年终小结：破解制约整木企业发展的三大瓶颈[范文]

第一篇：年终小结：破解制约整木企业发展的三大瓶颈[范文]

年终小结：破解制约整木企业发展的三大瓶颈 文/漫设计(大连)有限公司设计总监、总经理 倪卫峰

从年头到年尾，2013年的整木家居风潮劲刮了整整一年，这一年中，众多大中小建材企业在整木家居风潮中均不同程度分得了一杯羹。在这段时间与整木家居企业深入交流与合作的过程中，笔者认为整木家居行业尚属新兴领域，广阔的市场空间和巨大的发展潜力促使大批建材企业纷纷涉足，与此同时在企业进军整木家居领域的过程中也暴露出很多问题。前路的光明和道路的曲折并存，因而形成了目前“理想很丰满，现实很骨感”的尴尬局面。笔者纵观这一年整木家居企业的整体发展现状后认为，企业当下须关注的是如何真正打破整木家居企业的发展瓶颈，并从内部入手，采取对症下药、标本兼治的态度，从而真正破解整木家居的成功密码。

瓶颈一：战略方向清晰，执行细节模糊

从开年的各大展会上频出风头到8、9月份的各地加盟店的火热开业，整木家居行业在今年迎来了属于自己的春天。在这一整年与众多客户交流合作中，笔者对整木定制家居行业企业最深刻的感受便是其战略方向清晰准确，但执行起来细节模糊不明，造成最终结果是高开低走，执行中的效果和成果满意率直线下降。细究其原因也不难发现这期间的几种普遍现象：第一种，管理及执行团队的组建不利：由于很多整木家居企业多为“半路出家”，原有的管理和执行、服务团队的整体架构模式和人员配备并不适应骤然复杂起来且相互间配合度较高的整木定制行业，因此执行工作中的数量程度和尺度当然把握不够准确；第二种，欲速则不达型严重制约发展：一些企业为在整木定制领域快速抢占终端渠道市场并顺利在终端消费者心中形成强势印象，便频频加快其发展步伐，导致很多细节工作从上层源头便未落实明确，而在逐层的交接和执行中便难免存在种种漏洞和失误，严重影响结果；第三种，缺少对执行团队的责任心培训和奖惩机制：虽然这一种现状并非整木定制行业单独存在，但笔者认为此种现状对整木家居企业而言危害并不能忽视。足够的责任心不但是客户和经销商对品牌最直观和明显的印象反馈，也是向公众彰显品牌文化和品牌魅力的最好机会，因此笔者建议整木定制类企业一定要在此方面不断完善修炼，从源头上杜绝漏洞和失误的转接和延续复制。

瓶颈二：经营意识超前，内部管控落后

在本人与很多整木定制企业负责人交流的过程中常常能听到他们对内部管控的落后性和经营意识的超前性如何相互平衡统一较为矛盾。在这一年中，笔者也发现很多具有超前意识的整木企业并未在发展中拔得头筹，相反那些意识较为常规但颇为注重内部管理的整木定制企业则在这一年时间中赢得了较大的发展空间。究其原因，先归纳出如下几方面：第一种，盲目跟从成功案例：这一点是目前众多中小型整木定制企业最容易出现的问题，虽然适当的借鉴和仿效的确可以为成功提速，但不结合实际情况的盲目模仿和照搬则会出现南辕北辙的相反效果，尤其在内部本就存在种种细微漏洞和对接不明的情况下，这种盲目的仿效只会让问题无限放大复制；第二种，缺乏对整木定制类行业的深度解读：这一种现象在目前整个定制家居领域也较为常见，包括一些厂家、经销商在内的很多行业同仁目前对整木定制家居的理解仍停留在浅层的组合搭配层面，而往往忽视了其

深层次的家居生活引领意义，尤其在整体品类的选择搭配和相互间的关联性、功能性、人文性考虑方面尤为欠缺，这也导致很多新品研发只重视外观视觉效果而无视了整体搭配的流畅性和合理性，最后往往形成既不叫好也不叫座的局面，令经销商和消费者苦不堪言；第三种，沿用原有传统建材企业管理体系和思路对整木类产品进行管控：很多企业为节省成本且为整木家居进军终端市场步伐提速，便直接沿用或套用原有传统建材类产品的生产管理等思路，导致很多细节的对接不利和各产品间融合度不够等问题频发。

