关于提升道路客运企业核心竞争力的几点思考

第一篇：关于提升道路客运企业核心竞争力的几点思考

【论文关键词】道路客运企业；竞争力；思考

【论文摘要】道路运输是国民经济的基础，充分发挥道路运输的基础性作用对保障国民经济持续健康发展有着十分重要的作用。因此，如何增强道路客运企业的自身竞争力是目前亟待解决的问题。本文从宏观和微观的角度，提出了关于提升道路客运企业的几点思考。

一、坚持企业内部组织结构的改制和调整，激活企业的竞争活力;

二、大力进行企业自身经营结构的调整;

三、以人为本，加强人力资源管理;

四、推动客运企业信息化、智能化发展;

五、培养企业的创新能力，打造企业竞争优势;

六、推行企业文化建设等，才能提升道路客运企业核心竞争力。

进入21世纪，面对经济全球化的新形势，各行各业都面临如何迎接挑战和把握机遇的问题，道路客运企业也不例外。改革开放以来，我国道路运输市场开始向社会全面开放，道路旅客运输行业得到了快速发展，在综合运输体系中发挥了重要的基础性作用，使计划经济时期长期存在的“乘车难”紧张局面得到了基本缓解，运输市场的供求关系发生了根本性的变化。

随着道路客运行业的发展，企业在发展过程中取得了很大的进步，同时由于经营管理经验不足及我国特殊的国情，其自身的问题也逐渐暴露，成为企业发展的瓶颈。因此在新形势下，如何提升道路客运企业的核心竞争力，更好的适应国民经济和社会发展的需求，显得尤为迫切和重要。笔者认为应该从以下几个方面进行改革：

一、坚持企业内部组织结构的改制和调整，激活企业的竞争活力

1、完善企业改制，构建现代道路旅客运输企业管理制度

目前，大部分国有道路客运企业在建立与市场经济相适应的现代管理制度的过程中，在产权结构、法人治理结构、科学管理等方面都不同程度地存在不规范、不完善的地方。因此，道路客运企业应积极参与市场竞争，以产权为纽带，按照“有所为有所不为”的原则，废除原有的不合理的企业制度，改革现存的有弊端的企业制度，建立健全的现代企业制度。

2、调整企业结构，优化企业资产，积极引导并组建客运企业集团

要改变道路运输业的发展落后于公路网建设的状况，改变客运企业管理水平落后于运输业装备水平的问题，企业必须选择崭新的模式来运营，集中资产并进行各种形式的资源优化整合。资源整合，可以包括车辆、线路的整合，也可以是资金的整合，甚至是全方位、多层次的整合，这样可以盘活闲置资产，达到资产的最大利用率。

二、大力进行企业自身经营结构的调整

客运企业经营结构的调整主要以市场为导向，在经营上以运为主，拓展经营，综合发展，形成若干新的经济增长点。大型道路客运企业主要在全国范围内发展全方位运输，包括高速公路客运、快速班车客运、跨省际客运等，树立代表道路客运先进生产力水平的精品班线，形成与其他客运方式有相当竞争力的拳头产品；中小型道路客运企业主要发展运输范围在一定半径幅度内的专项运输，运营支线运输，发展农村客运，同时随着近年来旅游经济的快速发展，着重发展旅游客运，不断扩大班车客运的外延服务，从而形成道路客运市场“大”与“小”结合的市场经营结构。

三、以人为本，加强人力资源管理

企业大发展，人才是关键。因此，道路客运企业在打造核心竞争力的过程中应该加强人才建设的力度：

1、树立正确的人才观念。人才是多层次的，不同的人才在企业组织的不同层次都能发挥作用，不论是高层管理者还是生产第一线的员工。只有树立全面的人才观念，才能建立完整的人才体系和人力资源战略。

2、建立科学合理的人力资源的开发和利用机制，做到人尽其才，才尽其用。只有加强岗位练兵和业务培训，才能促进企业的发展。对于服务行业的员工培训，要注重“一专多能”，即岗位作业所需要的业务知识都要掌握，同时施以工作规范性的培训，从言行举止到服务内容都要严格要求，对于有潜质的人员要加强企业管理知识的培训，注重加强各种岗位职业的资格鉴定工作。企业积极开展创建学习型组织活动，重点加强中高层管理人员和专业技术人员的继续教育。经营者除了不断加强业务知识的学习外，还要熟悉市场经济和管理知识，从单一型人才向复合型人才发展，努力提高客运企业整体职工队伍的综合素质和执行能力。

