售后服务团队管理（推荐5篇）

第一篇：售后服务团队管理

售后服务团队管理 陈琦

一、售后服务团队的建立 1.对售后服务管理者的相关要求

（1）服务团队管理者的职责

服务团队管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，这个管理规则的制定必须要求团队成员全员参与，充分沟通，使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言，从不同的角度提出质疑，并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不存在逆反的心理，这样才能使每个团队成员按照规则自我管理。同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司的利益，也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。

（2）服务团队管理者角色定位的转变

服务团队的管理者在团队建设与发展过程中，要能够实现角色定位的转变。作为一个服务团队的管理者应是整个团队的领航员，又是培训师、协调员、辅导员，还是一个好的伯乐。即作为管理者你首先得为整个团队设定团队目标，制定实现团队目标的工作策略、方针和方法；其次你还得具有教育和培训下属的能力和意义，以及当好团队成员沟通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；再次在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上，激发每个成员的创造热情和活力，尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一；最后你还必须得是一个好的伯乐，为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安排上应做到扬长避短，知人善任。

（3）对服务团队管理者能力的要求

现在企业管理要求服务团队的管理者必须具备两种能力：一是灌输思想的能力，即把自己定位成是一个沟通者，和团队成员通过有效的沟通使他们能够接受并认同你的管理思想；另一个是贯彻行为的能力，即当管理者在在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法，使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行。除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。通过对上述能力的综合运用有效的激发整个售后服务团队的工作激情，打造一支高效能的工作团队，才能称之为是一个优秀的团队管理者。2.售后服务团队的组建（1）选用最适合的人才。建立一个优秀的售后服务团队，需要的是那些最适合此项工作的人才，而不是最优秀的人才。有的人专业能力很强，但不善于沟通，很多时候问题虽然解决了但客户满意度也不高，所以我们在选用售后服务工程师时要尽可能的考虑那些综合能力强的人才，而不是专业能力最强的，因为他们在去客户现场进行售后服务时直接代表的是公司，在这个时候你不但需要专业的技能相应的也需要较强的沟通能力，客户在使用产品过程中出现问题致使客户不能正常生产工作时，特别需要我们良好的沟通以及快速的处理好相关问题，只有这样才能使得客户对我们仍能保持一种信任的感觉。

在选用人才时除了考虑应聘者的综合技能外，我们还应重点关注他的人品、工作态度、处事态度以及是否有耐心，能不能吃苦耐劳，这些都是能否为客户做好售后服务的关键因素。（2）培养人才-解决人才匮乏的问题。

友泰咨询认为，在组建售后服务团队时我们也经常会面临到不能完全招聘到适合的人才，即人才匮乏的情况，这就要求管理者通过自己培养的方式来解决人才匮乏的问题。自己培养首先要求企业努力把自己变成学习型组织，建立知识库，把每个人身上积累的知识归纳总结，成为共性的知识，使得其他人都能共享这样的资源。这是组织成功的根本保证，也是留住人才的必要条件；其次就是大力推行“传帮带”，有机的根据每个人的知识技能情况，将新老售后工程师组合在一起，让老工程师在为客户做具体的售后服务时教导新工程师。再次就是通过培训的方式来培养人才，管理者可以定期组织具有优秀的售后服务工作经验和技能的工程师为新加入的售后服务工程师进行各种培训，以使他们能尽快成长起来。

建立一个优秀的售后服务团队需要我们选用最适合的人才，需要我们进行人才的培养，同样还需要我们进行人才梯队建设。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核、评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，只有这样我们才能组建一个优秀的、可持续发展的售后服务团队。

二、售后服务团队管理

1.售后服务团队成员的绩效评估

友泰咨询认为，对售后服务人员进行绩效评估，我们首先可以把售后服务团队成员分成两类，一类是技术支持类，另一类是现场服务类。技术支持类的员工包括公司售后服务中心的技术支持、热线专家、配件管理员、库房等技术管理职位，对于这类团队成员我们应该采用绩效协议模式，每月月初制定工作计划，并明确完成要求，下月由直接主管对其进行上一期绩效考核，同时由于日常工作对履行好职位职责较为重要，应加入日常工作考核，确定日常工作质量标准，进行相应的考核与评分。现场服务类的员工主要是售后服务工程师，对于他们主要采用关键指标进行考核，包括：工作服从性、故障处理相应情况、客户交流、信息反馈等方面，由于该部分员工的日常或关键行为及表现对其工作质量影响较大，故采用关键行为考核法，对关键性的不良行为进行减分。每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分，评价结果进行分类处理。