瓶颈三：运营成本上涨，成本控制成难题

在2013年整个建材行业成本大幅上涨的局面下，很多企业大呼“压力山大”，尤其在整木家居这一新兴领域中，误差率频繁和用人成本更为高涨等问题的多重压力下，成本的掌控已经成为众负责人在解决终端渠道问题后较为关注的又一大棘手话题。笔者认为，成本的掌控问题一直是企业管理的核心之一，并非整木定制类企业，所有建材企业均需在成本掌控中静心思索出属于自身的发展良道。而目前现存的问题也不外乎以下几种：第一种，并未建立明确合理的管理机制：很多整木定制企业多为中小规模或半作坊式的传统建材发展模式，在缺少上行下效的榜样氛围和逐层分岗负责制度不完善的情况下便容易存在此种问题；第二种，缺少专门的整木定制类产品质检及补救负责部门：记得一位整木定制企业负责人曾向笔者透露，他的企业之所以在这两年间整木家居行业误差及质量问题频发的现状下得以顺畅发展，最大的秘诀便是下单、生产、质检三大环节中分别设置了复查环节，虽然工序增加了几道，但最终得到的效果和所节省的成本是很多人不能想象的，此处的成本节能便是其强大竞争力的最有力证明。

在总结以上原因的过程中，笔者脑中常浮现起多年前一部电视剧中表现海尔几十台问题冰箱在工厂内部被集中销毁的难忘一幕，当吕凉饰演的厂长抡起斧头砸冰箱的那一刻，相信也唤起了每一个海尔人心底对企业品牌与文化的呵护的决心。笔者认为，企业的品牌文化并非是浮在表层的泡沫，而应根植在企业的方方面面，映射到每一处细节，并成为一种血液，不断流淌复制到每一个产品中，传递到千家万户。

第二篇：突破中小企业发展瓶颈-小结

突破中小企业发展瓶颈

余世维讲座

1、合伙人不对劲———不敢王佐断臂

合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：（1）、与你互补；（2）、能与他人共事；（3）、有市场经验；（4）、对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：（1）、注意他的过去。（2）如果进来，发现不好，重新界定他的职权。（3）、如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。（4）、如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？ 守业更比创业难！

例子：宁波方太厨具有限公司董事长，子（茅忠群）继父（茅理翔）业。对他儿子的想法：是带三年帮三年看三年。全世界的家族企业的平均寿命只有24年，这中间只有30%能够生存到第二代。能够活到第三代的全世界只占10%。中国人有句话，叫“富不过三代”是有一定道理的。海鑫集团、传化集团、广夏集团、横店集团、格兰仕集团、红豆集团、吉尔达鞋业、万向集团、步长集团。

首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

2、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”

要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

举例：华为董事长，任正飞。首先，你要对公司有价值，公司才会重视你。华为公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。2004年，他当选为中国企业家第一名。他们没有什么开明和人本，他们重要的是规范，重要的贡献，重要的是价值。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。

3、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题： 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和； 经验与知识的区别；

短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点

要开个分公司：

（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离

（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

5、踏出混乱的第一步——仓仓促促营业

要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会

（1）留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子（2）吓跑潜在客户

（3）无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）

做事水滴石穿（用心、坚持）

一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、开始经营

过于乐观——强咽吃不下的饭。举例：健力宝公司

张海

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。思考：多出来的“枝节”如何修剪？

建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。举例：方正科技、华润 宁高宁

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

举例：葡萄酒公司

张裕（创立于1892年，产品线大而全，有葡萄酒、白兰地、香槟和保健酒四条产品线，而且高、中、低档全开，各种口味的产品一应俱全；它的优势是历史悠久，是中国第一葡萄酒品牌，他的品种价格选择多样化，销售网络健全，铺货的程度很高）

长城（创办于1983年，把注意力集中在利润最丰厚的干型葡萄酒，在中国市场的占有率接近40%，长城是市场基础很好，有中粮集团支持他，底气很足）

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度 差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

举例：中国手机：盛世危机，如何生存？首先品牌的竞争太多，很难做出市场的差异化；手机竞争太激烈，以致国内手机库存太多，最后造成资金的一种积压。两个原因：一是产品上很难做出差异化；另就是库存造成资金的积压。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。向银行申请一个信用贷款额度。流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……? 漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维 要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。

第三篇：XX县破解发展要素瓶颈制约相关工作汇报

XX县破除要素制约工作汇报

尊敬的XX副秘书长及政研室各位领导：

欢迎你们莅临XX检查指导工作！根据安排，现将我县破除发展要素瓶颈相关工作作简要汇报。

近年来，在市委、市政府的坚强领导下，我县紧紧围绕建设生态经济强县的发展战略，坚定不移实施项目推动战略，经济社会保持强劲增长、超常发展的良好态势。2011年，实现地方生产总值60.9亿元，完成地方财政一般预算收入2亿元，同比分别增长15.1%、21%。在推进经济社会发展的进程中，我们坚持统筹联动、创新思维、多管齐下，千方百计破除资金、土地、人力资源、生产基础资源等要素瓶颈，为经济社会快速发展提供了坚强有力的支撑。

