钢结构项目的成本的管理与控制（共五则）

第一篇：钢结构项目的成本的管理与控制

项目管理专题报告

钢结构项目的成本的管理与控制

摘要：从前期设计阶段开始，就要在材料选用，结构体系，设计制度上做到优化方案，降低成本。到施工阶段，现场项目部要强化意识、确立目标，制定切实可行的施工方案，规范工作流程，落实好责任，配套激励和奖惩机制。公司管理层对于钢结构项目的成本控制，则应以企业制度的创新为基础，实行成本控制的目标管理，通过建立监督机制，有效控制项目成本。

关键词：钢结构 成本 管理 控制 前期设计上的控制

如何控制工程成本，充分发挥钢结构技术经济上的综合优势，工程前期的设计阶段是关键阶段，设计质量的好坏、设计是否优化对钢结构工程成本将产生直接的影响。

1.1 材料选用

材料选择不同，钢结构用量不同，总成本不同，设计阶段合理选择材料，控制材料工程量，是控制工程成本的有效途径。

由于钢材品种的增多，结构设计时可选择的构件形式很多，比如钢粱可采用等截面、变截面等形式，材质可采用Q235普碳钢，也可采用Q345低合金钢。设计时应尽可能采用高强度等级的材料，比如采用Q345钢比采用Q235钢就可节约钢材15％～25％。设计时还要选用经济截面型材，比如热轧H型钢、T型钢等，在某些情况下，采用热轧H型钢可能比采用焊接H型钢用钢量稍多，但从加工成本、施工进度等方面综合考虑，其成本可能更有优势。

再以钢结构常用的彩钢板为例，彩钢板一般用于钢结构厂房屋面板和墙面板，有不同的板型、不同的板厚和不同的涂层，在形式上又分单层板、夹芯板、复合板等，其中保温层又有玻璃棉、岩棉、聚苯乙烯等类别及厚度的不同，这些不同都将造成材料成本价格的差异，从而影响钢结构工程的总成本。所以设计时要根据钢结构厂房性质、荷载情况、周边环境等因素综合考虑，合理选用板材，控制工程成本。

1.2 结构体系

不同的结构体系和平、立面布置对工程成本的影响较明显。在设计阶段只有根据建筑物的使用功能要求，确定合理的平、立面布置和结构体系，才能有效控制工程成本，做到经济适用。

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以门式刚架为例，门式刚架轻钢结构厂房设计，存在经济跨度和刚架最优间距，在工艺要求允许的情况下，尽量选择小跨度的门式刚架较为经济。一般情况下，门式刚架的最优间距为6m～9m，当设有大吨位吊车时，经济柱距一般为7m～9m,不宜超过9m，超过9m时，屋面檩条、吊车梁与墙架体系的用钢量也会相应增加，并不经济。

1.3 设计制度

为了实现在设计阶段的成本控制，有必要在设计部门推行以下制度。

一是提高设计人员的素质，重视设计人员的继续教育和业务知识的更新培训。同时，要强调技术与经济相结合，设计中注重设计价值，要做多方案比较，把控制工程成本放到重要位置。二是在设计中引进竞争机制，进行设计招标，开展方案优化竞赛。以技术先进、安全适用、经济合理、节约投资为目的。三是采用限额设计和设计出图前的成本审查制度，不能只因注重技术性而忽视经济性。现场项目部的控制

钢结构项目成本控制对于项目部自身十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理经常不是很到位，这将导致项目部对成本控制失效，最终极大地损害了公司的利益。为了加强成本管理与控制，现场项目部要做好以下工作。

2.1 强化意识

项目部人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养。项目部意识培养主要有四个方面：首先是项目经理要有决心和信心控制成本；二是树立全体项目部成员的成本意识；三是全体成员要有工作配合意识；四是培养全体成员的成本控制意识。

2.2 明确目标

项目部要想搞好成本管理要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期就要确定成本管理目标，这对于能否控制项目成本十分重要。