其次，我们还可以运用“360度绩效评估制度”对整个售后服务团队的所有成员进行评估，由售后服务团队成员自己、主管领导、同事、客户等从各个角度来评估被评估者的沟通技巧、人际关系、业务能力，通过这些评估使被评估者可以获得多种角度的反馈，清除的知道自己的不足、长处。2.服务团队绩效的提高

企业要想在未来激烈的市场竞争中保持领先，除了在产品方面保持较高的性价比外，还要重视产品的售后服务以及对售后服务团队的管理，我们要对售后服务团队成员以及整个团队进行绩效评估、考核，还要注重整体绩效的提高，如何有效提高服务团队的绩效，创建一个高绩效的售后服务团队呢？我们可以从以下几个方面入手塑造一支高绩效的售后服务团队。（1）建立明确的目标责任体系。通过确立清晰明确的目标，让整个团队成员清楚知道“我们要做什么，要完成什么，能得到什么。”明确的目标能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力，更是售后服务团队存在的基础。

（2）塑造良好的团队氛围。售后服务管理者应该着力培养良好的团队工作氛围，在团队工作范围内充分授权，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高，通过实现良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等多种手段使团队成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高售后服务团队的工作效率。

（3）建立健全有效管理制度和激励制度。一个高效的售后服务团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，自觉遵从规范。在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励和物质激励并举并重。

（4）注重培训。在售后服务团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，售后服务管理者应积极创造条件，组织服务人员学习新知识、新技术，为其提供各种外出进修和学习的机会，提高团队成员的知识、技能和业务水平。3.团队成员的激励

友泰咨询认为，对售后服务团队成员进行激励，应注意激励的方法要适合售后服务人员的实际，对提高其工作绩效有直接作用，一般有以下几种激励方法。

（1）目标激励法。就是从售后人员的工作实际出发，设置适当的目标，激发售后服务人员产生为实现目标而努力奋斗。设置的激励目标可以包括客户服务数量指标、客户服务质量指标等。（2）荣誉激励法。就是当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时，及时予以肯定和嘉奖，授予相应的荣誉称号。荣誉激励的表现形式包括：利用各种宣传手段，宣扬其做出的先进事迹和创造的先进经验；授予劳动模范、优秀服务人员、先进工作者等荣誉称号；树立为先进典型，组织大家进行学习；记功并嘉奖等。

（3）竞争激励法。就是通过组织服务人员相互开展比赛，争取取得优胜，以满足他们的进取需要和成功需要。竞争激励的主要形式包括：服务知识竞赛、产品知识竞赛、专业技能比拼等。

（4）强化激励法。强化激励有两种：一种为正强化激励，即对服务人员取得的成绩和进步给予肯定和奖赏，另一种为负强化激励，即对服务人员出现的差错和失误予以否定与惩罚。售后服务团队的管理者要善于把正强化激励与负强化激励结合起来，互相配合，协调使用，以便更好地能够起到鼓励先进，激励后进，促进大家共同进步的作用。

（5）反馈激励法。就是把服务人员的业绩与领导评价、客户反映等信息相关联，把这些信息及时地反馈给服务人员，以便他们正确了解自己的工作状况，发现自己存在的问题，更好的克服不足之处，不断提高搞好售后服务工作的责任心和进取心。

第二篇：售后服务管理

公司售后服务管理

售后服务本身同时也是一种促销手段，通过售后服务可以提高企业的信誉，扩大产品的市场占有率，提高推销工作的效率与效益。现代理念下的售后服务不仅包括产品运送、维修保养、提供零配件、业务咨询、客户投诉处理、问题产品招回制、人员培训以及调换退赔等内容，还包括对现有客户的关系营销，传播企业文化，例如建立客户资料库、宣传企业服务理念、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈等。

个人认为，做为一家智能制造设备企业，售后服务是从研发开始的，一台优秀的制造设备从一开始设计就要考虑到维修、保养等售后工作的内容，从设备完成设计的那一刻起，设备的保养、维修条例就已提上日程。

售后工作的几个重点：

（一）技术力量

1、挑选合适的售后服务人员：公司的售后服务员工是公司与客户间的纽带，是直接面对客户的公司代表，所以他们的仪表、态度、技术、应变能力都会对客户带来直观的印像。所以，售后服务人员的选择是相对苛刻严格的，要对他们进行管理和服务方面的培训。除了一般的基础性知识外，还需要根据公司的特点及文化，制定出管理和服务的标准化文件出来，要求受培训者掌握这些标准化文件的内容。