一、主要措施

（一）着力破除资金要素瓶颈。资金是现代市场经济的“血液”，是县域经济发展不可或缺的基本要素。近年来，我们坚持不懈地解放思想、创新机制，广泛吸纳各类资金参与重大项目建设。2011年，我县固定资产投资完成39.8亿元，同比增长28%。今年我县计划实施重点项目75个，完成投资42.6亿元，1-4月已完成投资8.4亿元。一是充分发挥财政资金的导向作用。我县发展基础薄弱，可用财力严重不足。我们始终将项目争引作为推动XX长远发展的根本举措，制定完善《XX县招商引资奖励试行办法》等系列政策，每年从有限财力中挤出2000万元专项用于项目争引前期工作经费，安排500万元重奖招商 1

引资有功部门和个人，充分调动了部门和乡镇争资引项的积极性和主动性。近年来，我们先后争取到国家现代农业示范区、九龙潭水库等国省重大项目，成功签约九天真空玻纹管、中专汽车等亿元项目19个，为经济社会跨越发展奠定了坚实基础。二是充分发挥项目资金的聚合作用。围绕全县战略布局的重点领域、重点产业、重大项目集中规划项目、申报项目、配置项目、实施项目，最大限度发挥项目资金的聚合效应。2011年，全县共整合项目28个、资金3.3亿元，集中投向国家代农业示范区、张澜故居保护开发、新农村建设等重点项目建设；2012年，全县计划整合项目资金3亿元用于有机食品基地、新农村综合体等重大项目建设。三是充分发挥社会资金的主体作用。坚持“能用市场手段解决的，行政手段就坚决退出；市场资金愿意进入的，财政资金就坚决退出”的理念，积极推行BT、BOO等融资模式推进城市发展和基础设施建设。成功引进XX公司投资11亿元实施北部新城土地整理项目，采取BOT方式吸纳社会资金2710万元建设城市垃圾处理厂，通过捐建义建方式筹集2000万元投入化凤山森林公园改扩建工程建设，探索实行城市道路清扫保洁市场化经营模式，有效破除了建设资金瓶颈。四是充分发挥信贷资金的带动作用。项目建设离不开金融资本的支持。我们坚持银政企季度联席会议制，建立银政企信息沟通机制，引进美兴、阳光担保等小额信贷公司，切实解决企业“融资难”问题。2011年，全县新增贷款4.7亿元投入“三农”、基础设施建设和企业技改扩能，成功争取省农发行贷款1.8亿元用于九龙潭水库建设。

（二）着力破除土地要素瓶颈。土地是推动经济社会发展的重要支撑。我县积极抢抓国家扩大内需、灾后恢复重建等机遇，积极争取用地指标，努力拓展发展空间，新报征土地9500多亩，存量土地达到4000余亩，储备商住用地2000多亩，基本满足了“十二五”发展用地指标问题。一是坚持把土地利用与发展战略相结合。将土地利用总体规划与经济社会发展、产业发展、城市总规、新农村建设、交通发展、水利建设、生态建设等28个规划无缝对接，实现多规融合，形成了统筹城乡、着眼长远的土地利用规划体系。二是坚持把土地利用与项目建设相结合。采取政府主导、部门联动等方法，千方百计争取项目，近3年来，共争取土地整理项目36个，争取城乡增减挂钩项目5个,争得挂钩周转指标3700多亩，储备耕地占补平衡指标4800亩，为城市和工业园区建设等提供了用地指标。坚持耕地占补有余原则，累计完成土地整理项目25个，整理土地面积11.78万亩，新增耕地面积1.39万亩，建成高标准良田8.56万亩，有效保证了各类建设项目用地。三是将土地利用与规范管理相结合。严把投资强度关,制定《XX县土地整理项目实施工作意见》等制度，对投资密度不够、建筑系数和容积率未达标的，限期整改，对25个工业项目进行用地预审，核减用地面积638亩,依法清退不按时履约项目1个。严格执行违法用地收回机制，依法收回城市规划区内闲置两年以上或违约、违法建设的土地500多亩，盘活城市规划区内闲散、低效利用土地1200多亩。

