三个典型的企业文化建设案例

第一篇：三个典型的企业文化建设案例

三个典型的企业文化建设案例

案例一：完全委托

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。

部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

案例二：独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例三：内外结合

丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。

第二篇：工伤保险三个典型案例

关于工伤保险认定的案例

界定工伤除了要考虑发生时间、发生地点等因素外,认定参保人的身份及劳资双方的事实劳动关系也非常重要。

在工伤保险中,工伤认定一直是员工和企业关注的焦点。

记者近日走访了深圳市劳动和社会保障局工伤保险处,收集了近期深圳市工伤保险行政复议和行政诉讼的典型案例,并选取了其中4个常见的典型案例进行报道,并邀请劳动保障部门进行点评。

案例1:不是参保人无法获工伤待遇

事件:参保时借用他人身份证

在深圳大鹏某制造厂上班的小杨因工受伤,社保部门根据规定没有给小杨核发工伤待遇。小杨与该厂都不服,而社保部门也坚持自己的认定。该案争议的焦点在于,小杨是否属于工伤保险参保人员。

当初投保时,该厂为员工投保的人员当中并没有小杨,而是小黄。社保部门认为,尽管该厂认定小杨是其员工,但当时小杨使用的是小黄的身份证,为小杨办理参保时是用小黄的身份证办理的,因此小杨并不是参保人。社保部门认为,在招聘员工的过程中,该厂应当审核员工的真实身份,造成这个事实的主要原因在于该厂没有尽到基本身份的审查义务,而工伤保险关系中的参保人是指参加工伤保险时所申报的人员。根据该规定,小杨并没有参加工伤保险,其与社保部门不存在工伤保险关系,社保部门也就没有义务给其核发工伤保险待遇,其工伤保险待遇应由厂方支付。

但小杨与厂方认为,尽管参保是以小黄的名义,但实际参保人员是小杨,因此小杨与社保部门存在事实上的工伤保险关系。社保部门则认为,小杨与厂方的看法不能成立,因为工伤保险关系不同于劳动关系,劳动关系存在“事实上的劳动关系”,但是没有法律法规有“事实上的工伤保险关系”的认定。社保部门在认定“工伤保险关系”的时候,必须严格按照参加保险时单位申报职工身份进行工伤保险关系的确定,而不能以事实上的劳动关系推定存在“事实上的工伤保险关系”。

点评:一旦得逞将导致高骗保风险

严格区分事实劳动关系与工伤保险关系,意义非常重大。这种以借用他人身份证名义参加工伤保险,最终却认定参保人为借用人的情形,如果一旦获得认定,将会给用人单位骗取工伤保险待遇打开方便之门。在这种情形下,用人单位完全无需审查员工身份,也无需为全厂员工参加工伤保险,只要一部分员工参加工伤保险;一旦没有参保的人员发生伤亡事故,那么用人单位可以主张该伤亡员工是以某参保人员的名义参加的工伤保险,社会保险基金就会处于一种高骗保的风险状态。

案例2:交接班前伤亡不属工伤

事件:上班之前突然病发

潘力是深圳市龙岗区坪地某时装厂的员工,从事保安工作。2005年12月17日,潘力在工作岗位上突发疾病,后经医院抢救无效,于2005年12月19日死亡。其父潘旗认为潘力是在上班时在工作岗位上突发疾病死亡的,因此向社保部门申请工伤待遇。

但该时装厂提供的报告则称,潘力是在准备接班时,因身体不适而要求同事延长上班时间以替其上班;之后潘力感觉病情严重,前往医院入院就诊,并于次日经抢救无效而死亡。

鉴于用人单位和家属就潘力突发疾病的场所存在争议,社保部门进行了调查。调查后认定,2005年12月17日,潘力准备上班时,因身体不适而要求同事继续值班,后前往诊所就诊;因病情严重而再次要求同事前往诊所送其去医院就诊,后经医院抢救无效死亡。根据该事实,虽然潘力是在交接班过程中感觉不适,但其情形并非属于在工作时间和工作岗位上,故其并非在工作时间和工作岗位上因突发疾病而导致死亡,社保部门认定不属于或不视同工伤。点评:发病时间、地点是关键