2、强化技术能力和应变能力：自动化设备的研发是一个相对复杂的过程，特别是现在市场对时效性要求极高，这就意味着设备不可能在完成装配后进行充分的测试，从而使设备不可避免的带有未知的技术问题，而这些问题的解决，大部分还是要售后服务人员去发现，去描述，去偿试解决。这就要求售后服务人员应具有对设备有很高的理解能力、自身有较高的相关技术及快速应变能力，这样才能较好的完成售后服务工作。

3、强调服务意识：所有涉及售后服务的工作人员要有明确的服务意识，要把客户满意做为首要工作任务，要耐心听取客户的抱怨，及时反馈客户的要求，认真分析客户存在的问题，妥善处理好与客户端相关人员的关系。在公司内部同样需要强调服务意识，对外出工作的售后服务人员提供必要的技术支持和生活上的关心，让他们有安心、舒适的工作环境。

（二）成立售后服务信息汇总、调度中心，完善售后服务流程

1、建立统一的服务电话

目的是将所有客户的信息汇总起来，以便对结果控制。因为售后服务不是简单的应对客诉，客户最终对服务是否满意才是我们应该真正关心的，否则不到位的服务形成对公司的负面影响。所有客户投诉都统一电话联系到信息中心专职人员，再由信息中心将信息传递到相应的个人，信息中需要将客户的需要体现清楚。

2、信息中心负责客户服务的确认，服务报告的汇集整理，各个客户服务质量的评估，以及售后服务的回访等工作，同时协助客服人员处理报销、行程安排等日常工作。

3、售后服务流程必需简捷方便：每个客户都希望设备问题第一时间得到处理，而售后服务必定是有个过程，都需要一定的流程来控制，所以，售报服务流程就需要简捷、有效，便于操作。

4、专职人员撑控信息中心：信息调度中心的人员需必须熟练掌握相应的专业知识，以便于处理常规的操作指导，电话中就可以帮助客户解决操作难题或者排除一些非故障原因，避免由于误操作而引起不必要的上门服务信息产生，要学会从以往服务档案中查找到相关问题的处理方法，及时提供解决方案给客户或客服人员。

（三）不定期视察售后服务的状况

1、回访客户：对于公司的客户，要经常做回访，直到顾客使用熟练为止。设备在使用过程中，客户总会遇到许多问题，特别是机械类的东西，定期的维护保养及使用一段时间之后需要更换零部件，都需要及时的提醒客户及时处理，这样设备才能更好的运行。

2、举办研讨会

选择一个适当的时机，邀请客户来参加研讨会(或者新产品发布会），请他们为公司提合理化建议，同时也可以让这些客户去认识更多的人，这是一项利人利己的工作。举办研讨会最主要的目的，就是让这些客户相互认识，相互交流，增加客户以公司的认同感，同时也是你对客户真诚的一种展现。

（四）学会聆听客户的诉求

1、从头到尾对顾客所说的话要从头到尾耐心地听。一般人如果听到对方重复话题，不免都想阻止对方，于是就说“我知道了”，不想让对方再说下去。但是要求所有客服人员一定把这些反复的话当作重要的环节来耐心地听完。

2、听出真意：在与客户谈话的过程中或者是了解、商讨对策的过程中，你要注意地去听，听出客户真正的用意在哪里，看他们有什么不满或者抱怨的情形。让顾客把他的问题说出来，听出真意。

3、让顾客想出对策：在客户提出的问题实在没有办法解决时，也可以偿试让客户帮你想出对策。当我们用心去为客户服务，用心地关心客户，客户也想出最好的解决问题的对策来。售后服务保障措施

1、公司售后服务维修部门定期进行例行电话回访，了解设备使用情况等。

2、公司将安排不定期的工程师例行巡检、维护以确保产品始终处于最佳状态。

3、公司售后服务部将派遣设备技术支持工程师定期或不定期到用户现场走访，帮助用户进行设备系统状况检测，了解设备的运行情况，听取意见和建议。帮助用户进行预防性的维护。解答用户与产品维护有关的问题，了解用户的服务的满意程度和新的需求。

4、定期组织从事售后服务的人员进行专业知识和操作技能的培训，强化业务知识水平和实践经验，提高职业修养，对客户使用本公司产品所反馈的各种质量信息进行及时的分析和处理，以满足客户对我公司提供一流服务之期盼。

5、建立《产品质量反馈卡》制度，对所有使用我公司产品的客户档案，均以电子档案存储，并有转人经常性的进行客户回访和电话联系，更好地为客户提供全方位的服务，从而不断地促进公司产品质量的提高，使广大客户真正得到最优先的服务。