（三）着力破除人力要素瓶颈。大力实施职业教育攻坚计 3

划和资源转化战略，积极培养复合型适用技术人才，全面破解企业用工难题。一是创新产学联动模式。立足XX长远发展需要，在规划建设多扶食品工业园同时，配套建设占地388亩、学生入驻规模1万人的张澜职业技术学校，着力打造集学历教育和各类职业技能培养为一体的综合性职业技术学院。学校采取“按需设教、订单培养、实训结合”模式，为企业订单培养急需人才1.5万余人，为园区企业培训技术工人2000余人次，开展围绕有机产业、新农村建设、农家乐服务人员从业规范等短期集训2000人次，为全县发展提供了有力的技术和人才支撑。二是创新龙头带动模式。依托百科、谭鑫等24户省市农业产业化龙头企业，充分发挥农民专合组织的纽带作用，通过“公司+基地+农户”等模式，吸纳周边5万余人就近就业，带动群众人均增收6000多元，实现了群众就业的组织化、规模化、专业化。三是农民创业园区模式。由龙兴公司等龙头企业出资建立农民、大学生创业园区，公司提供技术指导、信贷担保，实行种猪配置、饲料供应、疾病防疫、保底回购“四统一”，有效解决了农民和大学生资金、技术、销售等难题。目前，全县已建立畜禽养殖创业园区3个，发展年出栏100头以上专业户1200户，吸引40余名优秀大学毕业生常年入驻，带动1.2万户农户脱贫致富。

（四）着力破除生产基础资源要素瓶颈。受自然条件限制，“用水荒、用电荒、用气荒”一直是制约我县发展的突出问题。近年来，我县坚持“项目发展到哪里，要素资源就配套到那里”，先后完成“南西输水”、“两河治理”工程，改扩建供排水管网180 4

公里，成功争取城乡居民生活用电与国网直供区同网同价，投资1432万元新建35千伏凤凰输变电站，完成大磉磴储配气站一期工程建设，有效破除了水、电、气等困扰XX多年的要素瓶颈。同时，我们抢抓国家加快成渝经济区发展这一重大机遇，充分发挥我县独特的区位优势和五条高速公路过境的交通优势，规划启动多扶食品物流园区、县城汽车物流园区、建材家居物流园区、汽车工程机械物流中心建设，打造现代物流集散中心。

二、制约发展的突出问题

我县虽然在破除要素瓶颈方面作出了大胆探索，取得了一定成效，但由于国家宏观政策、自身资源匮乏等诸多因素，仍然存在许多制约发展的突出问题。

（一）资金要素制约方面。一是银行存贷差过大，截止2012年4月末，全县银行业金融机构人民币各项存款余额90.8亿元，各项贷款余额28.3亿元，银行存贷差达62.5亿元。二是财政收支矛盾突出，我县每年财政刚性支出为10.5亿元，财政自给能力仅为10%；受国家宏观政策影响，房地产市场持续低迷，2011年我县实现土地收益10亿元,但今年仅实现土地收益1974万元。三是招商引资和争资引项难度加大，国省加大对革命老区、贫困地区的扶持力度，我县既不是国贫县，也未被列入秦巴山区扶贫县，争取上级支持难度更大；同时，受国际国内形势影响，沿海产业转移力度减弱，各地招商引资竞争更激烈。

（二）土地要素制约方面。随着新型工业化新型城镇化进 5

程加快，我县每年建设用地需求约1500亩，由于国土资源政策趋紧，发展基础较为薄弱，用地指标严重不足，用地矛盾异常突出，严重影响了九龙潭水库、北部新城、工业园区等重大项目的建设进度，用地已成为我县加快发展的最大瓶颈。

（三）科技人力资源要素制约方面。我县是传统农业大县，工业起步较晚，高科技新兴产业占比重低，科技创新力度不够。作为劳务输出大省，我县常年在外务工人员18.5万人，约占全县总人口的1/3，劳动力流失导致县内企业用工缺口达4500余人。加之我县职业技能培训处于起步阶段，劳动力资源素质亟待提升，高级工程技术人才、高级管理人才、高级技术工人等优秀人才十分缺乏。

（四）生产基础要素制约方面。XX境内无大江大河，水电资源十分匮乏，生产生活成本居高不下。目前，我县居民用水每吨高达4.98元，非居民用水每吨达6元；非居民用电价格每度5.24元，全市排名第二位，且电网结构脆弱，严重影响了产业发展和城乡建设。

当前，面对新一轮西部大开发、成渝经济区发展等重大机遇，我县正处于加速赶超、跨越发展的关键时期。强化资金、土地等要素保障，始终是加快发展的首要前提和必备条件。结合我县实际，提几点建议供市委、市政府参考。

（一）加快金融网点布局。合理高效的金融资源配置是经济发展不可或缺的决定性要素。建议根据金融机构的职能特点，支持鼓励股份制商业银行完善县城、乡镇和村级业务网点布局，三、几点建议