社保部门对潘力突发疾病的时间、地点进行调查核实,并对其同事先后两次进行调查并制作笔录,确认潘力不是在工作时间、工作场所突发疾病。根据《广东省工伤保险条例》第九条、第十条的规定,潘力不属于或不视同工伤。潘力突发疾病的时间、地点是该案的争议焦点,其死亡时间、死亡原因不是该案的关键。因此,潘力的死亡时间不影响社保部门依照相关事实依据作出潘力非工伤的认定结论。案例3:分包人受伤也算工伤

事件:因工资问题被班下工人击伤

2006年9月28日,曹友为其子曹民(某建筑公司员工)向社保部门提出工伤认定申请。2006年中期,张品承包该建筑公司某花园二期的一部分木工活。2006年8月14日,张品将其中一套木工活包给了曹民。2006年8月30日,曹民班下的工人向曹民讨要工资,因未到发工资的时间,被曹民拒绝。其班下的工人赵某操铁棒击中曹民,导致其右侧脑室左移,经公安局法医鉴定为重伤,诊断结论为重型颅脑损伤。曹友因此要求社保部门认定曹民所受伤害属工伤。

但该建筑公司则认为,其与曹民之间不存在事实劳动关系,因为其已将承建的工程分包给了张品,而张品又将其中一项木工项目分包给了曹民,因此曹民所受伤害不属于工伤。社保部门调查后认为,该公司将工程分包给不具备建筑工程质资的自然人,而自然人显然不具备用人单位的主体资格。因此,尽管曹民是从张品手里承包木工项目,但是,根据《广东省工伤保险条例》第三十五条的规定,该公司应当承担曹民的工伤保险责任,因为与曹民形成事实劳动关系的正是该建筑公司。

点评:形成事实劳动关系且因工作受伤

根据《广东省工伤保险条例》第三十五条的规定,曹民与该公司形成事实劳动关系。同时曹民作为管班人员,其负责管理班下人员的日常工作以及工资发放等事宜。其在工作时间以及工作场所内,与员工就工资问题进行协商属于其工作职责之内的事宜。在协商未成的情形之下,其被班下人员打伤,属于“因履行工作职责而遭受暴力伤害”。

案例4:仅靠打卡表不能界定工作时间

事件:上班时阻止行凶受重伤

2004年10月22日晚上10时许,某百货商场防损员周峰在工作过程中发现,一伙人数大约为20～30人、身份不明的不法分子企图冲击该百货商场。周峰等人奋力阻止,维护了百货商场的权益。但是,周峰在这一过程中,被不明身份的不法分子用钢管、铁管等打伤,伤势严重,被送往观澜人民医院抢救。此后,其父周辰要求认定周峰所受伤害属工伤。

尽管维护了商场的利益,但商场却认为周峰受到的伤害不应当视为工伤。该商场认为,当天周峰已经在22时3分打卡下班,因此整个事件并非在其上班时间发生,因而不被视为工伤。

社保部门调查后认定,周峰与该百货商场存在事实劳动关系,并有工卡、打卡表、证人证言以及派出所的证明证实周峰属该百货商场员工,周峰与该百货商场之间存在事实劳动关系。同时根据调查,该事件的确存在“工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外伤害”的事实,因此认定周峰伤害属于工伤。

点评:打了下班卡不代表没上班

作为商场防损员的周峰,其上下班时间并不是严格的,而是与工作任务有关联;而且,事发当天周峰需要到晚11时30分才能下班。因此,百货商场仅仅依据打卡表显示的时间就认为周峰当时已下班的主张不能成立。周峰的确是在工作时间和工作场所内,因履行工作职责而受到暴力伤害。

第三篇：企业文化建设案例

企业文化建设案例选编之十——企业文化建设的重要意义之坚守核心经营理念

[日期：2009-07-07]来源：市联社办公室作者：市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数：232

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。’”

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

为了节省成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到对方能承受的最优惠的价格。不要为了一个商贩感到难过。他自己很清楚一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。”

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

沃尔玛的成功，就是折扣销售成功。沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的：

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。老山姆经常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

老山姆不仅教导员工，他还经常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事： 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发现有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要道歉？”老山姆说：“我的梦想是办这么大的商场，满足每个人的需要。但我观察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告诉我，究竟是什么原因导致我不能帮到您？”

老太太一听赶紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以犹豫了半天也不知道买什么。”