6、售后服务响应时间：在接到维修电话后以良好的服务态度、便利快捷的方式在30分钟内响应，并在24小时内赶到维修现场，维修现场实施连续不间断工作，争取在开始服务24小时内排除故障。质保期内的维修保养内容

公司所有维修设备应根据维修保养手册及相关规程，进行定期检修及保养，并制定相应季度月度保养计划及保养项目。售后服务人员认真执行保养计划及保养检修项目，以便尽可能延长系统设备正常使用寿命，减少紧急维修机会。保养检修记录及更换零配件记录完整、真实，由使用方工程部监理设备维修档案。

第三篇：售后服务管理

售后服務管理

1.制定和实施各个部门员工的提奖方案，和绩效考核。

2.明确所有岗位在职人员的岗位职责。

3.按行业要求、公司要求等合理制定相关工作流程、章程

4.负责主持售后服务中心日常工作的开展，监督指导业务接待、索赔员的工作，协调各部门及与其它部门的关系，保证全体员工有很好的工作状态。

5.负责接待和处理重大客户投拆工作。

6.负责对顾客满意度的改进，进行总体协调，保证成绩稳步提高。

7.负责部门各项会议的定期召开，对日常工作进行总结，并不断改进、优化

8.负责与授权公司和市场信息交流与沟通，各报表与文件的审核、签发。

9.负责售后索赔事件的最终认定、处理。

10.负责抓好车间维修质量、安全生产和环境保护。

11.负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。

12.负责商务发展计划的制定、实施、改正、评估（PDCA）。

13.开拓市场，做好当前市场分析和营销路线。

14.管理制定各部门人员培训内容及团队建设。

15.完成上级领导交给的其他工作。

16．提高自身业务水品，自身修养，不断改善。

17.争取一年为售后服务员工做一件实事。

18．提高员工满意度（每月单独约谈员工一次，知其所要）。

19.严格控制运营成本，减少浪费开支。

20.组建客户档案信息管理，带动CS部门工作。

21.公司设备养护管理和监督。

22.等……

第四篇：售后服务管理工作总结

售后服务管理工作总结-曾梦龙-20111025原创发布 1.品牌企业售后服务工作的理论来源 1.1.以客户为中心，为客户提供满意的产品，是ISO9000中八项基本原则中的首项，这是售后服务部门有必要存在的直接原因，所以ISO9000质量管理体系是指导售后服务管理工作的理论基础。2.品牌企业售后服务工作的基本原则

2.1.对于有志于铸就百年老店的企业，售后服务工作的基本原则只有一条：客户满意。但垄断企业例外，垄断是企业的本能属性之一，对于已经形成垄断的企业，市场供求关系逆转，客户满意已无关紧要，所以售后服务工作的优劣在此类企业中不值一提。

3.售后服务工作价值分析 3.1.售后服务部门的职能定位

3.1.1.对于制造型企业，售后服务部门是成本中心，这个部门的存在是为了保证客户满意度，以延长产品的可持续销售！所以就产生一个“客户满意成本”概念！3.2.售后部服务工作的价值分析

3.2.1.基于售后服务部门的功能定位，其所能做到的就是：在保证客户满意度的前提下，尽可能降低服务成本。同时需要采集、分析服务数据，确认“客户满意成本”组成，及各因素之间的关联关系，协调各成本因素比例关系，以达到“客户满意成本”最小化！

3.2.2.客户满意度=产品质量满意度*产品质量满意度权重系数+服务质量满意度*服务质量满意度权重系数 3.2.2.1.对于制造企业，产品质量满意度权重系数远远大于服务质量满意度权重，具体系列因产品用途及行业惯例要求不同而不同，如果不知道自己行业惯例可暂时定为0.8。产品质量主导客户满意度，也决定客户满意成本。而产品质量又由设计能力主导，所以对于制造企业，设计决定质量，质量决定客户满意度，满意度决定市场占有率

3.2.3.客户满意成本=合格产品质量成本+服务质量成本 3.2.4.服务质量成本=常规服务成本+不合格品服务成本 3.2.5.不合格品服务成本=常规服务成本*服务成本放大系数

3.2.6.服务成本放大系数因产品功能重要性、使用频率、体积重量等因素决定。合格品数量比例增加，则不合格品服务成本降低，相反则导致服务质量成本骤增 4.品牌企业售后服务部门的搭建

4.1.售后服务部门一般是随企业的发展壮大，品牌意识的觉悟而设立。不同行业，不同地域，不同企业成长经历，会导致售后服务部门的职能各有差异！所以售后服务部门的搭建必须注意原职能的延续和标准职能的扩展完善两方面