积极构建与经济社会发展相适应的现代金融体系。同时，加强政策扶持，推动小额贷款公司和民间信用互助组织健康有序运行，鼓励金融机构创新金融产品，解决企业融资难问题。

（二）统筹抓好全市产业发展布局和重大项目争引。坚持“一盘棋”原则，立足全市整体战略布局和各地资源禀赋，在产业发展布局和重大项目争引上加强统筹协调，实行市县联动，防止不顾客观条件一哄而上、重复建设和恶性竞争。XX是国家现代农业示范区，农业产业化具有较好的发展基础，我县多扶食品产业园是全市唯一以食品加工业为主的重点产业园区，建议市委、市政府统筹全市农业产业化项目，在农业产业布局、特殊政策扶持、龙头企业招引等方面多向XX倾斜，着力打造川东北现代农业样板。

（三）完善基础设施建设。XX距南充仅26公里，城市发展已纳入南充第七次城市总体规划，“南西”一体化、“顺西”同城化是必然趋势。建设市委、市政府着眼建设川东北区域中心城市和成渝经济区北部中心城市的发展战略，在城际交通设施、居民生产生活性基础设施、能源要素保障等方面将XX纳入南充主城功能区统筹谋划、超前实施，加快南充至XX道路交通、能源保障等基础设施建设，为XX长远发展奠定坚实基础。

第四篇：突破制约中小型企业发展瓶颈的有效解决办法

大多数中小企业在经历过快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况，如何解决危机，将成功之路走下去，成了突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。

中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一系列的问题，这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单地将这些问题归因于经营管理中的例常性技术问题，比如销售、品牌、创新、技术、服务、制度等。解决手段也过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终发现不能有效地解决问题。

针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外，岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去的成功因素反而成为限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类问题的可能性就越低。

一、促使中小企业初期快速发展的必要因素

中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过对多家中小企业的研究，我们发现以下6个中小企业初期成功的必要因素：

勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情或远景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一个细节，掌握并了解经营中的所有重要环节。

自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。

快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动迅速。

创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神和技能上支持公司迅速成长。

快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入的细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

资源：不同类型企业初创期拥有的资源差别很大，一般包括：资金、技术、某些专业知识、社会关系等，使得企业在竞争中处于有利地位。

成功的中小企业总是具备上述特征中的一个或多个要素，这些企业早期的发展常常是以很高的速度增长，企业规模也迅速扩大，无论从经营项目、地域范围来说，还是从人员、技术、竞争能力来看都有了长足的发展。组织的发展使得组织中任何明星的作用相对下降，而组织作为一个系统是否适合企业发展变得举足轻重。让我们重新来检查那些促成公司早期发展的主要因素，看看这些因素是否还在起作用。

二、成功因素还在发挥作用吗？

勤奋：创业者还像以前那样勤奋吗？被大量的管理事物和各种令人头痛的问题折磨后，是否还像以前那样保持着高度的热情和勤勉的工作作风？以前依靠个人勤奋就可以推动公司快速发展，现在是否还能否发挥同样的作用，换一句话来说，当你个人的工作能力被组织能力淹没后，你的组织勤奋吗？

自信：初期成功使信心膨胀，以前比较谨慎和纳言的创业者心态发生了变化，这种变化往往不易被察觉，但对创业团队的伤害却是严重的。当创业者超越自己的能力和界限频繁地干预各种事务时，会逐渐脱离其优势领域而变得平庸，其下属也变得平庸。

快速反应：发展初期创业者本人保持这种能力就足以保证公司也可以快速反应，但是组织扩大以后仅以个人力量来推动越来越显得不足，问题变为如何提高组织的快速反应能力！

管理团队：在创业初期几乎不用什么管理，靠感情维系就可以保持团队的战斗力，可到了这个阶段，由于伙伴们的素质不一样，便出现开始出现意见不和甚至出现矛盾，团队工作能力降低。

快速增长的市场：市场变得拥挤起来，出现更多更强的竞争对手，市场的增长潜力似乎凝滞起来，创业者是否在开创新领域中投入足够的精力和资源？

资源：以前发挥重要作用的资源现在作用下降了，企业有没有创造和获得新的核心资源？足以保证其在竞争中处于优势地位。

随着企业规模的发展，以前的几乎每一项优势的基础都发生了变化！

三、促成发展转型的一些必要因素

既然推进企业发展的基础因素发生了变化，那么就有必要重新评估中小企业转型发展的必要条件，研究表明成功企业往往具备以下6个方面的优势：

远大目标：企业的目标就象旗帜，经过战略分析的远大目标会强烈地激发员工的事业心，进而以公司的目标为蓝图，同时为自己构筑实现理想和事业的发展的通道。

组织效能：随着组织的扩大，其效能由于处于一个不断下降的过程，组织设计应该紧紧围绕企业的核心能力，保持信息流和业务流的畅通，调整影响组织效能的环节，保持员工的士气和高效工