3、制定符合市场经济要求的考核制度和岗位绩效薪酬机制。建立职工持股等人才激励机制，运用股权将个体和企业成为利益共同体，激发积极性和创造性；以丰厚的酬薪、福利以及职位的升迁规划等手段防止企业内部现有的优秀管理者和专业技术人员的外流。

四、推动客运企业信息化、智能化发展

1、大型道路客运企业可以运用自身资金和技术优势，率先实现全国联网，开通远程售票。旅客不仅可以通过网络预定车票，并且能够通过网络查询各车站的售票情况、车辆到达情况、所来车辆的座位情况，乘客可以通过网络查询选择适合自己出行的车次、时间等。

2、采用并安装智能交通运输系统。实现实时监控、动态调度、安全目标跟踪以及区域设定等功能，同时对客运车辆的运营进行有效管理，实现可视化监控和统计数据的实时上报和传输，提高运营效率。通过该系统改变以前“车在路上两不知”的局面，避免了经常发生的倒客甩客、超速及疲劳驾驶、是否按规定路线行驶等等，有效地提高了道路客运的服务质量。

3、相继开发并应用客运信息管理系统，实现网上办公。让管理人员能够在第一时间了解企业的经营信息，利用企业的经营信息指导企业的运行，从而提高企业的管理水平。

五、培养的创新能力，打造企业竞争优势

创新是客运企业发展的不竭动力，通过加强企业的创新能力，实现突破性发展是客运企业获得强大而持续竞争力的关键。培养企业的创新能力可以从以下几个方面着手：

1、服务创新

道路客运企业就是为顾客提供安全、快速、舒适的服务性企业，服务的创新是企业保持持续竞争力的最好的源泉。服务并不仅仅是在车辆上的服务，同时也包括上车、进站、出站、售票等一系列服务的组合。通过服务创新，提供个性化的服务，满足乘客各个方面的需求，树立全程优质服务的理念，为顾客创造价值，从而为企业的不断发展提供良好的合作条件。

2、技术创新

现代企业的竞争越来越依赖于科学技术，强化技术创新，已经成为世界企业管理的一股新潮流。对道路客运企业而言，应着重加强：首先，开辟优质线路的设计能力。目前我国客运企业尤其是大型道路客运企业，缺乏优质的线路已经成为制约自身发展的重要因素。因此在未来的发展中，加强企业的创新技术，充分利用线路招标投标、线路经营期限等有利时机，重点开辟发展优质线路，完善客运网络体系。再者，开发研究先进的智能运输系统，集各种

安全措施、卫星定位系统、移动通讯技术、地理信息技术等系统于一体，利用高新技术把道路客运改造成一种互联的信息化、社会化新型系统，从而消除各种信息孤岛现象，使得企业能够随着不断变化的市场需要及时做出反应，为实现道路客运的科学组织、运力的合理调配、资源的有效利用提供技术保证。其次，实现车辆的档次化，在高档次客车上安装配套的信息网络终端，以使旅客接通自己的电脑进行娱乐、工作。

3、管理创新

管理创新是时代发展的要求，企业面临着快速发展的科技进步和复杂多变的外部环境，只有立足于管理创新，才能适应时代进步的步伐。管理创新就是适应市场环境的变化，采用行之有效的管理技术和管理模式，在尽可能降低企业成本的基础上，创造出更多的新的引导和满足消费者需求的超值利润，把管理的有效功能增至最高。其目的就是使管理过程顺畅、高效，提高各种生产要素的运行效率，同时创造出一种有利于提升企业核心竞争力的氛围。

六、推行企业文化建设

企业文化是指在一定的社会条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态。它需要人们在观念和行动上体现出人文意识形象价值、生活质量观念等，并能够与具体的管理制度及员工行为规范相结合，并使这些观念转化为员工工作成果。在道路客运企业中，建设特色企业文化重点从以下几点把握：