4.2.制造型企业售后服务部门常见组织架构介绍：售后服务部门的组织架构搭建方法与企业的发展规模有关，成长型企业没有专门的呼叫中心，成熟型企业有专门的呼叫中心。下面组织架构适用于成长型企业参考： 4.2.1.服务热线管理组

4.2.1.1.职能：主要受理服务热线呼入呼出业务。呼入业务如技术咨询、客户投诉等，受理确认信息后导入相应业务流程；呼出业务如客户关怀、产品推广、满意度采集等

4.2.1.2.岗位名称：服务热线主管、呼入组组长、呼入座席、呼出组组长、呼出座席 4.2.2.客户投诉管理组

4.2.2.1.职能：主要负责受理、跟进客户投诉业务

4.2.2.2.岗位名称：客诉专员（或客户质量工程师CQE）4.2.3.现场服务管理组

4.2.3.1.职能：主要负责现场服务的受理、派工、上门服务、服务结算跟进业务 4.2.3.2.岗位名称：现场服务主管、现场服务助理、现场服务工程师 4.2.4.返厂维修管理组

4.2.4.1.职能：主要负责故障设备返回工厂维修的业务

4.2.4.2.岗位名称：返厂维修主管、返厂维修助理、返厂维修工程师 4.2.5.配件管理管理组

4.2.5.1.职能：主要负责售后服务所需要的配件价格维护、配件储备计划制订、配件流通监管、配件结算监管、服务BOM维护 4.2.5.2.岗位名称：配件管理专员 4.2.6.服务培训管理组

4.2.6.1.职能：

1、产品功能、操作、维修技能培训；

2、业务效率技能培训；

3、培训教材编写；

4、知识库维护

4.2.6.2.岗位名称：服务培训主管、产品培训工程师、业务培训工程师、知识库管理员

4.2.7.服务策审管理组

4.2.7.1.职能：收集分析服务数据，以“产品寿命周期满意度成本”为导向，制订并实施待续改善计划

4.2.7.2.岗位名称：服务总监、服务经理、数据分析工程师（服务成本、服务满意度）、服务内审工程师（或叫服务KPI考核工程师）5.品牌企业售后服务业务流程及管理规范的建立

5.1.企业管理与国家管理大同小异，国家需要法律，企业需要制度！凡通过ISO9001质量管理体系认证的企业，都有一套完整的质量管理文件！正常来讲企业的一级文件、二级文件基本不会变，只有三四级文件会因实际业务的优化、扩展更新频繁。

5.1.1.一级文件是纲领，经营理念、经营宗旨N年都不变，准确坚定的以企业经营理念为发展方向，以经营宗旨为执行准则，那这个企业的文化已经有了，灵魂已经有了，唯一要做的就是为了这个目标共同努力！

5.1.1.1.注：本人所了解的不少私营企业对经营理念、经营宗旨仅停留在宣传层面上，没有将这个列入企业的“宪法”（一级文件），所以企业的诸多决策明显的是无序发展！我们常讲的企业文化，其实企业文化就是企业的经营理念和经营宗旨！企业经营理念和经营宗旨的明晰有利于长久发展，是企业发展成为百年老店的前提条件！

5.1.2.二级文件规定要完成那些指标和任务 5.1.3.三级文件规定如何完成指标和任务 5.1.4.四级文件则是过程记录

5.2.售后服务业务流程及管理规范的建立可按以下步骤实施：

5.2.1.首先梳理现有业务分类及流程，按本人整理的组织架构划分业务大类，无法归类的情况自成一类

5.2.2.第二步按业务分类画出业务流程图

5.2.3.第三步按业务流程图编写业务操作规范及考核标准 5.2.4.第四步对业务操作规范及考核标准进行讨论，修正（本步骤非常重要，决策的执行效果完全取决于决策的务实性，没有经过执行者广泛参与并论证的决策都是注定要失败的，这会直接导致规范化管理进程夭折）5.2.5.第五步业务操作规范及考核标准发行执行

5.2.6.第六步实时更新和修正业务操作规范及考核标准条款，并及时发行新版本（本步骤是一个持续改善的过程，非常重要！本人了解的不少企业就是因为本项工作未执行而导致管理规定与实际业务脱节，最后迫于业务压力不得不“破坏制度”，并将“违规”变成常态，导致有制度却无法执行的现状），以保证制度与实际业务的实时匹配

