招商银行的零售业务

第一篇：招商银行的零售业务

好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。

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招行计划零售业务利润占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世纪经济报道

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。

11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。

零售业务三大战略

《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？

丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本

约束的压力，今年就可以达到了。

零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。

《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？

丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。

上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到

1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。

信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。

《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？

丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。

第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今

年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。

第三，电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。

招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。

《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？

丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。

零售总部整合资源

《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。

丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。

零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。

《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？

丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。

近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。目前，硬件的整合已经没有问题。数据库的统一，应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。

《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？

丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。

交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。

《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？

丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。

其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。它是准事业部制，好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。

《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。

个贷调整路径

《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？

丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。

《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？

丁伟：房贷确实有些萎缩。非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。

近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。

《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？

丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。

明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。

第二篇：2013招商银行零售银行所获奖项

2013零售所获奖项：

2013年1月10日，胡润百富发布的“中国千万富豪品牌倾向调查结果”显示，我行在“最受青睐的人民币理财银行”和“最受青睐的信用卡发卡行”评选中力拔头筹。

2013年1月10日，银率网主办第四届“360°银行评测金融创新奖”评选，我行荣获2012银行综合满意度奖、理财产品奖、手机银行奖三大奖项。

2013年1月18日，在《上海证券报》主办的2012年“金理财”奖评选活动中，我行“金葵花”品牌荣获“最佳银行理财品牌”大奖，私人银行荣获“最佳私人银行”大奖。

2013年1月30日，由《卓越理财》主办的“卓越2012金融理财品牌榜”评选，我行荣获“卓越金融理财机构”、“卓越手机银行”两项大奖。

2013年2月21日，在《欧洲货币》2013“最佳私人银行与财富管理”评选中，我行获评“中国区最佳私人银行”大奖。同时，招商银行在此次评选中还获得了最佳客户关系管理、最佳投资产品组合、最佳超高端客户服务等多个单项奖，奖项等级和数量领先同业。2013年3月14日，由北京大学新闻与传播学院、网赢天下网、《新营销》杂志社、《国际品牌观察》杂志社等共同举办的金鼠标网络营销大赛中，我行“支付新招，招招酷——招商银行手机钱包2012年品牌营销”获得了“整合营销类银奖”，我行“手机钱包”活动网站获得了“最佳品牌活动网站”。

2013年3月21日，在最新揭晓的《亚洲银行家》“零售金融服务卓越大奖”评选中，我行荣获“中国最佳零售股份制商业银行”大奖，这是我行九度蝉联这一荣誉。

2013年3月28日，中国标准化研究院顾客满意度测评中心发布了2013年“中国顾客满意度调查”结果，在银行服务类中，我行凭“品牌形象”、“网点设施及环境”、“工作人员效率与态度”、“服务可靠性”等指标的综合测评，连续五年问鼎“中国顾客满意度排行榜”行业之首。

2013年5月16日，《亚洲银行家》“2013零售金融服务卓越大奖”银行产品奖项评选结果新鲜出炉，招商银行荣膺“中国最佳手机银行产品”和“中国优秀中小企业银行业务”两项大奖。

《亚洲银行家》评语：

中国最佳手机银行产品奖项的设立是为了认可在2012年中手机银行有突出创新发展的银行。获奖银行在2012年率先推出“手机钱包”服务，为消费者提供银行卡与手机合二为一的最新移动支付服务。业内首创“金融助手”功能，以及国内首创网点排队查询及预约功能，被多家银行同业效仿。截至2012年年底，该行手机银行签约客户总数达到966年万户，同比增长115％；手机支付交易累计5779万笔，同比增长435％。基于其手机银行业务的创新和卓越表现，2013年中国最佳手机银行产品奖项的获奖银行是招商银行。

中国优秀中小企业银行业务奖项的设立是为了认可2012年表现优秀的中小企业业务。获奖银行在2012年通过业务结构的战略调整，全力推进小微贷款业务。通过标准化小微信贷产品、集中化信贷审批流程、量化风险管理和创新获客渠道，截至2012年底，其小微企业贷款余额达到1771.4亿，较年初增长104.9％。因其优秀的业务表现，2013中国优秀中小企业银行业务奖项的获奖银行是招商银行。

2013年5月，在新加坡《私人银行家》杂志（《Private Banker International》）举办的“2013大中华区金融评选”中，招商银行私人银行第三次荣获 “中国本土最佳私人银行”（Best Private Bank in China Domestic）大奖，这是继2011年和2012年后，连续第三次获此荣誉，同时北京分行私人银行客户经理张文昕获得大

中华-北亚最佳私人银行新秀（outstanding young private banker）的称号。

2013年6月20日，《证券时报》2013中国最佳财富管理机构奖项评选结果出炉，我行获得三项奖项，分别是“中国最佳财富管理机构”（此奖项为综合类最高奖项）、“中国最佳银行理财品牌”及“中国最佳私人银行”。

