家乐福与物美的调研报告（大全）

第一篇：家乐福与物美的调研报告（大全）

家乐福与物美的调研报告

业态的零售业态，从中体会到其中的不同点。

考察地点：通州九棵树家乐福（地址：通州区九棵树西路48号家乐福内(九棵树城铁站旁））、物美综合超市—顺义店（顺义区站前北街13号，位于胜利小区，双星小区，幸福小区之间）

考察时间：2012年10月16日

考察总结：1）业态形式及经营特点

家乐福：欧洲最大零售商世界第二大零售商世界最大的调查目的：通过对零售业态的调研，在实践过程中了解不同

食品零售商 世界上最大的国际化零售企业、中国最大外资零售商业态：超市

地理位置：(固定人群)葛布店北里小区、翠屏南里、瑞都国际

交通便利：地铁站、停车场、公交车站

营业面积：营业面积约8000多平方米

一层化妆品衣服

二层超市日用百货，电器

三层超市食品

四层游戏厅美食城国美童装玩具

物美:

地理位置:顺义区站前北街13号，位于胜利小区，双星小区，幸福小区之间，交通比较发达。

营业面积:这是一个中小型超市，营业面积大约五百平方米。商品种类:生活用品，蔬菜水果，食品，服装等种类，种类比较齐全

2）经营商品的种类和分类上的不同

家乐福

一层经营商品及类型

一层以个个品牌店为主分别有手机，化妆品，鞋子，衣服，披萨店，甜品店，麦当劳。

二层经营商品及类型 二层有理发店，还有可达照相馆，但主营业是超市，超市里边有衣服日用品电器等等。

三层经营类型及商品以超市为主，主要经营食品，副食类 四层经营商品类型四层游戏厅 美食城国美童装玩具 物美

商品种类:生活用品，蔬菜水果，食品，服装等种类，种类比较齐全

3）主要目标顾客群体及特点

家乐福的顾客群：资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%，所以外国商品特别多，如

各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。

物美目标客户:以周围小区居民为主要目标客户，以及提供附近车站等车人群，附近学校的学生等人群的购物便利。特点：主要适用于附近居民的购物，有稳定的收入。4）顾客服务

两家超市内工作人员大多是25~40岁女性的老员工，态度比较柔和，但缺乏积极性，不太主动介绍产品，但是家乐福超市内的化妆品专柜的服务人员特别的热情。还有就是家乐福内部别的商家内部员工都比较热情例如ONLY,耐克，杰克琼斯等等。

5）经营管理方面的优势和劣势

优势：两家超市的商品种类比较齐全，没有缺货断货的现象，满足消费者的多项需求。

相比较而言家乐福的商品更齐全，服务更到位他满足了消费者购物的同时的娱乐休息，不仅满足了大人还考虑了孩子。相比较而言物美的劣势较大:劣势：店面色调不突出，缺少层次感，营销气氛不高，服务比家乐福差，在一个信息化时代居然没有开发网上购物。

建议：1.改善服务态度2.加大管理力度3.提高经营理念

第二篇：物美实习报告

2011年7月1日，伴随着即将毕业的脚步，我踏进了 我人生中的第一个正式的企业，物美投资发展有限公司天津公司，对于我来说它是那么的陌生和向往，凭着这份渴望我没有回家过自己的最后一个暑假。但是，毕竟这是我第一个将要长时间面对的企业，我决定用自己的实际行动去勇敢的面对，去学习。刚开始，我被分到了发展学院去培训学习，在那里我经历了我的人生的重要一章，让我感受的前所未有的启发，让我这个初进职场的新人，稍微有了一点点的了解，在这里让我感受到了他和我们学校教育的不同，感觉完全让我耳目一新，慢慢的我开始主动去适应学习它，我知道它是我将来职场的必备。在这里我最敬佩的老师就是王老师，他给我的启发是其他老师所不能的。他的教育方式令我刮目相看。从那里我就下决心要好好学习。要想好好的去融入一个企业去工作，我们首先，就应该充分的去了解这个企业，为此我们翻开了，物美文化的第一张。