6.品牌企业售后服务部门员工KPI考核 6.1.KPI考核的目的

6.1.1.KPI考核的目的：提高售后服务工作的效率 6.2.售后服务岗KPI考核系统设计的原则

6.2.1.基于售后服务体系KPI考核的目的，其考核系统设计应遵从以下四条基本原则：

6.2.1.1.原则一：激励为主；处罚的结果就是影响工作情绪，进而影响工作效率； 6.2.1.2.原则二：量化指标；没有量化的内容，如何考核？量化的指标必须经员工讨论认可，认定可行才有效；

6.2.1.2.1.量化指标的提取分类：及时性、有效性、规范性

6.2.1.3.原则三：公式简单；考核本来就是为了提高工作效率。

6.2.1.4.原则四：公平公正；KPI考核内容及结果，需要经过员工讨论，以保障其公平性和公正性；

6.2.2.一个有效的客服岗KPI考核系统有以下特点：

6.2.2.1.客服岗工作人员工作积极性高，工作认真负责，服务意识明显； 6.2.2.2.客服岗责任范围内客户服务质量投诉量下降； 6.2.2.3.可控费用降低；

6.2.2.4.服务数据收集完整有效； 6.2.2.5.服务分析报告发布准时；

6.3.售后服务岗KPI考核公式简单模型 6.3.1.实际工资=基本工资+实际绩效工资

6.3.1.1.基本工资=上一月平均工资*基本工资分配系数 6.3.1.2.实际绩效工资=标准绩效工资*实际绩效KPI值

6.3.1.3.标准绩效工资=上一月平均工资*绩效工资分配系数 6.3.1.4.基本工资分配系数+绩效工资分配系数=1 6.3.1.5.基本工资分配系数、绩效工资分配系数、实际绩效KPI值可根据行业惯例、企业传统惯例来制订，如果不知道行情，可按如下取值，然后与被考核员工、主管逐一进行讨论，一切以KPI考核的目的导向： 6.3.1.5.1.基本工资分配系数=0.5-0.8 6.3.1.5.2.绩效工资分配系数=0.5-0.2 6.3.1.5.3.KPI值=0.5-5 6.3.1.5.3.1.在设置KPI考核项目及权重分配必须注意，如果80%的员工实际KPI绩效值小于1，则说明考核项目及权重方案不合理，需要及时修正 7.售后服务工作开展必须具备的基础数据

7.1.售后服务工作必须具备的基础数据主要为：产品档案、客户档案、服务收费标准，其它数据都是围绕这3个基础数据产生的业务数据

7.2.产品档案：是售后服务工作开展所依据的首要基础数据，没有产品档案售后服务工作无从谈起！该数据由生产部建立，售后服务部维护更新

7.3.客户档案：根据用途分为销售客户档案和服务客户档案，在实际业务中，销售客户档案由销售部使用并维护，服务客户档案由售后服务部使用并维护，但是对于使用ERP系统的企业，客户档案是统一的，出于审计和财务需要客户档案只能由销售部门统一维护！其实服务客户档案应该叫用户档案，凡售后服务过程中用到的客户档案必须是真实的，与产品档案相匹配的，但是因为跨部门客户档案维护，将导致售后服务客户档案失真！所以对于经销模式的企业，售后服务过程是收集用户档案的主要途径，如果该途径不畅将直接影响用户满意度调研工作的开展！

7.4.服务收费标准：规范、合理、有延续性的服务收费标准可以有效冲抵服务成本，甚至实现服务赢利 8.配件管理

8.1.配件定价原则

8.1.1.双倍原则：按配件经销商结算价目表价格，按服务配件组装成一台成品，其价格应该为成品经销商结算价的2倍

8.1.2.模块化部件化原则：为了提高服务效率及质量，服务配件应该是模块化、部件化的简化工程BOM结构

8.1.3.标准件易损件利润最小化：标准件市场本身用户可自行采购，如果定位不合理将导致用户对其它服务配件利润率的猜测怀疑！配件易损说明设计上存在缺陷，为了促进配件流通效率，及时解决用户问题，该类型配件应该零利润

8.1.4.知识产权保护原则：涉及知道产权的核心零配件不可流通，不应该制订价格，已免误导市场或配件流出

8.1.5.延续性原则：定价公式合理，产品配件价格纵横向对比一致性强，符合价值逻辑，可避免用户对配件利润率的猜测怀疑 8.2.配件人价目表维护

8.2.1.一般来讲配件价目表有两个

8.2.1.1.《配件经销商结算价目表》：主要用于与渠道之间结算使用 8.2.1.2.《配件市场指导价目表》：主要用于渠道给用户报价

8.2.2.办公系统信息化程度高的企业仅维护定价公式，及可服务配件标识，信息化程度低的企业则需要维护两张价目表，有些企业则只有《配件市场指导价目表》，仅根据经销渠道的级别定结算折数，从而间接得到《配件经销商结算价目表》