老山姆一听，马上说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满意。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满意的。”

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像，老太太一看就知道这是美国的大富豪，这样身份的人居

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

每一个沃尔玛的新进员工，培训的第一课就是先听这个故意。试想想，当员工们知道他们这么伟大的老板都在耐心地服务顾客时，他们怎么会不受感染呢？又怎么会不更加精心地服务顾客呢？

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3A（Available：买得到、Acceptable：乐得买、Affordable；买得起）战略改成3P（Pervasiveness：无处无在、Preferece；心中首选、Price to value：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不可轻易变更。”

可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7X秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时，发现意大利遍布街区的小咖啡吧里，都能喝到一种现磨咖

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不可能抓住人们的注意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。”

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化是西方的产物，它产生于20世纪80年代，但驰名中外的同仁堂其实早就有了它们的企业文化，这家百年中华老字号的名字就昭示了它的企业使命：“同积仁德，济世养生”，其流传至今的祖训也就是其核心经营理念。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝结在这使命和祖训背后的不是一种激励、规范员工的企业文化呢？

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

案例60：世界上最著名的多元化经营企业就是GE公司。杰克·韦尔奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”

杰克·韦尔奇说：“问题很简单，不过，也非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了GE的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一CEO。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把竞争对手置于死地，不仅要打败他们，还不能给他们活路，必须使他们丢脸，蒙受耻辱。干得漂亮还远远不够，一定要取胜。这是公司存在的原因，也是埃利森存在的基础。”

甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。其实埃利森是从IBM的研究论文中发现数据库软件的远大商业前景的。但IBM的商业信条是“追求卓越，最大限度地满足顾客的需要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像战争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客需要什么，就说我们做到了什么。”

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说IBM对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

在甲骨文另一个最著名的宣传广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是IBM、微软、Ashton-Tate公司。还有一个广告则将IBM的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“IBM从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。”

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

这样的概念一经提出就引起了轰动。在参加瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨马上反驳道：“数据库软件太贵了。我们需要廉价的数据库。我们需要价格下降90%。”结果埃利森马上跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你对付网景那样，让我们大家都没生意做？”

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。”

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

其实很多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层情况缺乏了解，因而无法采取有效的措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都格外喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。”

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

从此马文就决定献身于这个他所定义的咨询行业。当时咨询行业在美国给人的感觉好像有点歪门邪道，那马文要如何才能将咨询行业做成一项事业呢？

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为了坚守专业化，马文强调：“咨询是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。”

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

第四篇：企业文化建设案例(免费下载)

导读：企业文化建设不是一句口头说明，更不是一系列墙上标语，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力，下面借几个实例分析一下企业文化建设中存在的问题。

近十多年来，我国的海尔、联想、格兰仕、远大空调等一大批优秀企业通过企业文化建设取得了非凡的经营业绩，企业文化因此受到国内企业的重视。目前我国大部分上市公司和集团公司都已经设立了专门的企业文化部门，没有设立企业文化部的公司也将企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等相关部门。尽管如此，目前国内仍有不少企业的管理者对企业文化的意义和概念仍然缺乏正确而清晰的认识，更不懂得如何去建设企业文化，他们总认为企业文化是一种虚无飘渺，捉摸不定的东西。事实上，企业文化并不象他们想象的那样神秘，在我们的身边，一些与企业文化有关的事每时每刻都在发生，下面我们试举几例。

娶老婆，当然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。开始时是谈论深圳的单身贵族现象，后来便扯到了娶老婆的标准。甲说：“娶老婆，当然漂亮第一！”乙当即反驳说：“漂亮有什么用？年龄一大，人老朱黄，看你怎么办？我娶老婆，首先人要贤慧，能够体贴人，照顾人，这就很好。”丙的回答更是语惊四座：“你们都错了，有本事，就娶个富婆，我是非富不娶。”