1、重视企业物质文化建设，要使企业的商标、劳动环境、生产条件、厂容厂貌等体现动态性原则，不断发展。

2、紧抓企业价值观念建设，形成道路客运企业统一的价值观取向——“一切为了旅客”。

3、规范员工行为方式，使其行为体现企业文化的核心，把企业价值观融合到个人的价值体系中。

4、社会责任感的培养。客运企业要让旅客领略企业文化的特质，使旅客感到社会责任感的提高可以给自己带来利益。

5、“有所劳就有所得”的企业文化。最大程度上调动员工的积极性，尽量减少员工的后顾之忧，提高员工的工作效率。

总之，道路运输是国民经济的基础，充分发挥道路运输的基础性作用对保障国民经济持续健康发展有着十分重要的作用。道路客运企业能否在激烈的市场竞争中保持长期稳定的发展优势，关键在于企业是否形成并保持了自己的核心竞争力。只有形成了核心竞争力，企业才会有立足之地，才能实现自身的跨越式发展。

【参考文献】

[1]张春兰.新时期道路客运服务的发展研究.市场经济研究，2001.2.[2]陈孟勇.新国线集团道路客运发展战略研究.长安大学硕士学位论文，2004.5.[3]解吕达.关于“十五”期间我国道路客运发展和结构调整的几点思考.行业调控.[4]于治平.吉林省道路旅客运输行业结构调整对策研究.优秀硕博网，2004.9.

第二篇：如何提升企业核心竞争力

如何创造并保持企业的核心竞争力？

（1）培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识

核心竞争力有三个方面的要点；企业组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他企业不可能有产生的条件；存在于企业组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。

（2）对培育和提升核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（3）培育核心技术能力和创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。在打造核心竞争力的过程中,首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的,然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

（4）创新管理,建立合理的治理结构

在我国,企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力.企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（5）发挥自身优势,实施“专而精“的策略

“专而精”战略是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式，又要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。真正做到与众不同，形成特色和专业优势。具体可从以下几个方面入手：①集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

（6）重视企业文化建设，创新企业文化

企业文化是人的价值观念,是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可,属思想范畴.企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的,是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的，它是核心竞争里的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱.中小企业必须抓住两点建设企业文化.一是要培育企业独特的企业精神.中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌.独特的企业精神能使企业全体员工团结一致,充满凝聚力和活力,使得企业长盛不衰.二是要提高企业的学习能力,建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于企业而言,唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力,这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己,适应新的环境和市场,及时熟悉、解决新问题。因此,要创建一个学习行企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。

综上所述，打造企业核心竞争力非一日之功，其培育过程也不是一劳永逸的，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的，要重视企业发展战略的正确的定位,重视企业管理系统核心竞争力的培育,重视以市场为导向的技术创新,重视企业的信息化建设和企业文化的建设、培育高素质的企业家,充分利用政府的各项优惠政策.在这些策略的实施过程中,企业应从注重外部环境的变化到注重自身资源、能力的融合积累,逐步形成自身特有的核心竞争。

第三篇：浅谈提升企业核心竞争力

浅谈提升企业核心竞争力

近两年，我司面对国际金融风暴的压力，公司上下一心，团结拼搏，用“敢为人先，不惧险阻，勇攀高峰”的企业精神实现了生产经营的较快增长；如今，在宏观经济环境趋紧的形势下，我司应进一步坚定发展信念，抓机遇、迎挑战，务求提高公司的核心竞争力，加大对市场的占有力度，实现公司价值。

经我所组织所内员工学习新华社的《国家脊梁 负重致远—中央企业“十一五”时期改革发展纪实》一文，就“紧抓机遇、迎挑战，提升公司核心竞争力”这一命题进行了学习和讨论，并结合公司领导提出的“以质量求生存，以创新促发展，以服务创品牌”的经营理念，总结了我所在未来发展中提高生产管理水平的几点体会。