8.3.配件报价：不规范的报价是服务质量投诉的一个重要来源，所以必须注意配件报价管理的技巧 8.3.1.配件报价组成

8.3.1.1.配件报价=配件价目表价格（不含税）+税费+物流费用

8.3.1.2.当配件价目表价格含税时：配件报价=配件价目表价格（含税）+物流费用

8.3.2.配件报价方式

8.3.2.1.企业对配件的报价应该尽限于渠道，不可对用户直接报价，以免导致服务质量投诉。建议企业使用分销系统，通过系统的权限分配查询，避免口头传递！8.4.配件储备计划 8.4.1.合理的储务计划可以提高配件周转率，并降低库存成本压力 8.4.2.配件储务计划来源为历史服务数据统计分析，建议的配件账龄周期80%控制在3个月内 8.5.配件流通管理 8.5.1.配件调拨

8.5.1.1.配件调拨时必须注意知识产权保护事项，避免核心物料出库

8.5.1.2.物料从采购到接收应该信息闭合，有据可查；建议企业使用分销系统，通过系统来管理配件流通 8.5.2.配件核销

8.5.2.1.对于索赔物料必须提供有效主机信息、用户信息 8.5.2.1.1.主机信息：用于核实产品档案

8.5.2.1.2.用户信息：用于满意度回访及用户信息建议、更新 8.6.配件结算管理

8.6.1.配件结算周期：建议单单结，月对账开票；如果条件允许可采用月结或季度结算

8.6.2.配件结算方法：除过真实货币外，应该有虚拟货币存在：如百分比的赠送，不过如果企业没有分销系统，虚拟货币没有载体，那该项业务管理起来比较困难

第五篇：售后服务管理规定

售后服务管理规定

一.目的：有效解决信息反馈，提升售后服务质量，达到客户满意，规范售后服务管理，特制订本管理规定。二.范围：

2.1客户使用产品因质量问题的疑问或意见。

2.2客户因为产品含量不够、质量不合格、交货延误等及其他问题的反馈意见。

2.3政府职能部门检查。三.职责：

3.1总经理、营销副总负责对各项售后服务以及客户反馈事宜的处理意见进行审批，并负责安排相关部门人员落实好售后服务等事宜，以及政府职能部门检查工作的接待、陪同等事宜。

3.2销售部经理在分管领导以及总经理的领导安排下具体负责组织下属人员以及相关部门人员搞好售后服务的相关事宜。协助相关部门做好政府职能部门检查工作的接待、陪同等事宜。

3.3其他相关部门人员在总经理、营销副总的安排下，协助销售部经理搞好售后服务工作，以及政府职能部门检查的接待、陪同等工作。四.处理流程：

4.1客户的意见反馈程序：

4.1.1客户直接来电或来函给我司对产品质量提出疑问或意见； 4.1.2销售业务人员通过电话和客户进行核实，了解情况，填写《客户意见反馈记录表》上报销售部经理。

4.1.3对于不属于公司产品质量引起的问题，由销售人员给客户或经销商说明情况直至客户或经销商满意。说服沟通无效的情况下，客户或经销商坚持无理要求，销售人员一定要坚持耐心规劝说服，在征得公司营销副总及以上级别领导的同意下，由公司适当给予客户或经销商一定的变通支持；对于仍然继续坚持异议的客户或经销商，要求其出具无理要求的书面材料，以备今后可能会面临的诉讼。

