2012年度客户服务中心工作计划

第一篇：2012年度客户服务中心工作计划

2012年度客户服务中心工作计划

为了在新的一年里，将客户服务中心的各项工作开展更好，结合2011年度的工作总结，针对此前工作中存在的不足和有待改进提高的工作。在物业公司2012年度的工作方针指导下，拟定出2012年我客户服务中心工作计划如下：

河畔新世界客户服务中心

2011年12月17日

第二篇：客户服务中心职责

客户服务中心职责

1、在分管院领导下，制定医院客户服务战略、计划、流程和制度，并组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。

2、负责客户关系管理工作。做好客户诊前预约、诊中服务管理、诊后随访工作，定期进行客户满意度调查，收集、分析、整理客户表扬及投诉信息，及时转交和督促相关部门处理，汇总处理意见，提出奖惩意见和整改措施，提高满意度。

3、负责组织收集国内相关行业政策、竞争对手相关信息，建立患者信息数据库，及时填写客户就医信息，进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标客户群，有针对性地为相关部门和科室提供营销服务资讯。

4、做好员工的服务理念、知识和技能培训，根据医院的需要，不断改进服务方案和流程，与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，指导服务活动，不断提高服务质量、服务态度和服务水平。

5、负责做好导诊、分诊工作。

6、配合相关部门利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动等形式，做好医疗服务项目的推广宣传工作，协调医院各科室的服务营销工作。

7、完成院领导交办的其它工作任务。

第三篇：客户服务中心标准

职业规范 服务理念

一切从满足客户的需要出发，以提供满足客户需求的产品或服务为职责所在，以客户满意为经营的目的。服务观念

“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。

践行“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，以最专业性的人员，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。服务规范

一、以客户为重 积极的身体语言； 2 保持眼神接触； 3 保持愉快的语调； 解释你的做法的原因。

二、聆听技巧 倾听：受人关心； 2 确认：受人关照； 3 探索：关注--理解； 4 响应：计划--生机--解决

三、克服异议 倾听不打断，然后总结客户对问题的看法。2 如果必要，提问以获到更多信息。解释问题如何发生，其中哪些步骤可以纠正，并试探客户反应。4 采取适当步骤并跟踪结果。

四、保持和提高自尊心 主动认出并称呼客户。2 记住并称呼客户的名字。3 避免用术语。当客户完成一件工作时，表示谢意。5 对待客户的同事以同样的态度。

五、平伏客户情绪 致歉。2 表示体谅、同情。3 反馈用户投诉。4 代表单位承担责任，并提供解决方法。

职责范围 服务宗旨

中国铁路客户服务中心根据目前国内各大中型铁路部门的实际情况，以铁路现有的客、货信息资源为基础，在国内率先为客户提供智能化、亲情化、高效、快捷、优质的车票服务；为各铁路部门开辟了一种新的服务窗口和服务渠道，同时使铁路部门加强业务管理，有助于提高国内铁路部门的现代化管理和服务水平，塑造铁路部门的新形象，提高其经济效益和社会效益，最终增加销售与增强服务支持，带动铁路运输利润增长。涉及行业

通信业，航空业，服装业，保险业，广告业，电子商务，服务行业等。数字化指标

以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。实际工作率

是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

建议管理措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：

员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够；

监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助； 业务员可能对规定有误解； 缺勤率可能太高；

相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多； 要更好地利用强制管理系统软件。事后处理时间 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

建议管理措施

如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直到情况改善为止；

业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整； 把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；

鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率。

事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题；

如果这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；

整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题；

如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；

对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训；

如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；

如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；

训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。平均放弃时间

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。

建议管理措施

等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。

检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。平均单呼成本 等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。

建议管理措施

这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些。

如规范数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。

由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的情况下，则中心总费用越低，因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避免了由此而来的额外花费。

如果呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员：a)非高峰期的业务员人数应当下调； b)新起的高峰应雇用临时业务员；c)给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的。

平均通话时间

指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。

建议管理措施

作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然。要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况； 时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。

对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。平均持线时间

值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。

建议管理措施

过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：

所需信息业务员可能涉及不到；

训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料；

系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息； 一线业务员无权接近有关资料；

这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；

此规范难以掌握，因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。平均振铃次数

指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的。资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。

建议管理措施

平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。

只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。平均排队时间

指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。

建议管理措施

可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握；或者政策上有什么新的变化，需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务；

可能安排了太多的没有经验的业务员值机； 可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫； 可能要利用CTI将某些工作机械化；

许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；

排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式； 排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因； 在呼叫高峰时考虑增加临时业务员；