2013年7月2日，由金融界网站、清华大学五道口金融学院联合主办的“e动银行，多元化创新——2013年电子银行高峰论坛”上，我行荣获“最佳电子银行”和“手机银行--最佳口碑奖”两个奖项。2013年7月10日，由中国信息协会、中国服务贸易协会联合主办，中国服务贸易协会客户服务委员会承办的2012-2013第八届中国最佳客户服务评选颁奖典礼隆重举行。来自工业和信息化部、商务部、科技部、国家发改委等政府部门、主流媒体及企业界超过300余位来宾共同见证了颁奖盛况。通过严格、科学、细致的调研及测评，我行信用卡中心一举摘得“中国最佳客户服务奖”、“中国最佳服务创新奖”两项重量级大奖，满载而归。

2013年7月，由《理财周报》主办的中国金融品牌“金象奖”评选结果出炉：招商银行2012中国养老金融论坛获“2012中国金融品牌十大营销事件”；壹基金公益基金托管项目获“2012中国金融品牌十大公益项目”。

2013年7月18日，在新浪网主办“2013年银行业发展论坛暨首届银行综合评选”活动上，我行荣膺“最佳私人银行”和“最佳用户体验

信用卡”等两项荣誉。

2013年9月13日, 由《银行家》杂志和中国社会科学院金融研究所联合主办“2013中国商业银行竞争力评价报告发布会”在北京举行。我行持续荣登 “2012全国性商业银行核心竞争力”第四名、“2012全国性商业银行财务评价”第三名、全国性商业银行“最佳财富管理商业银行”。

2013年10月，M+卡品牌营销案例成功获评“中国广告长城奖 ? 2013广告主品牌奖”营销传播金奖。2012年，我行凭借“新浪微博运动会”营销案例拔得头筹，捧回“中国广告长城奖〃2012广告主品牌奖”营销传播金奖，近20家主流媒体进行报道。2013年，招行蝉联金奖，再一次提升了招行品牌在业界的影响力。

2013年10月11日，我行荣获《广告主》杂志“ 招商银行”获得“十佳企业微信公众账号”奖项。

”

2013年10月30日，英国《金融时报》集团在瑞士日内瓦举办了2013年全球私人银行奖项颁奖盛典，我行斩获 “中国区最佳私人银行”大奖（the Best Private Bank in China），这是自英国《金融时报》集团2010年首设中国区奖项评选以来，我行私人银行连续第四年独揽此项殊荣，标志着我行私人银行服务得到了这一国际权威媒体的高度认可。伦敦代表处潘康首席代表亲赴日内瓦领取了奖项。

2013年11月8日，我行在《每日经济新闻》与中国财经大学共同组织的“小微金融现状调查——小微金融商业银行排行榜”总排名第六，并荣获了“小微金融先锋奖”。

2013年11月，在2013年零点金铃奖评选中，我行的《微信服务升级，招商银行推出售价“微信银行”》案例获得了2013零点民声金铃奖“洞察用户奖”。由中国民意研究独立机构零点研究咨诟集团创立，并成功丼办三届，现已成为涵盖各级政府、企业和媒体的指标性民声奖项。

2013年11月12日，由中国银行业协会银行卡专业委员会主办的“中国银行业协会银行卡专业委员会换届大会暨三届一次全体大会会议”及“中国银行业协会银行卡专业委员会二届七次常委会及三届一次常委会会议”在京落下帷幕。凭借在第二届银行卡专业委员会中的突出表现，信用卡中心荣获“银行卡行业突出贡献单位奖”。

2013年11月15日，由中国社会科学院工业经济研究所和中国经营报社联合主办的“2013（第五届）卓越竞争力金融机构评选”中，我行荣获“2013卓越现金管理银行”及“2013卓越竞争力小微金融服务银行”。

2013年11月，在本《21世纪经济报道》金融行业竞争力研究中我行表现优异，经组委会学术委员会评议，我行荣获亚洲商业银行十强之“2013亚洲最佳财富管理银行”。

2013年12月12日，由《证券时报》、《新财富》杂志主办的“第十四届（2013）金融IT创新暨中国优秀财经网站评选”中，我行荣获“2013最佳手机银行”大奖。

2013年12月20日，由东方财富网主办的“2013东方财富风云榜”活动在北京举行了隆重的颁奖盛典，我行荣获“2013最佳财富管理银行”奖项。

第三篇：零售业务经验交流材料

着力转型攻坚 拓宽渠道建设

大力推进零售业务快速全面发展

xx分行

近年来，在省分行“树形象、抓发展、增效益”经营方针指导下，xx分行认真贯彻落实总行、省分行关于零售业务发展的总体部署，以客户建设为抓手，以体制创新为突破，以组合营销为重点，以提升效益为目标，强势拓展优势市场，切实加强精细化管理，努力推进经营战略转型，全行零售业务实现了突破性发展，市场份额稳居第一。

---发展速度实现了新的突破。截止11月末，xx分行个人存款余额达到155.8亿元，比年初净增20.6亿元，分别位居全省系统第2和第3位；个人贷款净增8.3亿元，增幅达188.5%，位居全省系统第3位，比年初前进6位；新单代理保费收入5.12亿元，居全省系统首位；新增借记卡32.4万张、贷记卡1.92万张，增幅和计划完成率居全省系统第1位；个人网银、转账电话、短信通、手机银行等电子银行产品的增幅均达100%以上。