4.1.4确属质量问题，部门经理请示营销副总，由品管部安排人员和销售人员在客户或经销商的配合下，到现场调研；

4.1.5 由公司品管部提交销售终端质量事件现场核实报告，制定销售终端质量事件处理报告，经总经理批准，将处理报告传递客户或经销商执行，直至客户满意。

4.1.6销售人员在没有得到公司至少营销副总及以上级别领导书面授权的前提下，严禁给予客户任何实质性的承诺；

4.1.7品管部负责分析顾客反馈或投诉信息，确定负责部门并协助处理相关问题。其他未尽事宜按照体系部下发的相关文件执行。4.2客户的意见和问题反馈

4.2.1客户来电反映包装破损、交货延期、数量不够、含量不够等问题，营销人员第一电话了解情况，第二现场核实取证；

4.2.2包装破损较多（一般指60吨的车皮破损超过30袋及以上），销售人员汇报部门经理，部门经理请示营销副总，经营人员传递信息至品管部，品管部负责核实；

4.2.3含量偏差较大（指每车的含量误差超过±0.5%）营销人员汇报部门经理，部门经理请示营销副总，营销副总安排品管部化验员到厂

家核实。

4.2.3.1如确实属于含量误差偏大，由公司品管部做出相关说明并通知相关生产车间，由生产车间将因误差造成的数量短缺补交销售部，由销售部移交客户。

4.2.4交货延期太长，销售人员汇报部门经理，部门经理请示营销副总，营销副总应要求经营部采取非常规措施尽快发货，不能发货，则按照《退、换货管理制度》执行。

4.2.5数量不符较大，销售人员和内勤人员一起核实发货记录以及磅单，客户必须提供收货记录及相关凭据，双方核对；

4.2.5.1数量不符属于货物件数不够，应由营销副总安排，销售部、经营部、品管部和财务部共同查找核实所有发货记录，找出原因，品管部提交报告，并给客户补齐货物数量，追究相关责任人的失职责任； 4.2.5.2数量不符属于每袋毛重偏低，应由总经理安排，生产车间、品管部和销售部共同派人到客户方核实，品管部提交处理报告，并给客户补足货物数量，追究相关责任人的失职责任。4.3政府职能部门检查

4.3.1 在公司生产区域内，政府职能部门检查，应由接到检查通知的有关部门或安保部把情况汇报给总经理，总经理指示，生产副总和经营副总共同安排，品管部和生产车间负责交涉处理，销售部和经营部共同配合；

4.3.2 在公司产品运输过程中，政府职能部门检查，应由接到检查通知的有关部门或经营部汇报总经理，总经理指示，经营副总安排，销

售部和经营部负责交涉处理；

4.3.3在公司产品销售过程中，政府职能部门检查，应由接到检查通知的有关部门或销售部汇报经营副总，经营副总汇报总经理，销售部和品管部共同负责交涉处理，客户或经销商配合；

4.3.3.1政府职能部门检查公司产品，应该本着大事化小、小事化了的态度（检查没有问题也要理性对待、以礼相待），既要坚持公司原则和维护公司利益，也要全力以赴给执法部门一个合理的答复； 4.3.3.2销售部要督促客户充分利用其人脉关系和社会资源，力争达到费用成本最低的情况下把事情处理完毕；

4.3.3.3在和政府职能部门的交涉过程中，销售人员严禁在没有至少经营副总以上级别领导的授权下就给予任何回复和承诺； 五.顾客沟通

销售部为搞好公司产品的市场以及销售工作，时刻本着“顾客是上帝”的理念，搞好顾客的沟通，对客户的拜访要做好拜访记录。顾客满意度调查表的发放覆盖率乘以回收率须达到客户数量的75%以上。

5.1顾客满意度调查表的制作

5.1.1销售部人员根据市场和顾客需求的动向，积极与顾客沟通，收集有关信息，以作为顾客满意度调查表制作的依据。

5.1.2顾客满意度调查表的内容涵盖：a)产品质量b)产品价格c)产品交货期d)产品包装e)售后服务

5.1.3销售部a)负责顾客满意度调查表的发放和回收，组织处理顾客投诉，负责保存相关服务记录；b)负责组织对顾客满意度进行测量，确定顾客的要求或潜在的要求。业务员每年第四季度对区域内中、高端客户做一次满意度调查，同时为了进一步加强与客户的沟通，按照销售部门统一协商，在每年5月份增加一次客户满意度调查，主要通过传真或登门拜访形式进行调查。调查完毕后整理回收《顾客满意度调查表》（见附件）统一汇总至公司经营部体系员。5.2调查结果统计、分析

5.2.1按照实际回收顾客满意度进行综合平分。5.2.2顾客满意度的测量 《顾客满意调查表》中涉及到产品质量、价格、交货期、包装及售后服务等几个项目及权重比例，由顾客打分，调查项目合计平均分数85分以上为顾客满意。计算公式如下：

顾客满意度总分数 顾客满意度＝

调查客户总数量

5.2.3由经营部体系管理员进行统一数据分析汇总后做出《顾客满意度调查分析报告》，根据各项调查项目满意平均分数的高低确定顾客的需求和期望、及公司需改进的方面，得出结论，进行分析，反馈到相关部门，由相关部门根据《客户意见反馈记录表》采取相应的纠正、预防措施。5.3客户拜访记录

5.3.1本着“客户永远第一”的服务宗旨，为了达到“了解客户需求，满足客户需求”的目的，业务员要每年两次对客户进行拜访，并且做好拜访记录！

六.相关文件

《退、换货管理制度》《订单管理制度》 七.记录《客户意见反馈记录表》 《顾客满意调查表》 《顾客满意度调查分析报告》 《客户拜访记录》