根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成； 若使用800服务，排队时间以较短为宜。平均应答速度

指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。

建议管理措施

平均应答速度过高意味着

事后处理时间超出了目标规定； 持线时间比预期的要高； 呼叫量的预测不准确； 计划实际工作率不够。平均交谈时间

指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。这样，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。

建议管理措施

交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法。

呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。

谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。

不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。

谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。每小时呼叫次数

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达1000。

建议管理措

很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是

片面强调小时数可能导致服务品质低劣；

业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数；

随着呼叫量的变化、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。监听分值

指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。

建议管理措施

这种评价方式应该持之以恒；

业务员应该完整地了解评分方法；

如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。占线率

等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。

建议管理措施

建议改进业务培训； 建议改进业务监管； 呼叫放弃率

一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；其他呼叫中心可以提供同样的服务；基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况；呼叫者没有时间等待；电话费的原因，如800电话与900电话会有所不同。建议管理措施

平均等待的时间可能过长； 预测的准确度可能过低；

因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长； 排队等候的时间难以忍受；

尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中； 考虑用超人员服务对付超量呼叫；

一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降；

因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞。

一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；

放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1--5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。

呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量；

仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手。

放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。出勤率

指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。

建议管理措施：如果出勤率较低，应该： 检查缺工原由；

与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。忙音率

指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的——不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。

建议管理措施

选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；

如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要再增加人员；

增加无论是全时或是半时的业务员；

如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工们再进行一些培训； 受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。

大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。

许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。

忙音会带来零售业中公司产品的退回。一次性解决问题的呼叫率

指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。

建议管理措施

此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。

对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利。如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因。

培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性 邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要； 队列放置率

即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%-20%。

建议管理措施

要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。转接呼叫率

即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。

建议管理措施 如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题。

如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。

不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。

从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。

有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。

转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800 电话还可以使用；或者是业务员缺少应有的资料。

电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。

让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。已复电话百分比

等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。

建议管理措施

这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题；

可反应出所有其它规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便；

接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期； 开线要求可能太低； 对电话量的估计不够；

业务不熟练的业务员可能上岗的太多； 加辟的分流渠道可能没有必要；

考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话； 考虑增添临时业务员来应付超量电话流； 可能在预测时不正确地运用了历史记录；

可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好； 可能是季节性波动的缘故；

可能业务员没有严格遵守有关规定。服务水平

服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。

建议管理措施 如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整。

如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找别的原因；问题产生的可能领域：

电话呼叫量预测不准确； 业务员实际工作率太低；

监管人员对工作的先后顺序安排得不好；

对过去的资料以及其它有用的数据、指标参阅得不够； 午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。总呼叫数

指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。这个规范主要用来确定其它规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。

建议管理措施

寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。

分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。

如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因；但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。

打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。

值机员流动率(TSR Turnover)指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。

建议管理措施

让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。

我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。“辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。

一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。

有些辞职十分有益！辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。价值皈依

1.快速的顾客响应，以最便利的方式沟通供需关系，完成投诉、维修服务要求等，可为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源管理;2.更畅通的企业顾客交流，成为获取市场需求信息的重要窗口，利于形成市场信息的统计分析;3.统一集中管理顾客资源，让服务延伸到生产、销售等各运营环节;4.更高效的服务流程管理，降低服务成本。[1]

第四篇：客户服务中心职责

*****店客户服务中心工作职责

部门：客户服务中心

工作目标：与销售部、售后服务部紧密配合通过良好、及时、全方位的服务，努力提高客户满意度；适时对公司客户满意度进行调查，提出针对性解决办法。员工职责：

A、服务顾问：

1、实时完成销售部客户购车回访工作表，在一周内发出感谢信、信息及电话，真诚感谢客户的购车，并关心车辆最近的使用状况，让客户了解到我们及时周到的服务，并及时准确记录客户反馈之信息；

2、适时进行新购车客户首次保养提醒，提前4周发出信函、提前2周短信通知客户及时进行首次保养、提前1周电话联系客户来店进行保养事宜；针对例行保养客户，提前2周发出信函、提前1周短信通知客户及时进行首次保养、提前3天电话联系客户来店进行保养事宜；

3、针对客户来店维修保养的内容七日后进行回访，如果客户在维修保养后发现一些问题或所维修的项目没有得到彻底的解决，记录下客户所提的问题，了解情况后邀请客户来店检查及时为客户解决问题；