我认为物美文化的第一个令我十分敬佩的是：物美的宗旨和使命：发展现代流通业，提升大众生活品质。一切从实际出发，一切以成果为导向，为企业的经营的方针。还有就是他们的用人理念，赛马不相马，人人有机会，成果论英雄。这样实际而符合现在社会发展的企业文化让我们感到它是一个多么先进而符合实际的企业。了解了企业的文化，接下来就应该 用心学习自己的工作技能，努力拓展自己的个人素质，在这里我们做了许多的拓展训练，以及一些必要的军事训练，还有一些我们的团队合作精神。这些短短的训练让我收益匪浅。短短的7天时间很快结束了，虽然天气热的很离谱，流的汗水不知道有多少，但是，我的内心好像装了许多东西，哦，不是，是真有啊，我都感到很值得。

接下来，我们被安排到物美大卖场的门店进行实操。初到门店感觉一切都是那么的陌生，感觉到是那么的茫然。很快就被主管分到了新的课别去学习刚开始他们都让我们看着，慢慢的他们开始让我们干一些最基础的活，虽然很脏很累，但是我都没有什么怨言，认为很正常，开始我们都认真的去完成，慢慢的从那些基础的工作中，让我学到了许多的东西对一个课别的认识。从他的构成到他的销售，再到他的组成，这些都让我有了一定的了解。

第三篇：沃尔玛与家乐福

沃尔玛简介： 1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头。

服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越

核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。

1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。

家乐福简介：

1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。

核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。

经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。

实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流

扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。业态： 大卖场业态的首创者。

区位选择：

2004年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。

第一阶段：2004年前严格限制阶段

沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。

家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。

第二阶段：2004年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。

沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。

家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。

沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人

口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。

沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。

门店数

总体上，1995年-2008年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2001年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。

沃尔玛2007年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2007年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2009年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。

物流：

沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。

然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。

家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2002年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不

一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。

采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。

渠道关系：

家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。

家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。

巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大

沃尔玛：零进场费，优化供应链。

2002年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。

业态形式：

家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。

沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。

沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。

1、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反, 但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网, 是企图在控制货源和供应商的同时, 借助中央采购系统提高与供应商侃价能力, 以成功实施零售倾销战略, 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源, 相比沃尔玛, 家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网, 必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则, 使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本,潜在风险并不小。

第四篇：家乐福实习报告

实习名称：家乐福超市了解性实习

实习时间：2010年6月18日—2010年6月19日

实习目的：以会计核算及财务管理的相关内容作为对象，进行实地学习与实践。运用所学习的专业知识来了解会计的工作流程和工作内容，加深对会计工作的熟悉，将理论联系于实践，培养实际工作能力和分析解决问题的能力，达到学以致用的目的，为成功走向社会做预备。

实习内容：

（1）了解企业的基本情况（包括企业的创建和发展史，企业的主要生产经营活动，企业的目前的管理状态以及企业的发展目标和前景。）

（2）了解企业的管理方式和方法，企业的财务管理理念和财务管理方针

（3）了解企业的主要产品和市场

关于家乐福的实习报告

一、家乐福的简介

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

二、家乐福的规模

95年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进 场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。

三、家乐福市场影响。

据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。

四、家乐福的盈利方式

“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。

2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！

3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。

五、家乐福的部门职责

1.营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。

2.市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究。

3.储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控

制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。

4.生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。

5.销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。

6.信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统—DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。

六、家乐福的存货管理

1.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理，优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

2.家乐福的购料订货模式。

在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一

个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。

3.家乐福的仓储作业。

家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。

4.家乐福的账务管理。

家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。

家乐福实习总结报告

1、专业技能要扎实。无论是工厂的技术工人或则是财务部的白领，他们各自领域的专业知识必须非常的扎实才能在任何公司立足。专业有理论与实践。这次实践中因为许多财务的基本知识不懂，所以对工作的认识理解有一定的困难。这就激励我在专业课中认真学习专业领域的知识。将理论运用于将来的实践中，用实践巩固专业知识。

2、严谨的工作态度。在财务领域，算错或多算少算一笔账，对于公司都是损失。严谨的工作态度是必须的。

3、创新。无论对于一个生产企业或者一个金融机构，创新的管理，创新的经营理念都会带来商机。

4、财务的工作是非常重要的，是一个企业价值的核心部门。财务与业务的较高程度的协同，可以提高财务的实时核算和控制能力，如采购、销售、工资、固定资产等事件一旦触发，就可以按照设定的财务处理模板进行相应的帐务处理。实现了业务与财务的协同，也大大提高了财务核算的效率，实现了公司财务控制能力的延伸