作状态。

激励得当：建立对员工进行评价的方法和体系，激励那些符合公司发展要求的员工。考虑多种激励的手段，保持员工的士气和可激励性。

速度：建立和保持组织快速反应的能力，变化是永恒的，组织保持敏锐性和快速行动的能力是一项重大优势。

新市场：原有的市场变得拥挤，收益的增长潜力也明显下降后，企业有必要

寻找新市场。无论是产品和服务范围的扩展，还是地域的扩大，中小企业必须致力于发展新的增长点。

核心优势：企业的核心优势通常是有助于企业获得客户资源或降低经营成本，相对其它竞争对手具有比较明显的优势地位。

四、解决之道

通过对多家典型的中小企业的研究，我们得出一些成功转型企业的共性，我们不对通常意义上的经营管理技术进行讨论，主要集中在企业如何变革：

创业者需要改变：作为企业的领导者，在认识到变革的必要性后，必须将自己也置身于革新的过程中，调整和改变其制约企业发展的观念和行为。如果领导者本人置身于变革范围以外，那企业变革失败的可能性就会很大。选择变革的时机：有些企业是在其问题已经很严重时才意识到需要变革，特别是当企业的市场能力已经受到很大损害的情况下，这会大大增加变革的难度。最好的时机是当企业的增长停滞以后，其问题还没有严重损害企业经营能力的时候开始。

审视6个必要因素而进行变革：不同企业的问题千差万别，不同阶段所采用的方法也有所不同，但其核心却是围绕企业目标、组织效能、激励、速度、新市场和核心优势展开。

最后，创业者的领导才能也是影响企业变革的重要因素，当组织反对所需变革或变革道路上遇到阻碍时，杰出的领导才能通常会巧妙地解决这些困难。

第五篇：问题现状：制约中小企业发展的人资三大短板

制约中小企业发展的人资三大短板

目前,令一些中小企业的掌门人最头痛的事情，不再是技术上的问题，也不再是企业赚多赚少的问题，而是中小企业人力资源短缺的问题。笔者在工作期间，就曾遇到过这样一位老板，时下他已拥有两个小公司，年营业额达到100万，本应该也是个成功的案例，但直到现在两个公司都无法离开他，因为公司经过五年的洗理，留下的人才微乎其微。这就值得我们去深思了。时下，向这样的公司不少见。

笔者认为其主要存在以下问题：

一、企业自身的问题

1、一般无人力资源部门来专项负责人员招、育等工作

中小企业由于所需人力资源有限，很多中小企业没有专门设立人力资源部门，当然这是出于成本运营的考虑，人力资源工作没有归于战略内容，从而总是什么时候需要，就什么时候去招，对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面，大多是企业掌门人凭借自身的经验，将一些技巧传输给内部人员，而很难做到系统性。

2、中小企业没有建立起很完善的激励机制

由于一些中小企业的掌门人错误的认为，企业人员太少，不必建立什么机制，一切都凭一张嘴。当然如果老板说的话就是皇上的玉旨那多少有点作用，但是很多

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老板说的是一套，做的是一套。基于些，要想把一些好的行为变为现实，确定一套完善的机制，不光是对员工的一种激励，而且也是对掌门人的一种约束。

3、没有很多的预算投入到人才培养上

中小企业由于资金有限，每年预算投入到人才培养上的资金很少，甚至没有。没有学习，就没有进步。

4、组织一般较零散，个人英雄比较多，无很强劲的团队。

由于中小企业分工不精确，很多时候一人兼数职，使得个人英雄比较多，没有一个很强势的团体。每个人员都认为你不需要我，我不需要你，从而促使人员缺乏一种团队荣誉感。

5、中小企业在竞争的情况下，很难吸引到好的人才。

中小企业自身的优势有限，现在人才与企业形成的双向选择，造成了好的人才看不上中小企业，中小企业失去了魅力。

6、根据企业自身情况，有时筛选人才，过多地考虑聘金问题，而导致了选不上好的人才

现在企业流行的一句话：合适的人才是最好的。这句话本身是对的，但有些中小企业把他歪曲了。比如，考虑企业自身的资金问题，而用毫无竞争力的薪酬去聘任一个好的人才，可想而知这几乎是不可能的。企业有时往往给自己设了一道门，让人才不敢进来。当然，笔者不是说不要去考虑资金的问题，而是说只能做有一个综合考虑的因素，遇有好的人才时，适当地突破这个坷。

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7、在运用过程中，角色不明晰，很难以将人才的潜能发挥到极致

中小企业分工不明确，一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了。有些人善长交际而不会做管理，而你硬要他两样都干，管理肯定干不好，并不光是管理干不好，还要花费很多时间，从而使交际也作的不是很出色。

8、人才周转率很低，不能及时招到相关人才

由于中小企业通常不做人人储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想招就能招到的，有时为了尽快补缺，企业无心眷恋要招一个比较好的，求速不求质也是中小企业招人的一大弊端；就算你能够尽快招到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来了就赶快上马，边干边看。