---经营质效实现了新的突破。零售业务经营结构的明显改善，尤其是增量业务和新业务的快速发展，有效提升了零售业务对全行效益的综合贡献度。到11月末，实现零售业务中间业务收入6621万元，占全行中间业务收入的75%；个人存款中，活期存款占比达35%，比年初提高0.7个百分点；个贷收息率5.73%，个贷收息占全行利息收入的25%，个贷不良率0.64％，比年初下

降1.17个百分点，当年新放贷款现金收回率达到100％；电子渠道分流率达到42%，比年初提高了13.2个百分点。

---竞争能力实现了新的突破。全行个人存款存量和增量在四大行中市场份额分别达45.8%和37.5%，多年高居首位；新增个人贷款占四大行净增总量的47.6%；代理保险、贷记卡及个人网银、转账电话、短信通等电子银行产品的增量和增速均领先同业，中间业务收入份额达到47%，市场竞争能力全面提升。

我行的主要做法和体会是：

一、加快战略转型，狠抓四力建设，构建零售业务整体营销体系

（一）转变经营观念，领导带头，增强零售业务发展的引领力。2007年初，市分行新一届党委成立后，先后多次组织开展零售业务专题调研，多次召开行长办公会，研究解决零售业务发展问题。同时，市县两级行领导带头开通个人网银、短信通等业务，亲自体验各类新产品，主动购买基金、理财产品，积极向党政领导和企业高管营销贵宾卡等零售产品，以实际行动推动零售业务发展，使得“喜大厌小、抓大放小”的经营思想和传统的“规模偏好”、“速度情结”逐步发生转变，增强了对零售业务发展的引领力。

（二）理顺管理体制，明确职责，增强零售业务发展的管理能力。根据省分行的统一要求，我行明确所有零售业务由一个行领导分管，将借记卡业务、个人外汇业务和营业网点规划管理等统一划归个人金融部管理，自助银行、电子银行业务统一归口信息技术管理部管理。同时，成立了信用卡管理中心、城区个人贷

款集中经营中心，形成了零售业务“专业化经营、系统性管理”的组织体系。

（三）加快网点转型，城区优先，增强营业网点综合营销能力。一是全力推进“硬转”工作。除认真落实省分行关于县域城区以上网点做到“五有五到位”、乡镇网点做到“三有两到位”的建设要求外，重点加强了市县城区网点建设，已装修网点34个，其中黄州城区网点在年底前全部改造装修到位，提高了农行整体形象和业务竞争力。二是全面推进“软转”工作。通过压缩机关、充实一线及社会化守押分流等措施，加大了对网点专业人员配置；通过强化培训，提高了个人客户经理、大堂经理和柜员的综合素质。同时，在两级行领导的高度重视下，网点文明标准服务导入顺利推进，到11月底，完成了41个城区和县域网点的导入工作，网点环境和员工精神面貌焕然一新，深受客户好评。三是全面提升城区网点的经营管理水平。在扁平化改革中，按要求上收了有关管理职能，对城区法人业务集中到市分行经营，净化了零售业务职能。同时，安排14名副科以上干部担任网点负责人，有效的提升了城区网点的营销管理能力，取得了积极效果。到11月末，城区个人存款市场份额上升至第二位，个人贷款净增1.64亿元，中间业务收入在全行的占比提高了0.4个百分点，对优势行业、系统性客户和个人高端客户的渗透力明显增强。

（四）创新经营机制，绩效优先，增强零售业务全员营销动力。我行把机制建设作为指挥棒，引导全行员工重视并积极参与零售业务发展。在单位综合考评上，涉及零售业务的考核指标权重达62分；评价指标权重54分，这增强了经营单位对零售业务

发展的重视。在资源配置上，对零售业务实行全面计价管理，计价范围涵盖了所有零售业务产品，2009年用于零售业务计价的工资达1920万元、费用达830万元，分别占到工资、费用总额的25%和11%，极大地激发了全员营销的积极性。

二、加快业务转型，突出四大重点，推动零售业务快速全面发展

（一）强势发展个贷业务，发挥资产业务的“引擎”作用。一是实行目录管理，锁定优质客户。去年以来，我行针对个人贷款发展较慢的现状，积极调整个人贷款营销策略，从客户营销入手，全面实行客户目录管理，并积极引导各经营行主动深入个贷客户市场，分行业、分层次建立客户储备库，培植和锁定了一大批高端优质客户，为全行个贷业务发展夯实了基础。目前，全行已储备个体私营客户6000余户，已批待批房地产开发商客户48户、贷款合作额度21.8亿元，汽车经销商客户12家、贷款合作额度9000万元，各类专业市场10个。二是实行全员营销战略。每个支行都将个贷营销任务下达到每个分理处，客户经理承担主体营销任务，并要求全体员工参与营销，平等计价。三是突出“四大”产品，放大贷款规模。近年来，结合xx县域经济实际和居民消费市场变化，我们把个人生产经营、住房按揭、消费贷款、农户小额贷款作为全行个贷业务营销与拓展的四大主打产品，采取全员营销和立体营销方式，实施对外强势宣传和对内加大考核力度的举措，推进个贷业务快速稳健发展。11月底，全行个贷业务累计发放11.56亿元，其中个人生产经营贷款5.8亿元、住房贷款2.1亿元、农户贷款2.8亿元。个贷业务累放额超过前5