这是一场没有结果的争论。因为每个人的价值观不同，人们所追求的目标和行为方式自然也就不同。组织行为学家史布兰格认为，人的价值观大体可以分为以下六种：一是理性的价值观，以知识和真理为中心；二是美的价值观，以外形协调和匀称为中心；三是政治性的价值观，以权力、地位为中心；四是社会性的价值观，以群体和他人为中心；五是经济性的价值观，以有效和实惠为中心；六是宗教性的价值观，以信仰为中心。如果以此为标准，粗略地分析一下我们讨论时的观点，那么，甲的价值观是美的价值观，乙倾向于权利与政治，丙则表现为经济性价值观。显然，在价值观迥异的情况下，所谓的讨论永远都不可能形成共识。因为人总是按照自己的价值观作出各种选择的，是不会轻易听取别人的意见的。理念决定行为，而行为决定了结果，这是企业文化存在的理论基础和意义之所在。企业作为一个社会组织，组成企业的第一要素就是“人”，企业的每一项经营活动也都必须由“人”去完成，因此一个企业要实现自己的目标，首先必须要有一个正确的经营理念来统领企业员工的思想。理念正确了，员工的行为也就正确了，企业的目标也就容易实现。企业理念是企业文化的核心，企业文化建设的意义，就在于要将一套有利于企业发展的企业价值观、企业精神、企业作风等一系列经营理念提炼出来，并使之渗透到每一个员工的思想当中去，从而使员工自觉地按照这些理念的要求做好自己的本职工作。这种统一的价值观念和企业精神一旦形成，将起到一种类似于宗教的神奇作用，促进企业快速发展，从而实现企业目标。

非加油者不准入厕

入厕难是很多现代城市的典型问题，深圳尤其突出。记得有一次，我和朋友开车外出，在上海宾馆附近告急，突然想起临近的一家加油站有一洗手间，于是欣然而至。但万万没料到是，我们遭到了拒绝，理由是：“非加油者不得入厕！”气愤而又无奈之余，我满足了对方条件，才得以“解决问题”。令人感到滑稽的是，离开加油站时，我回过头去，无意看到加油站门口赫然写着“顾客至上，以客为尊”八个大字„„

当然，作为一个内部设施，加油站有权合理使用和支配自己的洗手间，也没有义务免费对外开放。尤其是在城市配套设施不够完善的情况下，如果我们将“非加油者不得入厕！”理解为“本洗手间只供内部员工和顾客使用”似乎也合情合理。但问题在于，这家加油站如何界定自己的现有顾客、过去顾客和潜在顾客呢？或者说“过去的顾客”和“潜在的顾客”算不算 “顾客”？换句话说，加油站到底以一种什么样的企业理念来界定谁是“非加油者”？事实上，我曾经多次光顾这家加油站，难道我不是他的顾客？如果加油站认为我是他的顾客或是潜在的顾客，那他们还会拒绝我的要求，因此，这一简单事例的背后，实际上还隐藏了“谁是顾客”这一命题，而这一命题也正是广泛意义上企业理念所需要厘清的。以这家加油站为例，正是由于其界定顾客的理念不正确，或者说是含糊不清，造成了这家加油站漫待甚至得罪了我这一顾客。虽然加油站没有开放洗手间的义务，但我始终认为这家加油站缺乏一种起码的社会责任感和“人性化”思想。

从表面上看，这家加油站也是将“顾客至上”作为经营理念的，它甚至将“顾客至上，以客为尊”的服务口号张贴在加油站显眼的位置，这等于是向社会作出了公开承诺，同时提醒员工做好顾客服务工作。但遗憾的是，在具体的服务过程中，这家企业的行为给人的感觉却是低俗和唯利是图。

优秀的企业文化，必须能够保证企业理念与企业行为高度一致性。作为企业文化核心的企业理念决不是挂在墙上给人看的，也不是喊在嘴边给人听的。一个企业所信奉的那种深层次的企业价值观往往会通过企业的各种行为和细节表现出来，是很难伪装的。如果企业说的是一套做的又是一套，这样的企业理念永远只能是一种毫无价值的口号，这样的企业文化永远只能是一座虚幻的空中楼阁！

员工饮用纯净水罚款50元！某公司的办公楼人气很旺，呈现出业务繁忙而又井然有序的景象。写字楼装修高档豪华，员工的着装也十分得体，员工们一个个西装革履，笑容可掬。公司的接待大厅里放有饮水机，可在饮水机的上方却贴着一张字条：“纯净水仅供客人饮用，员工饮用纯净水罚款50元！”据了解，由于这家公司的员工较多，为了节约成本，公司规定，员工的饮用水必须到开水房去打，开水房的开水是将自来水加热，费用当然很低，而纯净水是专门从纯净水公司购买的，每桶8元，费用当然就高。