第五篇：家乐福实习报告

实习报告

前言

对于任何一位大学生来说，毕业实习是一个很关键的学习内容，也是一个很好的锻炼机会。对于我们来说，平常学到的都是书面上的知识，而毕业实习正好就给了我们一个在投身社会工作之前把理论知识与实际设计联系起来的机会，毕业实习作为学校为我们安排的在校期间最后一次全面性、总结性的教学实践环节，我们在就业之前“实战预演”，因此我非常珍惜这个机会，我选择了回到石家庄工作，在石家庄我成功的应聘到了河北家乐福保龙仓有限公司，在这个公司里我得到了很大的锻炼。

一、实习公司简介

（一）、家乐福简介

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。

（二）、家乐福在中国

1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场，这标志着家乐福正式进入中国大陆，直到现在1995年12月5日在北京开的第一家店还是家乐福在中国销售最好的店之一，为了在中国取得更好的发展，家乐福也做出了很多的努力，家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。

作为一个国际化的外企，家乐福在中国大陆的发展虽然速度飞快，但是也不是顺风顺水，为了适应中国的国情，并且在中国大陆有更好的发展，家乐福也做出了很多本土化的改革，比如增加了外事部这个部门并且在家乐福中国区顶层领导中加入了中国籍领导，这也是家乐福在中国的努力和转变。

（三）、家乐福在石家庄

家乐福选择了合资的方式进入石家庄市场，选择了与本地影响力比较大的保龙仓超市进行合作，家乐福持股51%，这样就为家乐福进入石家庄市场节约了很大的成本，家乐福进入石家庄后其先进的管理模式受到了很多石家庄商超巨头的欢迎，并且不断向家乐福学习，其中比较突出的就是北国超市，家乐福在石家庄发展并不顺利，原因很简单，北国超市在石家庄基本处于垄断地位，而新兴的永辉超市也给家乐福带来了很大冲击，所以不管家乐福在国际市场上战绩多么光辉，但是在石家庄这个算不上特别发达的城市里，家乐福超市却受到了一定的打击。

二、实习内容

（一）、实习所做工作

1、培训方面

我是在2014年3月18日进入家乐福进行实习的，来到家乐福以后我感觉到了和在金秋建设集团不同的管理和制度，在家乐福我应聘到了大宗专员的工作，在家乐福培训是非常正规的，所有新员工要先在河北区办进行公司历史、员工手册等培训，由专门的培训人员进行培训，经过培训的考试后才可以入职，在这个培训中我对家乐福有了更加深层的了解，比较吸引我的在于晋升机制和员工福利这两方面，家乐福的晋升机制比较完善，能否晋升，完全取决于你在岗位上的表现和你是否完成了晋升所需要的培训以及测验，这种公平的机制让我选择了这里，由于是国际化的公司，在员工福利方面也是比较人性化的，每个正式员工都会得到五险一金，并且每个月都会有病假、事假等因为突发状况而不得不申请的假期。

入职以后关于你所在岗位的岗位技能培训都是由垂直的上司进行的，我的部门经理就先带了我两个星期，两个星期的时间里，他交给了我办卡，结账，发表、查价，使用内部邮件等内勤工作，当然大部分的时间都带我去完成我的主要工作，就是开发客户，我们部门经理带领我去拜访各种各样的客户，让我向他学习开发客户的技巧，这对我有很大帮助，他的语言习惯，和与领导们交流时的谈笑自如都给我留下了比较深的印象，当然在两个星期后，我达到了我们部门经理的要求，正式开始了我在家乐福作为大宗专员的工作。

2、工作方面

开始工作以后如果办公室人手比较紧缺，我就会在办公室帮助同事进行办卡等内勤工作，如果部门上班的人比较多，我就会选择出去开发客户，比较有意思的是我去的第一家公司“贵人鸟集团”会成为我三个长期客户其中之一，完成培训后的第三天我就去了贵人鸟集团的办公区开发客户，由于这是我第一次进行陌生拜访，一切都显得比较生疏，办公室主任一眼就看出我是一个新人，不过这也未必是一件坏事，她很赏识我的勇气，在了解到我是第一次进行陌生拜访时表示我已经做的很好了，我给她留下名片，并且讲解了我们价格上和服务上的优势后就走出了办公区，当时我并不认为我第一次就能成功，不过到劳动节前期，贵人鸟办公室主任给我打来了电话，告诉我需要采购一批劳保用品，并且愿意长期合作，这让我非常意外，同时也非常开心。当然并不是每一个客户都是这种需要劳保用品的，在家乐福实习的两个月中，我还谈下了一个食堂，每天都会有采购去我们店进行选购，这个工作就比销售劳保用品繁琐的多，每天都要出肉蛋奶等很多生鲜产品，而且到月底结账时会让人有一种快疯掉的感觉，毕竟东西太多，太杂了，不过经过这个食堂客户的锻炼，我办事的效率和细心程度都有了很大的提高，也渐渐习惯了每天都和生鲜产品打交道的日子，这两个月开发客户和维护客户的过程，真正让我得到了很大的锻炼，因为在进行陌生拜访时你没有任何帮助，所有陌生拜访全是你自己一人，内勤工作时虽然我不认为向老员工寻求帮助是多么不好的一件事，但是力所能及的事情，我绝对会选择一个人完成，因为用人单位想要看到的一定是可以独当一面的我，在这种环境下的锻炼也让我有了很大的收获。