年累放的总和，且同业中处于领先地位。

（二）稳步发展个人存款业务，夯实零售业务发展基础。一是加大营销宣传。充分发挥网点阵地作用，利用电子门楣和营业厅内的平板电视，对我行产品进行宣传；同时在鄂黄长江大桥等黄金地段和城区主要公交路线制作系列灯箱广告，强化视觉效应，提高了客户对农行形象认识度。二是持续连贯地组织主题营销活动。今年我行在春天行动结束后，相继开展了夏季攻势、金秋行动和百日攻坚等活动，始终保持了强势营销格局，巩固并扩大了存款市场份额。三是全力拓展客户，夯实发展基础。近年来，全行认真分析客户分布情况，确定了以专业市场、专业大户、专业人士、专业部门、专业协会、专业会议和缴税前100位、水电费前100位、品牌店100位、人大代表100位、政协委员100位、有车一族100位等 “六个专业”与“六个一百”为重点营销的个人客户。特别是城区经营行通过采取划街而治、分片包干、责任到人的管理办法，对各类专业市场进行了全面调查摸底，全行累计进专业市场124个，拓展个人客户12242户，夯实了个人业务发展基础，培植和壮大了优良个人客户群体。

（三）重点突破中间业务，提高零售业务效益。我行十分注重个人客户价值挖掘，提高零售业务综合回报率。今年利用个人资产业务快速发展的时机，将代客理财与个人贷款捆绑营销，与80%的个人贷款客户签订了常年财务顾问协议，实现个体私营企业常年财务顾问业务收入1228万元；针对县域客户注重保障和即期收益的理财偏好，大力拓展代理保险业务，2009年全行点均代理保险额突破600万元，实现代理保险手续费收入2096万元，增幅达70%；同时，以个人优质客户管理系统为依托，对星

级客户实现“1+n”组合营销，在市场震荡的形势下，全行基金、本利丰等个人理财产品销售稳步增长，个人理财类产品销售8.8亿元。

（四）加强电子银行产品营销，拓展零售业务发展渠道。零售业务，渠道为王。我行充分发挥电子化渠道的服务优势、成本优势和效率优势，为零售业务加快发展奠定基础。通过全面强化跨部门、跨系统的联动营销，形成由主管部门牵头，各个部门配合，全行联动的营销体系，为客户量身提供组合性的产品，将适合客户的所有产品(存款、贷款、贷记卡、企业网银、个人网银、转账电话、短信通、电话银行、电话钱包等)打包纳入对客户的一揽子营销方案，通过组合营销，进一步提高了产品质量和效益，实现了产品业务的跨越式发展。2009年，该行新增自助设备36台套，atm机达到102台，平均每个网点1.2台；投放pos机366台，特约商户新增219家；通过强势营销，对优质客户实行电子渠道产品“一次性覆盖”，个人网银突破10万户、开通转账电话8120部、发展短信通12万户。在提高分流率的同时，实现电子银行业务828万元，成为中间业务收入战略性增长点。

三、推进管理转型，把好“三关”，提高零售业务经营质效

（一）把好准入关。统一客户准入标准，实行动态管理。我行按照个人零售业务条线管理制度规定，先后制定并出台了“个人贷款客户目录管理指引”、“信用卡客户准入及管理办法”等一系列个人客户授用信管理制度，统一了银保合作条件，明确了与保险公司、房地产开发商、汽车经销商及各类合作商户标准，并通过实地调查和访谈，了解和掌握客户经营情况，确保客户授用

信的真实与规范，降低个人客户的经营风险与信用风险，为全行个人零售业务快速营销、规范管理创造了条件提供了保证。同时，我行建立了个人零售业务客户动态管理机制，对动户率较低、信誉度不高、合作度不深，且存在风险隐患、资源浪费的客户，坚决予以退出，做到有进有出，提高个人中高端客户比例。

（二）把好制度执行关。严格执行信贷制度，突出风险经理作用，强化贷后管理，严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度，严控新放贷款出现不良；在银保合作中做到“五个统一”，即统一签订银保业务合作协议、统一分配网点资源、统一手续费标准和结算流程、统一取消由保险公司组织的各种形式外出业务培训、统一检查督导，规范营销与管理；在理财类产品营销中，注重客户风险提示；按照“三有”，即有合作协议、有服务方案、有发票凭证的要求，规范发展常年财务顾问等业务，不留风险隐患。

（三）把好监督服务关。扎实开展内部监管活动，规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为，对各类检查发现的问题进行认真整改；建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度，对客户投诉及咨询处理不及时，影响农行声誉的，将按回访责任制追究相关责任人责任；实行分层分级回访责任制，加大对高端客户的服务维护，确保全行个人零售业务健康稳步发展。