一、加强品牌建设，坚持诚信经营。

首先，企业要牢固树立品牌意识，重视企业品牌建设。要充分认识到品牌是企业宝贵的无形资产，品牌是企业良好的社会形象，有了品牌才能赢得市场，有了品牌才能创造效益。要加强监理质量、安全等方面的管理，做大做强监理业务，树立企业的品牌。通过管理提高监理工作的质量，促进提高企业在行业内的地位，从而树立良好的社会信誉和形象。第二，要进一步提升企业诚信文化，牢固树立诚信经营的信用意识。我所树立监理企业树品牌、监理人员讲责任的信用意识，并组织对监理从业人员进行执业教育，进一步提高监理从业人员的思想素质，遵守职业道德，守法、诚信、公正、科学地开展监理工作。第三，要严格执行国家法律法规，自觉遵守行规行约，做到诚实守信、严谨务实。信誉是我司创立品牌的基础，对于监理行业而言，企业的信誉主要源于它为业主提供的监理服务水平和工程质量的高低以及监理工作中的诚信程度，有了良好的社会信誉才能创立企业品牌。也因此，我司在同行中脱颖而出，荣获中国工程监理行业“2010年先进工程监理企业”称号。

二、敢于创新，勇于创新，提升企业核心竞争力

创新是企业的活力之源，创新是企业发展的动力，创新是企业发展战略的核心。也正如《国家脊梁》一文所述，“自主创新是企业进步的灵魂。5年来中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果。。”。纵观世界500 强企业，它们保持长期持续发展、保持长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术、营销、管理等多方面进行全面创新。因此，不断创新是企业赖以生存与持续发展的最重要的保证之一。要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念、技术、质量、管理、服务、制度等诸多方面的创新。

观念创新

思想观念是行动的先导。没有观念创新就不可能有创新的实践。企业要牢固树立创新是企业获得持续竞争力的源泉，坚持用创新思想指导企业实践。要研究社会经济的现状和发展趋势，研究技术与市场结合的思路，掌握最新的市场信息进行创新活动。

技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。要从体制改革入手。激活现有科技资源，加强面向市场的研究开发。大力推广、应用高新技术和适用技术，使科技成果迅速而有效地转化为富有市场竞争力的商品。企业不断进行技术创新并形成技术领先优势，就可以大大提高企业的品牌竞争力，加强品牌的自我保护。在技术创新过程中，企业要勇于突破，不断否定自己，不断超越自己，才能取得技术进步的领先地位，提升企业核心竞争力。质量创新

质量不是一个静止的概念，而是一个动态的概念。

必须根据科学技术的进步和市场的需求，不断提高质量的科技含量和市场需求含量，使质量创新永远满足建设单位和业主的需要。

管理创新

在加强基础管理的同时，要根据新的情况不断引进新的管理观念、管理制度和方法，要通过企业管理实践，创造出新的管理模式，推动企业管理水平的提高。

服务创新

服务是永无止境的，企业要在为业主和施工单位提供监理服务的过程中，不断创新服务内容、服务项目、服务方法，提高服务水平和服务效果，让业主和施工单位感受最良好、最满意的服务。

制度创新

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，制度创新是核心竞争力的保证：企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，公司必须不断学习和运用现代企业制度并根据现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

此外，创新还应包括经营创新、组织创新、知识创新、文化创新等等。只有全方位、全面地进行创新，监理企业才会获得无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，从而在市场竞争中保持强大的竞争力，推动企业不断发展壮大。

江泽民同志曾讲过“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”企业管理大师德鲁克先生也指出“每个企业都必须具备的核心素质是创新。” 我国优秀的企业海尔集团的掌门人张瑞敏也认为：“海尔的核心竞争力是创新”。由此可见创新能力的培养，是提高企业核心竞争力的重要资源。创新是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证，创新是企业实现跨越式发展的根本途径，企业必须持续创新，才能提高核心竞争力。

三、加强企业文化建设，培养企业核心价值观

学者们认为企业一般拥有两个核心：一个是核心竞争力，一个是核心价值观。核心价值观是支撑一个企业长久发展的思想观念，核心竞争力是企业生存与发展的持久动力。因此，以企业文化作为核心竞争力，实际上是把企业的两个核心有机结合起来，形成企业长远发展的坚实基础与持久动力。

现代监理企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮。一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。公路交通监理企业在发展过程中，必须要拥有自己的经营理念和价值观，建立起自己的一套独具特色的企业文化。因此，加强企业文化建设，培育和提升核心竞争力是企业制胜的法宝。