在家乐福的日子过的非常快，不知不觉就到了我回学校的时间，当然我并没有选择离职，毕业回到石家庄后我会继续在家乐福工作，因为外企完善的管理制度和晋升机制让我感觉我能得到很大的发展，而且大宗专员的工作也能让我得到

很大的锻炼。

（二）、实习中遇到的问题及解决方法

在家乐福实习我遇到的问题还是比较突出的，作为大宗专员，我要进行的是陌生拜访，拜访的还都是办公室主任或者工会主席等有一定成就的人，所以刚开始在与他们交流时就会有一定的紧张情绪，在克服紧张后，我才能自如的和他们交流，当然我克服的速度比较快，也许是因为我第一次陌生拜访非常的成功，也许也是因为我在学校时积极的表现让我习惯了这种生活，我在每天开发客户的过程中培养出来了我在学校时的自信，而且比较专业的开场白也让我可以很好的开始和其他企业的领导们交流，在实习的最后阶段，开发客户时我已经可以在第一次见面时就跟其他公司的领导或者员工谈笑自若了，我觉得这是很大的进步。

内勤工作中我也遇到了一定问题，主要集中在英语方面，因为家乐福是国际化的企业，有自己专用的内部邮箱，而且查价软件和内部邮箱等办公软件都是英文的，这就给英语不好的我带来了很大麻烦，这个英语问题不是一时半会可以解决的，所以刚开始时我就选择了一个最笨的方法来解决这个问题，我在经理交给我怎么查价和使用邮箱时，都是靠死记硬背背过要在什么界面点哪里，因为第一次熟悉流程，我实在不知道那些单词是什么意思，当然在经历培训完以后我就马上翻阅词典查出了我接触到的英语的意思，家乐福晋升要求里有英语基础良好这一项，所以我会在以后的生活中加强对于英语的学习，虽然我会努力的去学习更多的词汇，但是我想在我拥有很大的词汇量以前以后这种问题还会经常出现的。

三、总结实习收获

在家乐福的实习我收获比较大，我对超市大宗团购进行了比较深刻的了解，因为超市包含的商品非常多，这让我可以再一份工作中了解很多种类的单品以及超市所有商品的毛利高低，这也为我以后的发展奠定了基础，而且在这份工作上我可以进行很多陌生拜访，可以让我积累很多的人脉关系，这些关系才是我未来致胜的法宝。

在家乐福实习的日子里，我最该感谢的是我们大宗的李经理，因为他不只是让我在业务方面有了成长，也在很努力的引领我向一个正确的方向前进，他不时的让我用我学过的理论知识对一些现象进行分析，用给我留任务的方式让我把理论和实践相统一，比如他让我分析加多宝品牌失败的原因，在经过李经理的引导后我才可以明白原来是渠道的劣势和短时间开发全国渠道需要的大量资金才使加多宝走向了失败，所以我非常感谢可以带给我这种思路的李经理，认识他，也是我最大的收获之一。

在家乐福我也体验到了先进的管理和完善的模式，只有一个完善成熟的模式才能让内部的员工各司其职，达到最大效率的运转，这也让我学到了企业中制度的力量。

很感谢我的实习单位可以给我这么好的一个实习机会，让我在一个大型国际化企业里渐渐地成长，更加感谢我在大学期间的任课老师们，是你们让我可以用知识和思想武装自己，有更强的能力来实现更伟大的目标，大学三年的工作、学习和生活我会牢记在心里，这些都是我一辈子最珍贵的财富！