第四篇：零售业务工作计划

零售业务工作计划三篇

零售业务工作计划 篇1

20xx年的个金工作我们认为要围绕着储蓄、个贷、三方存管等考核重点，在行长室的领导下，区分轻重缓急有重点的展开个金条线上的营销工作，做出我们除个贷业务以外的新的亮点来，我们总的工作思路主要有五点：

1、延续公司业务和个人业务联动的合作思路，发掘公司业务中潜藏的个人业务的商机。如代发工资业务、信用卡业务、个人消费信贷业务、代理保险、代售基金业务等等。依托对公客户资源，实现行内公司业务和个人业务的客户资源共享，带动个人业务的发展。

2、加强营业部、大堂、个金科的团队协作，发挥营业部在一线与客户现场接触的优势，强化主动营销的观念，提升柜面营销能力，上下形成合力，促进各项业务均衡发展。

3、借鉴去年做二手房按揭与房产中介合作的成功经验，与各类房产中介、售楼处、评估机构及产权登记中介机构甚至于要加强与证券、保险等单位的合作，建立起牢固的合作关系。

4、立足区域，利用多种渠道，加强对我行个人银行业务品种的宣传与推广。我们可以充分利用或尝试尝试利用我行的电子显示屏、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色业务品种，提升我行在区的社会知名度和影响力。

5、我认为这是最主要的一个方面，就是要更进一步的强化全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动，我们每一个人都象整个机械装置中的一个齿轮，哪个部件出了故障就可能会影响到机器的高速运转。

下面我分六个方面对各项个金业务的具体计划和措施作一个汇报。对于储蓄存款业务我认为这是一个贯穿我们所有业务始终的一个最最重要的一个方面，我在下面相应的各项具体工作中会有所说明，对这一项工作就不再单列出来向大家汇报了。

1、个贷业务：这项业务在全行上下各条线的通力合作下，取得了一定的成绩，其主要的原因就在于公私业务的联动和优势互补再加上全行上下的兢兢业业工作。在20xx年，我们认为这项业务应该往纵深发展，尽管在09年设想以个贷业务带动的其他个金业务的发展的理念已经有所显现，但是由于实际工作中多种原因的制约，成效还不是太大，今年，我们准备个贷综合贡献度要围绕着各项个金业务的轻重缓急来做，对各类档次的按揭业务要有所侧重：高端——着重开拓以存抵贷，代发工资、储蓄业务。而对中低端的楼盘去谈以存抵贷和代发工资业务就有点对牛谈琴了，而应着重营销信用卡和三方存管业务。

今年的个贷业务的增长，由于宏观政策及楼市低迷等方面的影响，我认为还是应抱谨慎从事的态度。20xx年国务院定的基调虽然是要靠消费促进经济增长，事实上国务院也出台了促进消费的政策措施，整体上来讲，在消费领域会出现一些机遇，比如车贷、留学贷。09年一线、二线甚至于三线城市的'房地产交易量很活跃。在今年，住房政策备受受关注，政府鼓励改善型住房需求，舆论普遍认为中低档住房将是20xx年发展的重点。但是，政府出台了一系列措施要求房地产保持稳定，将难以出现去年房价与销量一哄而上的局面。我们今年的个贷还款压力将会很大，这个问题在节前及近期也已经充分暴露出来了。近期有许多个贷

客户陆续打电话过来要预约还款，去年新发放的一些个贷，有的客户是由于有年终分红，有的私营业主的应收账款在近期已回收，还有一些是客户不愿负债和多贷的心理的多重影响，纷纷要求部分提前还款。所以，我们认为：今年的个贷业务的发展要在去年的基础上，继续加强与各开发公司和售楼处的合作，另外还要有针对性地开辟1-2个新的楼盘，同时加大对世贸中心直客式业务的营销力度。

2、三方存管工作方面：对于三存管工作，我个人认为，去年动员亲朋好友的开户的方式可以推广，但是更要强调的是有效户，我们真正需要的是在完成下达任务的基础上，取得储蓄与理财客户资源，更多的是应该考虑它的可持续发展，因为三方存管这项业务是一个需要经年累月去营造的工程，今年的任务完成了，明年还是要继续。我们要做的是要让证券投资客户在锡山这块土地上，要我们这里获得一种稳定的归宿感，借以聚集投资人气，带动以本地区为主的客户的开户量和资金留存。

证券公司在我行驻点二个礼拜下来，前来咨询自己手中持有的股票的人是有一些，但是靠这种传统的方式来带动我们三方存管工作的开展的成效并不会是很大，真正靠这种方式开户转户的人不多。节前，我和行长一起与证券市场部的老总作了深入的探讨，我们认为银行和证券的利益是共同的，就是大家全是为了扩大客户群，增加有效户的含金量，利用双方的资源取得双赢，但是没有一个有效的载体，要想达到这种目的是非常困难的，因为我们的地理位置首先就制约了我们与证券公司和股民的合作，开户转户不便。

现在我们与证券达成一致意见：一个是利用他们的专业水平利用我们以前曾经驻点现在经常有客户来我们银行来咨询这一便利逐步把客户挖过来。另外设想利用股市沙龙的形式来吸引一部分开户前来交流与开户，这个沙龙场所的设定既要兼顾到方便客户开户，又要有一定量的人气来聚集，我们准备利用我们的会议室定期举办一些诸如理财投资沙龙的方式来发掘新股民，扩大我行三方存管客户的开户量，具体方式在近期内定下来，力求能取得一定的效果。视情况，我们设想再在其他证券公司之间推广。