结语

综上所述，我国公路监理企业的核心竞争力的提升，对于我国监理企业在参与国际化市场竞争、提高目前我国公路监理企业的管理水平以及实现与国际接轨都有非常重要的战略意义。自1988 年我国监理制度的试行以来，我国监理制度的实施时间还不算很长，经验还不丰富，目前我国的监理行业还存在诸多的不足之处，而且还面临新的严峻的形势，特别是我国进入W TO 以后，面临国外监理咨询企业国际市场竞争的形势。在此条件下，如何提高我国公路监理企业的核心竞争力，有着重要的现实意义。这不仅需要监理企业要着重加强自身核心竞争力的建设，还需要政府政策的灵活性以及各级行业协会的普遍关注，才能为我国培养一批在国内外有公信力的名牌监理企业。

监理企业要充分把握当前国家加大交通基础设施建设投资的有利时机，为迎接交通建设的第二个春天，适应交通建设又快又好的发展，认真学习“深入贯彻落实科学发展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐”的指导思想。积极响应“监理企业树品牌、监理人员讲责任”行业新风建设活动，促进我国公路交通监理企业可持续发展，把监理企业做强、做大。

第四篇：提升企业核心竞争力措施

提升企业核心竞争力措施

摘 要：中国加入世贸以后,世界经济格局又有了新的发展和变化。在经济全球一体化的今天,中国企业面临着严峻的挑战,提升企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业竞争力理论是近十年来出现在战略管理领域的新兴企业管理,提示了影响及决定企业竞争优势的关键因素。

核心竞争力是指一个企业适应市场,开发潜在市场或战胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力。它不是单一的营销能力,而是反映一个企业在经营管理方面综合的整体水平和能力。

加入世贸组织,意味着我国企业与国外企业在世界经济舞台上将处于同一起跑线上进行平等竞争,企业在世界经济的大舞台上能否得以更大的发展,在激烈的国际竞争中能否立于不败之地,根本上取决于企业的综合素质和核心竞争能力。最终的结果却会使中国脱颖而出,成为21世纪全球商品、服务、资金、人才等的最主要竞争者。

近年来我国企业综合实力和竞争能力有了明显的提高,但与发达国家相比,还存在着较大差距,特别是国有企业还普遍存在着人多、债多、社会负担重、经营机制不活、技术创新能力弱、产业结构层次低、支柱产业优势特色不明显等问题。

为适应全球化的激烈国际竞争,我国的政府职能、产业政策、经济体制、企业体制都应迅速进行一系列战略转变,按国际通行的规范化现代企业制度加快企业改革;以信息化推动产业结构升级;以优势上市公司为核心、以现代经营理念作指导、以国内外先进企业为样板,推行标杆管理和追赶战略,追求管理创新,改善管理适应发展的新环境,加强企业文化建设培养核心专长,建设学习型企业,迅速提升我国企业管理水平提升企业的核心竞争力。

关键词：核心竞争力 核心专长 学习型企业

1.加速技术转化。

1.1在新世纪开始这际,发达国家加快了技术递进步伐,旨在以更新的姿态竞争国际市场,主宰世界是经济。

目前我国已加入世贸组织,正加紧向包括中国在内的亚洲和其他地区转让被替代产品。我们在现有的基础上,把技术的转化率提高到20%以上的水平,我国的企业技术进步将向前推进一大步,可以达到发达国家20世纪80年代的水平,技术经济差距至少可以缩短5至7年。

1.2齐头并进,促进技术转化。

首先应有国家权威的产业和技术部牵头,制定一个能够指导未来5)))10年技术转化工作的专项规划,以与国家10年发展规划相配套。其次,应制定有利于

促进产业技术转化的政策措施。同时,开展多层次的联合协作,促进产业技术更快转化。

1.3因地制宜,推动技术转化。

毫无疑问,加快技术转化,推动技术进步是促进经济发展的重要动力。其次才是铺新摊子,投入新的项目。这既是避免现在与过去项目的重复建设,造成不必要浪费的有效手段,也是充分利用原有基础,多快好省地发展我国技术产业化的必由之路。