二、人才的问题

1、在人才眼里，大企业象征着有发展前途，小企业终无出头之日

这种错误的思想指导了他的行为。其实各有各的优缺点，大企业分工明细，如果你想做个比较全面的人，就不适合了，小企业就能做到这一点，麻雀虽小，但五脏齐全，他能提供一个平台，让你展示各个优点。小企业发展空间不如大企业发展空间大。具体的选择要看你自身的素质，你想从企业中得到点什么？

2、好的人才，有更大的选择能力

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好的人才，他有很大的选择权。企业单方面地看上了这个人才还远远不够，必须人才对你企业也感兴趣，这样就如同姑娘与小伙子恋爱一样，要双方都相互满意，才有可能走到一起。他才能为你企业效力。

3、好的人才，有时受不了金钱的诱惑

行话里，有这样一句话：中小企业是大企业的人才培训基地。中小企业很多时候确实很无奈，随着时光的推移，中小企业的人才慢慢成长起来，这时，大企业看中了你这块资源，开始打歪主意了。时不时向中小企业的人才抛出一些诱惑，人都很难经受住这种金钱的诱惑，从而丢下曾经对你有恩的中小企业，一走了之，谁知后面会发生什么？

4、职业道德观念不强，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才

现在人才的职业道德越来越差，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才。现有人才难招，而企业又不去培养人才，人才从哪出？

三、社会问题

1、人才与企业之间的诚信危机，没有相关政策出台

人才与企业之间的诚信危机，真的没办法解决吗？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行为，被公司解雇或你公司被人告上法庭，你就会被列入诚信档案，别人一查，就知道你这人的历史，以后你再想有所作为，相当之难，因为没有人再

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相信你。

2、人才竞争的加剧，使得一些好的人才被猎头公司猎走

人才本来就很难求，有时偶尔碰上一个或刚刚培养出来一个，猎头公司利用他的敏感，一下子就把你的人才夺走了。

中小企业如何做好人力资源建设呢

中小企业要想做好人力资源建设，还得从自身做起，有些因素不是靠企业力量就能扭转的。

根据中小企业的自身发展，每个中小企业都必须建立起一套人力资源规划体系。不要走一步算一步，这样是做不好人才工作的。

1、中小企业要增强自己的核心竞争力，做到小而精。

现在国内很多中小企业稍有成功，就只求大，拼命地去扩张。这种经营战略是行不通的，所以很多中小企业做不了多少年，随着规模的扩大而倒闭了。掌门人有时就纳闷，怎么扩张的越快死的就越快呢？其实就象一个刚会爬的小孩，脚在没硬之前，他是不站不起来的，只有脚长硬了，才会去尝试着爬起来，经过几次摔交之后，也就站稳了。而有些中小企业就不是这样了，脚没长硬，硬要撑着走，摔破皮就不见怪了。中小企业要利用自身优势，将优势发挥到极致，这是中小企业活得更好的一大法宝。要做精做细，突出自己的优势，才会置于不败之地。

2、建立起完善的激励体系

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人很多时候是要靠激励，才能够做到最好。一些小孩子，听到别人的鼓励，会全力以赴的去搬起那块正常时无法搬起的石头。在中学里，曾听老师讲过这样一个故事，有一个田径教练为了训练其学生，设计了一个特殊的跑道，跑道上洒满了汽油。一下命令，老师就将汽油点燃。学生看着汽油很快就要烧到自己了，所以拼命地往前跑，最后一看表，成绩超出了平时的很多倍。这就是一种恐惧的激励，当然企业绝不能用恐惧去激励员工。我们要用奖惩制度去激发员工的潜能，让员工的潜能发挥到极致。

3、要建立起培训机制

不要因为他成长了就要走，而不去培养人才。这种观念只会阻碍你企业人才的成长，从而导致你企业的不前。培训机制是一定要建立起来的，只是我们要想办法把企业为他们付出的双倍要回来，这才是企业要做的事情。所以我们要坚定不移的去培养人才，同时我们也要让培养起来的人才在企业里发挥其最大的潜能为企业做出贡献。

4、善待员工，让员工有一种家的感觉

善待员工，是留住人才的唯一法宝。这种善待，不光是指精神的给予人才的满足，适当的也要配以物质利益。很多时候，中小企业都老板都拼命地对手下好，但最终结果还是不欢而散。这是为什么，中小企业老板简直被他们搞懵了，我对他这么好，他还是背叛了我。想不通，实在想不通。其实，最关键的是你只强调情感的投入，而没有物质的投入，员工不可能看着高出现有几倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你对他的好，这样就情感就显得太空洞了。从另一个角度，员工会怎么想，你在大把大把的赚钱，从来都不照顾一下我们，从而可见，你对我们的好都是虚伪的。