4、统计保险到期客户，并积极联系到店续保；

5、认真热情做好客户休息室客户接待工作，保持客户休息室吧台的整洁，维护吧台各项工具的正常运行，每天对吧台的饮具进行登记；

6、销售、售后、促销活动的支持；

7、实施针对销售店内部销售、服务等商务人员的客户满意度调查,以提高整个销售店的客户服务水平；

B、部门主管：

1、及时完成每周维修保养客户回访总结报告，落实客户抱怨的处理情况，并呈报各上级主管部门；

2、对会员进行日常维护及管理，不定期开展各项客户关怀活动，让客户感受到我们公司尊贵的服务；

3、遇到客户投诉处理，第一时间及时联系沟通，详细了解情况，商议最恰当的解决方案，及时为客户解决问题，向客户表示因为我们服务不周带来的不便表示道歉，争取客户的谅解。处理完一星期内与客户联系，了解客户是否能真正满意。表示能得到他的原谅我们非常感激，并欢迎他的下次关临。以后用更好的服务弥补我们给客户带来的麻烦；

4、制作用户调查表，通过调查问卷向客户了解我们的服务质量，客户对我们服务存在的意见、看法。通过调查真实的反应我们所存在的问题，相应的改善，提高我们的服务质量；

5、加强相关业务知识、技能的学习与部门内培训,不断提高部门业务技能与自身管理水平，负责客户部的日常管理工作,建立、健全相关的管理制度和业务流程；

第五篇：客户服务中心2011工作总结[推荐]

客户服务中心2011工作总结

一、2011年卷烟销售重点工作回顾

2011年在公司党组的正确领导下，卷烟销量稳定、销售结构提升实现了跨越式增长，全年共累计实现卷烟销量--箱，同比增长0.94%；一二类卷烟占总量比重20.79%，全市一二类烟比重排名第二，同比增长11.71个百分点，增幅全市排名第一；单箱均价19865元，全市排名第二，同比增长4553元。电子结算率100%，电子结算成功率90%以上；网上订货客户比例40.46%，实现毛利1344.71万元，同比增长362.8万，增幅全市排名第三。

二、2011年卷烟销售工作中存在的不足

（一）零售客户满意度偏低，主要表现在1、卷烟供应工作满意度。

2、送货服务满意度。

3、客户经理服务主要表现在宣传政策及品牌情况的满意度。

4、货款结算满意度较低。

5、投诉结果满意度。

（二）执行力较低，个别员工得过且过思想严重，对上级公司和本公司提出的工作要求不重视，总想只要销量、结构等主要指标完成就一好遮百丑，即使某些指标扣一些分不影响个人收入，没有大局意识。

（三）管理监督考核不到位，月度考核当中只看中主要指标，对网建、服务、满意度等指标没引起重视，督促不到位，考核当中重奖轻罚，对工作做的不到位的严格要求力度不够引不起重视。

三、2012年卷烟销售重点工作计划

全年销售卷烟---箱，一二类烟比重达到同比增长6个百分点以上，单

箱销售收入同比收入增加2000元以上；网上订货率60%以上，电子结算成功率90%以上，“双十五”品牌销售比重40%以上，黄金叶品牌等重点品牌培育实现较大突破，客户满意度达到全省烟草商业行业中上游水平。

2012年工作措施：

（一）抓好卷烟市场品牌培育基础，对全区零售商户历史销售数据作为参考进行重新分类管理、根据零售商户经营能力对重点培育品牌进行分类分档投放。及时对新品牌在零售商户店中上柜推荐、及时铺货、随时补货等跟踪推进，及时帮住解决零售商户在新品牌培育额中遇到的问题。

（二）建立石龙区卷烟零售终端客户QQ群，通过QQ群这个交流平台加大货源公开、政策宣传、品牌培育、卷烟商品卖点、经营指导、投诉受理、业务咨询等工作的进一步推进。

（三）开展客户满意度季度调查，对全区所有商户全面覆盖每季度至少进行一次客户满意度问卷调查，对存在的问题及时整改解决，因政策性原因解决不了的要向零售商户解释清楚直到满意为止。

（四）建立考评机制，除了公司功效挂钩以外，客户服务中心要针对一线人员客户服务满意度、货源公开满意度、送货服务满意度、投诉处理满意度、重点品牌上柜率、电子结算成功率、政策宣传知晓率等项目每季度进行一次考评，并存入档案，考评结果做为年终评先、后备干部推荐等工作的重要依据。

2011年已成为历史，2012年已经到来，我们要在总结成绩的同

时查找自己的不足，确定今年的工作目标，制定具体工作措施，加倍努力、克难攻坚，全面细致地推动今年工作计划和措施为确保“十二五”期间市局（公司）进入全省商业前列做出自己的贡献。

客户服务中心

2012年2月15日