控制成本是企业管理的重要内容，从单纯控制成本的角度来说，这家公司的做法无可厚非。但是，如果我们从企业文化的角度对这件事做一些深层次的分析，我们就会发现很多问题。首先，企业的价值观也有主次之分，企业的价值观有时也发生冲突和矛盾，就这家公司而言，他可能认为“服务员工”和“节约用水”都是“有价值”的。但通过这个字条，我们就可以判断这家公司的成本理念是优先于服务理念的。如果这种判断正确，接下来的问题就是这种价值观的排序是否科学，是否有利于企业的发展。如果一个公司将成本看得过重，甚至比服务员工还更重要，我们起码可以推断这家公司的福利不会太好，如果员工的福利待遇不太好，员工满意度肯定不高，凝聚力也就不会太强。其次，这张字条同时也反映了这家公司习惯于以惩罚作为约束手段，动辄罚款是它的一贯做法。最后，这张纸条还从一个侧面反映了这家公司的企业文化尚未形成，因为如果这家公司的“成本理念”能够为所有员工接受和认同，节约成本自然会成为员工的一种习惯，只要把道理讲清楚，他们就会自觉到开水房打水，而不会饮用为客户准备的纯净水。而这张字条贴在接待大厅里只能证明这家公司没有一点人情味。制度约束是企业管理的重要内容，但比制度约束更高明的，是企业与员工形成一种心理契约（企业文化）。制度约束对于员工而言是“要我做”，而形成心理契约对于员工而言却是“我要做”。没有文化基础的制度约束，其结果往往是员工“钻制度的空子”，甚至“以身试法”；而通过企业文化建设，企业与员工一旦形成心理契约，员工就能够自觉遵守企业制度，即使制度对某些行为没有作出明确的规定，员工的行为也不会偏离正确的方向，而且会主动帮助企业完善制度。

如果您不吸烟，空气会更清新

众所周知，吸烟有害健康。随着社会的不断进步和人类文明程度的不断提高，公共场所纷纷打出了“禁止吸烟”、“无烟商场”的标牌。但一直以来，无论何种禁烟的图标和文字，从来都没有真正触动过我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一块标牌，上面写的是“如果您不吸烟，空气会更清新”。就是这样一句话，让我立刻有了一种从未有过的舒爽感觉，如同清晨的花香从我的面前拂过，经久难忘。

同样是一块提醒人们不要在公共场所吸烟的标牌，但是这块标牌与一般 “禁止吸烟”标牌所产生的效果是完全不同的。它不仅向人们传递了“公共场所不能吸烟”信息，更为重要的是，通过这块别致的标牌，人们能够深深地感受到这家企业浓厚的人情味和以人为本的管理风格。就是否因为这块标牌，就是因为这句简短的提示语，这家公司从此便在我的心中留下了难以磨灭的良好印象。

很多管理者对企业文化感到难以理解，更不懂得如何将企业理念渗透到企业的经营管理活动当中去。其实，从某种角度上来说，企业文化就是企业管理中最人性化的东西。而这种人性化的东西，通过企业的管理方式、经营作风、规章制度、文体活动、广告宣传甚至是企业的每一个行为，都能体现出来。企业的人性化管理是一个系统工程，首先，企业必须树立 “以人为本”的企业理念，只有树立了以人为本的理念，企业的人性化管理才会“为有源头活水来”；其次，这种人性化的东西更重要的是要体现于企业的管理制度之中，如果一个公司开口闭口都是以人为本，但是在企业制度中却看不到一点踪影，不但没有良好的员工培训制度、晋升制度和福利制度，反而尽是一些处罚款性的条款，这样的企业是不可能“以人为本”的，最后，这种人性化的东西还要通过企业宣传、企业行为等各种细节表现出来，就象这家公司所做的那样，甚至将一种人本管理的思想通过一块禁止吸烟的标牌表现得淋漓尽致，让您感受到企业文化的魅力。