2.改善管理适应发展的新环境。

企业的经营管理在于企业各个职能模块的运作的协调与齐头并进,决定企业经营成绩的往往在于企业管理的薄弱环节和优势环节,要适应未来多变的竞争环境,我们就要全面系统地考虑企业未来发展趋势,加强企业的战略管理,研究如何进行战略投资,进而达到获利的战略目标。

3.加强培训提高企业员工的素质。

企业人力资源受到以下几个方面的影响:第一、劳动力需求的变化;第二、人力资本增值成为员工职业发展的主题;第三、国家竞争力的概念被劳动力的竞争所代替。目前,中国企业主观上重视人力资源开发和管理,但不知道应如何重视,只简单停留在人是最重要的生产要素上是不够的。我国的人力资源开发管理的培训和教育的规模水平亟待加强。应增设人力资源管理专业硕士学位,提升人才培养层次。

4.培养核心专长。核心专长是指企业的核心竞争力。

核心专长最重要的载体是人+知识观念+科技/技术+组织架构+管理制度+网络+流程+企业文化=综合能力+资源。有了核心专长才能开发出有竞争力的产品和服务,才能创造竞争优势。核心专长的发展有三个阶段:一是找到企业的核心专长,通过分析企业的现状,结合社会大环境、大气候的发展变化,通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向。二是深化和改造核心专长,充分发挥志长的作用,体现其价值。三是发挥和保卫核心专长。企业竞争力资产的创新,能否成功地维持己有竞争优势,在很大程度上取决于那些竞争力资产的可垄断性,包括是否容

易获得、复制、模仿以及替代。企业竞争力管理的首要任务就是对己有竞争力资源、能力的竞争优势不断加固,防止由于竞争对手的复制、模仿而使自身优势减弱,使企业竞争力不至于下滑,从而保持已有的竞争地位;同时,还要尽可能追赶行业领先者,进一步提高竞争优势的程度;此外,对存在的劣势则要以后进学先进的方式尽可能地加以追赶,减轻劣势程度,使整体竞争力水平提升。

5.建设学习型企业。

在今日国际化的企业经营环境中,建立组织学习能力对企业的重要性与日俱

增。许多公司希望能突破生产瓶颈,减少运转时间,提升顾客服务品质,创新技术,却无法找出实际有效的管理方式。其实,解决问题的关键不仅是承诺价值,最重要的是实际行动。目前全球已迈入以知识为基础的新经济时代,经济增长已从昔日的资源消耗型转为知识与技术型,越来越多的经济附加价值是由脑力而非劳力所创造。无论是传统产业或高科技产业、公民营企业,都属于自己的核心专长,注意创意与全球化,让企业成为有效的学习型组织。总之,欲建立学习型组织必须先塑造学习的环境、打破各部门的界线、增进沟通才能奏效。另外,组织必须具备正确的基本理念、排除障碍才能真正的学习、提升整体绩效,提升企业核心竞争力。

第五篇：以人为本提升企业核心竞争力

以人为本提升企业核心竞争力

摘要：企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就要重视人力资源管理，营造良好的企业文化。这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以人力资源管理为重心。而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。

关键词：以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化

企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。

一、人力资源管理及其新兴发展趋向

（一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理

人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。

1.经济人、社会人、文化人。20 世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。

为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。20 世纪70 年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。

2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情出发，通过营造良好和谐的团队气氛，让每一个成员的才华都得到充分发挥。提出了“企业再造”的新思路，避免传统的科层领导制，主张扁平化管理结构。例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股，这样便出现了三个人性化的变化：传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合作伙伴关系；员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者，变为企业资产所有者；从人力资源管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自

我激励，由他律变为自律。这样，就从产权上肯定了员工的主人翁身份，真正实现人性化管理。

（二）中国人力资源管理的新时代角色定位

新中国成立以来，我国企业人力资源管理的发展经历了一条曲折的道路。从1978年前的高度集中的计划经济体制下的人事管理转变为改革开放后的科学化与人性化并举，逐步探索中国特色人力资源管理。总体上讲，我国人力资源管理取得了长足的发展，但同世界水平相比，我国企业还处于落后状态。中国企业要想紧跟时代步伐，就必须对人力资源管理加以新的角色定位。