3、代发工资方面：对于代发工资，我们的打算是这样的，也是要立足区域，首先是与营业部和信贷上对在我们开户的一些企业作一个梳理，列出清单来。对于目标企业，腾出一些时间与精力分别与他们沟通，事实上这项工作，我们在节前已经着手去尝试着去做了，节前我与张总在办公室详细地谈过这个业务，他们拥有100多员工，又是在本地区，对于代发工资业务我们已达成初步意向。另外象一些企业虽然人员不多，但是与他们有合作基础，应该不是十分为难的事，就通过这种方式我们可以积少成多，这也是在公司业务方面值得去尝试着做的事情。我相信做成功了一家二家，以后这项业务的合作就会越来越顺利。

4、信用卡工作方面：这项工作，我觉得还是要群策群力，毕竟众人拾柴火焰高，贷记卡的发行,是需要一个单位共同努力才能完成的一项工作,一个人很难独立完成。在确保千斤重担众人挑,人人肩上有指标的前提下,注重信息搜集,工作有的放矢，主动营销。在信用卡的发卡方面，我们要充分挖掘信贷资源，在贷记卡发行难度越来越大的情况下,大家可以多提供一些信息渠道，象去年一样通过与营销中心合作的方式去完成这项任务。但是要把握好亲访亲签，注意办卡过程中的欺诈风险。

5、保险业务、贵宾业务和基金定投方面：我把这三项工作合并在一起，主要是我认为，这几项工作是有二个共同点的：一是都要利用多种渠道多作宣传，强调客户的受益点。对客户要晓之以利，利益的利，毕竟个人银行客户是需要培

养的,要最大程度地满足和开发客户的金融需求。二是要加强柜面等一线营销的力度，通过培训要让大家熟悉自己推销的产品的特点。优点、缺点、价格、品种、宣传促销等等。尤其在客户面前要注意显示对产品非常熟悉。我们甚至可以参照其他银行奖励到人的做法，作为我们个金条线上要以上线的客户管理系统为依托，加强对贵宾客户信息的搜集工作，不断完善贵宾客户资料，加强对存量个人中高端客户在基金定投方面的营销，广泛宣传我行代销基金、保险与相关理财产品的理念，提升我行代销基金、保险及其理财产品的影响力。我们不敢保证这么做会有多大的成效，但是我们认为，要做好这几项工作，首先是要让客户晓得我们有这些业务的存在，不要让客户误解成我们银行只是存存钱的地方。前台柜员在推介金融产品的同时，也是在销售银行形象和文化, 一线员工为客户提供卓越的服务之后，银行品牌就会深入客户心中。情感营销、口碑营销，是最稳定也是最难以复制的。

6、理财业务方面：我还是觉得这是一项令我们觉得很是头痛的事情，有句话叫酒香不怕巷子深，我们行里现在的情况是酒是不香，这条巷子倒是蛮深的，这句话怎么讲呢，我认为产品要营销成功，营销的方式和手段固然重要，但是你没有一个好的产品，你有再好的手段也是没有用的。没有好的产品这是银行目前的致命伤，总行还是要加快产品创新步伐，为客户提供个性化的能真正为客户带来收益与实惠的产品，当然我们的营销手段与能力也是有待提高的，在的理财产品销售中，我们还是要配合上级行的理财产品的发售，促进贵宾客户的增长和储蓄存款的增加。 上面是我们对个人业务工作的一些想法，当然计划的预期效果还是要有待于全行上下的通力合作，还是需要实际工作中的检验及需要做相应的调整。

零售业务工作计划 篇2

xx年是我们杂志广告部业务开展的开局之年，做好xx年广告创收工作，对开创市场、媒体运营管理有着至关重要的意义，做好xx年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义。因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。

通过xx年上半年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我现将xx年工作计划陈列如下：

一、制定每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端数量有限的情况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。

1、在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大***公司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的.折扣或者以货抵广告费的情况。

2、在第二季度的时候，因为有“五一节劳动节”的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。

4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。

我会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。争取把广告额度做到最大化!

二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。

三、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。 以上，是我对xx年的一些设想，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。xx年下半年，我将以崭新的精神状态投入到工作当中，做好下半年工作计划，努力学习，提高工作、业务能力。

零售业务工作计划 篇3

随着经济的发展，我国的金融业已经全面开放，银行已进入全面竞争的状态，经营环境也发生了根本变化。加上居民生活水平的日益提高，居民的投资理财意识也逐渐加强。为了，抓住机遇促进我行零售业务的发展，我结合工行特色及市场局势作出如下计划：