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5、要量才而用，不要为了节省开支而凑合着

很多中小企业由于每年的营业收入不是很多，过份依靠节支来产生利润，所以不愿花大把的钱聘一些有真才实干之人。从而导致了企业对优秀人才的缺乏。孰不知人才的招与育也是一种投资，要想产生更大的效益，前期必须舍得投入，招到了好的人才和培养出了一批得力干手，企业必将走上良性循环。而且企业要时刻记住要用人的长处，控制人的短处，这是用人必胜之法。

6、分工尽可能明确，但可根据职务的重要与否适当地兼职

有些中小企业有这样的一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本。其实分工明确之后，并不是说不能兼职，只要将职务分清楚了，也就分清了其职责，比如：做文秘工作的可兼做会计，但职务一定要分，这样你就知道该人要承担文秘与会计两份职责，只要任何一项出了问题，你就可追究他的责任，也让他明确了该做些什么。当然，切记在运营过程中有些职务不能相通，最好不要让一人兼职，比如会计与出纳就不能让一人来兼职。

7、引入外部力量，来协助你快速找到自己所需要的人才

目前，社会上的培训班越来越多，适当的与他们保持良好的关系，让你受益非浅。

当然中小企业要想做人力资源工作，必须有一套人才需要计划书。尽可能地设置一个简单的人力资源部，虽然他不能充当培训师的角色，但至少可充当一个人才资源库管理的角色，对企业所需人才及时做出反应，让企业在时间上有更多的对人才的筛选的余地。

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浅说如何做好人力资源工作(2008-06-09 16:36:53)转载 标签：

文化

文/梅汉卿

本人不是学人力资源的，但知道人力资源的重要。众所周知，人才是兴国之源，创业之本。改革开放以来，在市场经济大潮的推动下，多数行业及企业进入了高速发展时期，很多企业都是在摸索中求生存、求发展。人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展，人力资源部门肩负着为公司实现战略目标，为员工创造人生价值的伟大使命。如何做好人力资源工作不尽是一种能力，更是一种艺术，值得去深思和学习。

一、人力资源战略规划

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，大多数企业适合采用跟随性战略，即选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源部门要依据公司的人力资源战略，根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施；负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提

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出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。并建立合理的流程体系、沟通体系，便于员工与员工、部门与部门、上级与下级之间形成有效沟通，得以把企业的目标及愿景贯彻到每位员工，增强凝聚力。

二、招聘与配置

招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源部门要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评相结合的方法，确保所聘的人员是公司真正需要的；在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩，严格执行入职证件审核不合格否决制度。

三、培训与发展

培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源部门要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到六天，即保证月均有半天的学习时间。在培训层次上分为三类：包括高管培训、中层培训、职员培训。在培训性质上分为入职引导培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂

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培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

四、绩效与激励

绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站，通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。把绩效考核落到实处，落实到每位员工，落实到年、月、日、周、天的工作当中，人力资源部门应帮助建立相应工作所需流程、报表等可以体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。

五、薪酬福利

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薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司会逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，住房贷款、疾病补助等。人力资源部在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭(如住房贷款)、幸福生活(如旅游休假)、亲情无限(如探亲慰问)、健康人生(如养老保险)、个人成长(如外派学习)等。

六、员工关系

建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感，建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心力。人力资源部的人员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。人力资

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源部门要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。

七、企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯，主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等。随着社会主义市场经济体制的日益完善，电影市场竞争已变得越来越激烈，越来越残酷，如何建立适合自身发展的企业文化显得至关重要，我们必须通过一定的载体展现我们的银兴文化，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。

八、HR信息化推进

信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起，信息更畅通、沟通更方便。人力资源管理绝大多数工作都可以尝试着在网上完成，员工通过自定的密码随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。管理者可通过HR系统即时查询有关人事的情况，如绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将

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人力资源管理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对帐等。员工也可通过登录HR系统，了解到公司发布的各类信息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过HR信息化来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能；实现邮件、短信、BBS、等沟通功能；实现网上绩效管理等办公信息化功能。

九、优化工作环境

工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。人力资源部的人员应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有为办公室增加绿色植物、改善就餐条件等；软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、设立员工建议及意见信箱、组织员工体检、开通宽带上网等。

十、员工满意度

员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变。人力资源部以满意度调查

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结果为导向，逐步改善人力资源管理工作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满意度来加强人力资源管理，才是真正的以人为本。经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度。所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满意度。

人力资源管理并不是一个固定的模式，在不同性质的企业、不同的时代环境，方式不是一成不变的，需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，坚持推动企业“以人为本”的核心价值观为导向，使企业得以高速、稳定的发展。

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