没有文化支撑的公司会议

在为深圳一家公司提供企业文化咨询服务的过程中，我参加了这家公司的一次工作会议。这家公司的会议室有好几排座位，会议开始前，员工们陆陆续续前来参加会议，有趣的一幕出现了，来得早的员工专挑后排不起眼位置座，直到公司老总要求他们到前排就座。整个会议完全是总经理一个人在唱独角戏，除了几位副经理偶尔有只言片语外，其他人没有一个发言。后来有人向我透露，不是员工不想发言，而是因为这家公司从来不喜欢听反对意见，员工说了也是白说„„

员工不愿意接近领导，更不愿意发表个人意见，这就是这家公司的工作气氛，通过这种现象我们可以看出，这家公司缺乏亲和力和向心力，更缺少自由沟通的氛围。造成这种现象的原因，还是这家公司的企业文化出了问题：员工不愿意接近领导，是因为公司的等级观念严重；而员工不愿意发表意见，则说明公司实行的是家长式的集权管理，管理方式不民主。企业气氛是企业文化的集中表现。如果你觉得企业文化的概念难以理解，你不妨将企业文化直接理解为企业气氛。例如开会，有些公司的会议总是“一言堂”，从来不给员工发表意见的机会，或者员工压根儿没有发言的愿望，会议气氛显得沉闷、压抑，毫无生机。而有些公司的会议则气氛勇活跃，不管是对是错员工都可以自由发表各自不同的看法和意见。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此公司气氛的表现形式也是多种多样的，在不同企业文化的影响下，不同企业所表现出来的企业精神、工作作风、道德水准、服务意识、学习氛围、行为规范，实际上都属于广义的企业气氛。如果你不懂得如何建设企业文化，那你就去创造一种良好的企业气氛吧！

什么是企业文化？综合上述内容，我们不妨这样理解：企业文化是一种综合性的人性化管理气氛，它是企业全体员工在长期的工作中精心培育而成，是企业全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。企业文化的意义在于统一企业员工的价值观，从而在企业与员工之间形成一种心理契约关系。而企业文化的形成需要保持企业行为（规范）、企业管理（制度）与企业价值观念的高度一致。

第五篇：企业合理化建议典型案例

员工合理化建议典型案例

建 议 人：刘小兰

公

司： 上海亚大塑料制品有限公司海宁分公司 部

门： 物流部 班

组：

岗

位： 物流组组长

建议名称：关于物流装车人员增设休息室

建议类别：（请选择案例所属类别，将所选项涂黄色，每项案例只能填报一项类别。）

☆综合管理类

☆科研设计类

☆工艺工装类

☆设备维护类

☆质量控制类

☆安全保障类

☆环境改善类

☆节能减排类

☆物流改善类

☆采购营销类

☆服务保障类

☆其他 建议时间： 2014.12.30 完成时间： 2015年2月1日

建议内容： 由于物流车间没有办公室，装车人员在等待装车时，车间的门是打开的，冷风能倒灌进车间，为改善这一问题，用PP废管进行改造，改造后放置在A区库位，既符合消防要求及标准，又改善了冬天装车组的工作环境。

实施方案：利用PP废管进行一定的安装改造，在A区建造一间“办公室” 实施效果：改善了物流装车人员冬天的工作环境，实现了废品的合理利用。改善前

改善后：

员工合理化建议典型案例

建 议 人：李云怀

公

司： 上海亚大塑料制品有限公司海宁分公司 部

门： 生产部 班

组：PP线A班 岗

位： 挤出班班长

建议名称：关于过滤器清理时环境改善的问题

建议类别：（请选择案例所属类别，将所选项涂黄色，每项案例只能填报一项类别。）

☆综合管理类

☆科研设计类

☆工艺工装类

☆设备维护类

☆质量控制类

☆安全保障类

☆环境改善类

☆节能减排类

☆物流改善类

☆采购营销类

☆服务保障类

☆其他 建议时间： 2014.11.19 完成时间：2015.1.20 建议内容：过滤器在清理时由于在车间外面，所处位置晚上没有照明，造成二、三班在上班清理过程中，看不见，下雨天和风比较大时，没有办法进行清理，建议新选择一个背风的地方，安装照明装置，同时利于清理后可以进行打扫，减少对环境的污染。

实施方案：在冷却塔背风处用PP废管进行改造，并安装上照明装置 实施效果：在什么天气情况下都能对过滤器进行清理，为正常生产提供了保证。体会：再棘手的问题，只要我们肯动脑，一定能找到解决方案。

改善前：

改善后：