售业务计价的工资达1920万元、费用达830万元，分别占到工资、费用总额的25%和11%，极大地激发了全员营销的积极性。
二、加快业务转型，突出四大重点，推动零售业务快速全面发展
（一）强势发展个贷业务，发挥资产业务的“引擎”作用。一是实行目录管理，锁定优质客户。去年以来，我行针对个人贷款发展较慢的现状，积极调整个人贷款营销策略，从客户营销入手，全面实行客户目录管理，并积极引导各经营行主动深入个贷客户市场，分行业、分层次建立客户储备库，培植和锁定了一大批高端优质客户，为全行个贷业务发展夯实了基础。目前，全行已储备个体私营客户6000余户，已批待批房地产开发商客户48户、贷款合作额度21.8亿元，汽车经销商客户12家、贷款合作额度9000万元，各类专业市场10个。二是实行全员营销战略。每个支行都将个贷营销任务下达到每个分理处，客户经理承担主体营销任务，并要求全体员工参与营销，平等计价。三是突出“四大”产品，放大贷款规模。近年来，结合xx县域经济实际和居民消费市场变化，我们把个人生产经营、住房按揭、消费贷款、农户小额贷款作为全行个贷业务营销与拓展的四大主打产品，采取全员营销和立体营销方式，实施对外强势宣传和对内加大考核力度的举措，推进个贷业务快速稳健发展。11月底，全行个贷业务累计发放11.56亿元，其中个人生产经营贷款5.8亿元、住房贷款2.1亿元、农户贷款2.8亿元。个贷业务累放额超过前5
年累放的总和，且同业中处于领先地位。
（二）稳步发展个人存款业务，夯实零售业务发展基础。一是加大营销宣传。充分发挥网点阵地作用，利用电子门楣和营业厅内的平板电视，对我行产品进行宣传；同时在鄂黄长江大桥等黄金地段和城区主要公交路线制作系列灯箱广告，强化视觉效应，提高了客户对农行形象认识度。二是持续连贯地组织主题营销活动。今年我行在春天行动结束后，相继开展了夏季攻势、金秋行动和百日攻坚等活动，始终保持了强势营销格局，巩固并扩大了存款市场份额。三是全力拓展客户，夯实发展基础。近年来，全行认真分析客户分布情况，确定了以专业市场、专业大户、专业人士、专业部门、专业协会、专业会议和缴税前100位、水电费前100位、品牌店100位、人大代表100位、政协委员100位、有车一族100位等 “六个专业”与“六个一百”为重点营销的个人客户。特别是城区经营行通过采取划街而治、分片包干、责任到人的管理办法，对各类专业市场进行了全面调查摸底，全行累计进专业市场124个，拓展个人客户12242户，夯实了个人业务发展基础，培植和壮大了优良个人客户群体。
（三）重点突破中间业务，提高零售业务效益。我行十分注重个人客户价值挖掘，提高零售业务综合回报率。今年利用个人资产业务快速发展的时机，将代客理财与个人贷款捆绑营销，与80%的个人贷款客户签订了常年财务顾问协议，实现个体私营企业常年财务顾问业务收入1228万元；针对县域客户注重保障和即期收益的理财偏好，大力拓展代理保险业务，2009年全行点均代理保险额突破600万元，实现代理保险手续费收入2096万元，增幅达70%；同时，以个人优质客户管理系统为依托，对星
级客户实现“1+n”组合营销，在市场震荡的形势下，全行基金、本利丰等个人理财产品销售稳步增长，个人理财类产品销售8.8亿元。
（四）加强电子银行产品营销，拓展零售业务发展渠道。零售业务，渠道为王。我行充分发挥电子化渠道的服务优势、成本优势和效率优势，为零售业务加快发展奠定基础。通过全面强化跨部门、跨系统的联动营销，形成由主管部门牵头，各个部门配合，全行联动的营销体系，为客户量身提供组合性的产品，将适合客户的所有产品(存款、贷款、贷记卡、企业网银、个人网银、转账电话、短信通、电话银行、电话钱包等)打包纳入对客户的一揽子营销方案，通过组合营销，进一步提高了产品质量和效益，实现了产品业务的跨越式发展。2009年，该行新增自助设备36台套，atm机达到102台，平均每个网点1.2台；投放pos机366台，特约商户新增219家；通过强势营销，对优质客户实行电子渠道产品“一次性覆盖”，个人网银突破10万户、开通转账电话8120部、发展短信通12万户。在提高分流率的同时，实现电子银行业务828万元，成为中间业务收入战略性增长点。
三、推进管理转型，把好“三关”，提高零售业务经营质效
（一）把好准入关。统一客户准入标准，实行动态管理。我行按照个人零售业务条线管理制度规定，先后制定并出台了“个人贷款客户目录管理指引”、“信用卡客户准入及管理办法”等一系列个人客户授用信管理制度，统一了银保合作条件，明确了与保险公司、房地产开发商、汽车经销商及各类合作商户标准，并通过实地调查和访谈，了解和掌握客户经营情况，确保客户授用
信的真实与规范，降低个人客户的经营风险与信用风险，为全行个人零售业务快速营销、规范管理创造了条件提供了保证。同时，我行建立了个人零售业务客户动态管理机制，对动户率较低、信誉度不高、合作度不深，且存在风险隐患、资源浪费的客户，坚决予以退出，做到有进有出，提高个人中高端客户比例。
（二）把好制度执行关。严格执行信贷制度，突出风险经理作用，强化贷后管理，严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度，严控新放贷款出现不良；在银保合作中做到“五个统一”，即统一签订银保业务合作协议、统一分配网点资源、统一手续费标准和结算流程、统一取消由保险公司组织的各种形式外出业务培训、统一检查督导，规范营销与管理；在理财类产品营销中，注重客户风险提示；按照“三有”，即有合作协议、有服务方案、有发票凭证的要求，规范发展常年财务顾问等业务，不留风险隐患。
（三）把好监督服务关。扎实开展内部监管活动，规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为，对各类检查发现的问题进行认真整改；建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度，对客户投诉及咨询处理不及时，影响农行声誉的，将按回访责任制追究相关责任人责任；实行分层分级回访责任制，加大对高端客户的服务维护，确保全行个人零售业务健康稳步发展。
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