1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来。

2.职能专家角色。人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其最大潜能为企业服务。

3.员工支持者角色。在现代新型企业中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，管理者必须不断地提升自身素质，与员工一道，打造和谐企业氛围。

4.变革的推动者角色。人力资源部门通过对员工进行教育培训，转变员工心态，促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。

二、管理文化与以人为本

人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，进而形成管理文化。所谓企业管理文化，主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。

（一）以人为本的企业管理

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

因而，以人为本的管理，就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理，在尊重人的主体地位的前提下，通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。

1.以人为本是现代管理理论的基石。企业管理文化是企业的灵魂，现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。

2.以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度调动职工积极性，增强企业的凝聚力。

3.以人为本可以增强企业的市场竞争力。不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，使员工与企业捆绑成一个整体，在竞争中一路领先。

（二）中国选择以人为本管理方式的必然性

首先，中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。历经千年发展，我们在世界大潮的引导下，从我国传统的“仁者，爱人”思想中汲取力量，以人为本管理企业。

其次，马克思主义关于历史唯物主义的原理，是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。马克思主义认为人民群众创造历史，是历史的主体，这种人文关怀的理念，决定了我党执政为民的目标，因而实践科学发展观，以人为本，是我国企业坚持马克思主义的体现。

再次，人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用，是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。随着时代发展，人力资源成为企业的第一资源，人力资源不仅是显在性资源，更是潜在的战略资源，可以进行可持续开发和利用。要全面优化人力资源管理，以人为本的理念是最佳途径。

三、人力资源管理与开发现状与存在的问题。

（一）如何进行人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到： 国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，如：

摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念

（二）.人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46 个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用； 必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍； 加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

四、搞好人力资源开发与管理的对策。

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决于以人为本全面提升企业核心竞争力

企业管理从以财、物为中心回归到今天的以人为中心。以人为本成为企业增强核心竞争力的关键手段。而一个企业要想在国际竞争中取胜，就必须依靠强大的核心竞争力来形成具有比较竞争优势的战略基础。

（一）企业核心竞争力

所谓核心竞争力，是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。

企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。首先，它超越了具体的产品和服务，将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，具有长远的战略意义。其次，它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位，避免单一市场上的成败得失，对企业增长值尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识积累，需要很长的时间，因此不会受产品周期缩短的影响，是企业的立身之本。

（二）提升企业核心竞争力要以人力资源管理为重心

核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。

企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就必须以人力资源管理作为企业的管理中心。

（三）用以人为本的人力资源管理全面提升我国企业核心竞争力

1.优化我国人力资源管理。我国企业在人力资源管理方面投资很少，有资料表明，我国30%以上的国有企业的教育培训年费人均只有10 元，20%左右的企业为10~30 元，大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。而国外企业的人力资本投资却占到了人力资源成本的2%~4%。针对这一状况，我国企业必须以人为本，围绕员工进行一系列优化：

（1）改革企业管理模式，建立科学、民主、公正、公平的用人机制。（2）完善人力资源管理的各项制度，包括招聘、使用、考评、待遇、晋升、培训、奖惩等一系列制度，使员工拥有合理的职业发展生涯。（3）培育良好的企业文化，对内增强凝聚力，对外提高企业的社会形象。

2.以人为本，构建我国企业核心竞争力

（1）内部培育，提升核心竞争力。企业发展的根本动因来自于内部，企业必须独立开发一些核心项目，这便要求管理者有长远的战略目光，有敏锐的判断力和勇于冒险的精神。同时，建立良好的激励机制，激发每个员工的创新精神。

（2）外部并购，提升核心竞争力。通过对拥有知识能力资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。我国企业整体水平仍落后于西方发达国家，因而企业以产权交易等形式整合外部资源，可以迅速有效地拉近与世界的距离。

（3）联合开发，提升核心竞争力。通过与具有某种能力和资源的企业进行战略联盟，甚至建立合资企业，互相取长补短，交流人力资源管理经验，促进内部人、财、物的流通，提升企业核心竞争力。

五、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]吴照云。管理学原理[M].北京：经济管理出版社，1997.[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）。