首先，发展储蓄存款业务，零售业务作为银行重要的利润增长点的地位正日益显现，而储蓄存款业务作为零售业务的重点工程之一，也是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域，所以发展好储蓄业务成为零售业务的重中之重。一是我将围绕国家政策，结合我行制度，逐渐硬化考核奖惩制度，让全行上下自加压力“动”起来。二是细化服务措施，让一线员工有依有据“做”起来，科学安排柜台劳动组合，结合储蓄业务的季节性，促进柜台服务规范的强行入轨。三是优化大厅环境，让营业网点改头换面“靓”起来，加大对服务大厅的统一布置规划，使大厅环境更加合理化、流程化。四是强化业务培训，让柜面效率实实在在“高”起来，加强对窗口人员的业务素质和服务技能的培训工作。

其次，拓展基础客户群，针对各证券公司进行调查分析，并就其客户资源的特点，建立具体指标落实到人制度，发挥个体优势，避免单一客户、单一品种的营销局限，加大与证券公司合作发展第三方存管客户，并时刻保持“双赢”的心态保持合作。在发展股民业务的同时，针对信用卡、基金定投、企业代发工资、银行的理财产品等均不放松，我将紧抓特色产品的差别化和服务的针对性趋势，为客户搭建一个丰富的产品体系，形成不同风险收益的产品，针对不同阶层的.客户，设计不同的产品服务业务。

再者，发展中间业务收入，中间业务由于具有高盈利、低风险和收入稳定等诸多优点，成为衡量银行经营水平和竞争能力的重要标志。为此，我将紧抓产品研发机制，创新市场营销方式，用灵活的方式，把握地区招商引资机遇，大力发展对企业、商户、保险业及信用卡消费收入等的业务，同时加强对成本核算和收费定价，创先优势，把握好受益与风险相匹配、收益与成本相匹配、收益与需求弹性相结合的三个原则。

最后，加强团队管理，要做好业务，除了好的规划之外，更加需要一个高效、高素质的团队。而在如今人才紧缺的情况，只有加大对人才的培养，培养一支自己的队伍，并时刻关注他们，建立一个全新的上位平台，对有能力者优先提拔，让他们看到希望，这样既能够促进他们不断加强自身发展，同时也能够保证他们对我行的忠诚。另一方面积极吸纳部分业界优秀的人才，包括以前做过银行的也可以做市场，虽然他们没有银行经验，但是他们确具备了市场经验，这对我行零售业务的发展具有相当重要的作用。

第五篇：招商银行信用卡业务最新统计数据

招商银行信用卡业务最新统计数据:呆账率低于1%

今天，招商银行发布的信用卡业务最新统计数据显示，凭借科学的系统支持和优质的服务平台，招商银行信用卡的呆账率保持在低于1%的良好状况，大大低于国际同业4%—6%的平均水平。

据了解，2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张，占据国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，目前，招行信用卡40%的收入都来自持卡人的循环透支息，这不仅打破了5—8年开始盈利的国际惯例，更在发卡第三年末实现了当年盈亏两平。在消费方面，招商银行信用卡的卡均消费相当活跃，每卡平均月消费金额近1200元人民币，不仅领先于国内同业，而且达到了国外成熟市场的平均水平。

深圳信用卡坏账率急升 招行信用卡盈利存疑

《证券市场周刊》调查发现：招行信用卡1/3为睡眠卡，流通卡卡均收入约137元，如果以全部发卡量计算，将摊薄到约88元。而粗略估算，招行每张卡初始成本在120元以上。截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，业内一般认为300万张可实现盈利，国际上有发行100万张即实现盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了吗? 招行模式

信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40%甚至50%，而招行采取了大量减免年费的方式，创造了独特的“招行模式”。

其实，所谓的“招行模式”是典型的MBNA(美信银行)和台湾模式的混种，其主要做法就是放弃收取固定的年费收入，而通过与商业机构联合开展联名卡业务，借助商业联名卡企业做好服务，所以更多表现为追求发卡数量。因此，招行模式也被称为“MBNA模式”。招行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70%，有近1/3的卡处于休眠或无效状态。根据资料，2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。

而2008年中报显示，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年仅新增了314万张。这表明招行为了达到市场占有率采取不惜一切代价的“跑马圈地”的发展模式宣告终结。

但中报数据同时表明，模式转变似乎对于提高收益并无帮助。这突出表现在活卡率(或称流通率)的显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70%，而到上半年为止，它的流通卡数为1543万张，活卡率降为65%，仅半年时间，在发卡量增加了15%的基础上，招行的活卡率却下降了7.14%，由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。

分析招行2006年、2007年年报和2008年中报，招行年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降——年费收入在2008年中期为4000万元，即使乘以2，全年也不过8000万。不健康的收入结构

招行的商户回佣近三年来也是呈现了一降再降的局面。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较的高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间、银联和银行与商家在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。据麦肯锡的调查显示：中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商户佣金收入变化及卡均佣金收入状况为例，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50%、43%和39%，卡均佣金收入为52.8元、45.45元和28.25元(简单估算2008年全年为56元)。

如果进一步分析招行信用卡非利息收入的结构，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为4.36亿元，占比接近40%。其次是分期手续费收入2.04亿元，这也是增长最快的业务；逾期手续费收入1.54亿元，而信用卡年费收入仅为人民币0.4亿元，预借现金手续费收入也仅为0.89亿元，其它增值业务手续费收入为1.72亿元。

招行信用中心总经理仲跻伟也对佣金收入并不满意，“国际市场上信用卡的商户佣金收入一般占到信用卡总收入的55%-60%，平均手续费的费率达到1.5%，但国内平均手续费率却只有0.5%。” 仲跻伟说。

按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。

招行循环利息收入也是杯水车薪。尽管信用卡循环利息年利率高达18%，但从麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14%的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25%，但仍属于较低的比例，屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。因

为目前包括招行在内的各家发卡银行对于信用卡业务的利息收入部分都不予以公开，在此无法做更细致的分析。

根据中报，截至2008年6月30日，招行信用卡应收账款总额251亿元，而信用卡计息余额占比由上年末的37%提高至39%，按此计算，招行上半年信用卡循环信用余额为98亿元，以日息万分之

五、平均透支期一个月计算，招行月透支利率可达1.5%，则获取的透支利息收入为1.47亿元，与招行上半年241亿元的净利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入构成中，1/3是利息收入，1/3是POS机消费手续费收入，1/3是中间收入，而到了2008年年中，收入结构发生了根本变化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成为支撑信用卡收入的一角。虽然佣金收入占比为35%，但与国际水平50%以上比例相去甚远。

“这个收入结构是不健康的，它无法支撑招行信用卡业务的持续盈利。”仲跻伟坦言。从上面招行的数据中不难算出，在非利息收入中，每张流通卡为招行带来的收入是71元，商户佣金收入以56元计算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入约为137元，尚处于一个很低的水平。

业内人士分析指出：招行在2005年宣布实现信用卡盈利，但未提供相应的财务材料，也未说明按照国际通用会计方法是否也达到了盈亏平衡。成本风险核算

“MBNA模式在中国很难成功盈利，主要原因是中国没有信用卡文化，很多企业对信用卡服务也不了解所致。”一位业内人士指出。

招行在2005年公布发卡量突破500万张并形成盈利，目前这一数量已经突破2000多万张，而招行却仍未公开其信用卡中心独立的财务核算。

一位股份制银行信用卡中心资深人士表示：“在中国，如果一家银行的卡户不能超过300万、活卡率低于70%、年单卡平均消费额少于5000元，那么根本不可能盈亏平衡。目前国内应该没有一个银行能达到盈利的水平。不过不同银行有不同的算法，如果很多成本不记入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”

信用卡业务是靠规模效应来实现盈利的金融产品，在其发展之初，需要投入巨大的资金来建设和维持一个信用卡中心的正常运作，按投入排列依次是系统成本、人力成本、广告宣传、营销投入、催收成本等，还有信贷资金及风险资金成本，建设和维持一个信用卡独立处理系统动辄就是上亿元甚至几亿元，如果根据所投入的人力、物力、财力成本按发卡量平摊到每张卡，其成本有多少?

从招行内部了解到，在两三年前，招行的信用卡成本大概为“发100万张卡，要投入1亿元”，相当于每发行一张卡，招行所耗费的成本在100元左右。不过，随着信用卡领域竞争的白热化，信用卡的的进入门槛也被抬高。一些信用卡领域的后来者，最高的成本可达150元—180元。招行由于进入较早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑马圈地”式发展给招行留下了不能带来收入的睡眠卡，它们同样需要招行付出和活卡几乎一样的成本，这成为招行一个巨大的负担。根据中报，招行目前的睡眠卡约为839

万张，即使以目前银行普通信用卡每张卡成本100元计算，招行为此付出的成本就达到8亿元，约占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是说，招行在活卡上每收入10块钱，就要拿出7块多去维持不能产生任何收入的信用卡的费用。

另一方面，在收入下降、成本趋高的同时，信用卡的还款风险也陡然升高。据深圳当地的一征信公司调查统计，2008年二季度信用卡坏账率高达15.7%，而一季度这一数据为11.3%，环比上升了约40%，上半年平均坏账率高达13.5%；而在去年一季度，这个数字还为个位数4.98%，今年同比去年增长了一倍多，表明深圳地区信用卡还款状况已明显恶化。据了解，目前招行的信用卡发卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地区，其中深圳约占20%左右，因此，深圳地区信用卡坏账率的升高必然会对招行信用卡业务整体不良率产生极大的负面影响。

这在招行2008年中报中已经初露端倪。据中报数据显示，信用卡应收账款不良率为

2.74%，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7%，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7%。■

MBNA模式

MBNA被称为信用卡领域的后起之秀。这家在上世纪80 年代才成立的新兴银行，在不到20 年的时间里超越了摩根大通、美国银行等历史悠久的综合性银行，成为仅次于花旗集团的全美第二大信用卡贷款银行。MBNA通过与各类社会组织合作发行联名卡与认同卡，通过强大的关系营销策略，将营销目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士，同时提供强大的客户服务系统。从成本上，通过与各类组织合作降低市场开发的单位成本;从收益中，通过强大的客户服务系统，以及独特的经营策略，一方面提高了使用率，另一方面也降低了流失率和坏账损失。通过这些细节化的管理，造就了MBNA在信用卡行业的优势地位。2005年MBNA被美国银行斥资350亿美元收购。

本文发表在10月25日出版的《证券市场周刊》