2.3 制定方案

制定钢结构施工方案，主要包括：进度安排、吊装方案、进场方案、临时设施、平面布置方案等，一套切实可行的施工方案是降低成本空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程无法弥补的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要的。

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2.4 规范流程

成本管理目标的实现是靠平时施工过程当中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的流程和严格适当的管理制度，要使流程规范化、标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的工作流程，则工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善项目部工作流程和管理制度是管好施工项目成本的关键要素。

2.5 落实责任

对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，成本出现问题是由什么原因引起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。

2.6 配套奖罚

指望通过培训提高意识就能自觉执行，恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策才是最有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。公司管理层的控制

项目成本控制不仅仅在前期设计上，也不仅是施工项目部的事，还涉及到公司的管理层面，要把成本管理落到实处，使项目成本处于可控状态，公司管理层应该做好以下工作。

3.1 制度创新

对于一个钢结构项目，包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有工作，每个工作点都有其特定的工作内容，各工作点之间也有一定的逻辑关系。项目亏损的发生除了不可抗力之外，主要原因就是施工企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。

因此，要搞好钢结构项目成本管理与控制，有必要采用先进的管理理念和管理手段，在公司的组织形式和管理制度上进行重整或再造，建立一套清晰的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施，以提高公司的活力和整体管理水平。

3.2 目标管理

管好钢结构项目的成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确成本控制目标，才能使成本管理有考核依据，因此，每个钢结构项目在施工前准备阶段就必须明确成本管理目标。

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首先是确定成本管理的标准，管好成本不是简单的完成盈利指标，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

其次是确定成本控制指标，要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：钢结构项目总成本，分包价格，材料价格，钢结构、檩条、彩板等分部分项的材料消耗量，吊车等机械费用、租赁单价，安装人工价格，以及管理费用水平等等。

加强目标管理，就应明确责任主体，定岗、定责，因此要制定合理的奖惩政策，并真正兑现落实。惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，可以说，一套完善的奖惩政策是管好钢结构项目成本的基本保证。

3.3 监督机制

施工管理经常出现失控状况，克服这种状况的办法是要建立一套完善的监督机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否控制成本也是至关重要的。因此，要在公司建立专门的成本控制部门，在钢结构项目承建过程中进行全程监督。

成本控制部直接对公司负责，主要完成以下工作：首先是为了控制费用，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力；其次是正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本；三是反映和监督施工项目成本计划的完成情况，为项目成本预测，为参与项目施工生产、技术和经营决策提供可靠的成本报告和有关资料，促进项目改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

除了对项目的成本进行控制、核算和监督外，成本控制部的工作还可以扩展，既可以延伸到投标报价前期的控制，也可以进行市场波动监测并实施成本的阶段性管理。阶段性成本管理是针对钢网架项目的三个阶段，即前期经营招标、中期实施、后期总结和处理，实行的动态的前瞻式管理，利用阶段性检查，对项目实施和细节进行控制，确保关键性的细节不被忽略，有效地管理和控制项目成本。

总之，在新的竞争环境下，成本管理将成为施工企业工作管理的重点。如果钢结构设计人员、施工人员和企业管理层都能认真做好成本控制，积累成本数据，不但能为以后的投标工作打下基础，同时还能为更好的实行项目控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平的提高，始终保持企业的活力。钢结构工程施工阶段成本控制

4.1 工程概况

本工程为某小区，为24米双跨门式刚架结构，柱距 6米，建筑面积6154平方米：

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露天跨为3O米单跨钢结构，建筑面积4860平方米。刚架、吊车梁、抗风柱以及其他所有钢材采用Q235B钢，1.2米以下为砖砌体围护结构及条形基础。

下文以1．2米以上钢结构及彩钢板围护结构工程的成本控制过程为例。

4.2 成本控制

（1）人工单价的控制 4.2.1 人工成本控制

人工单价目前沿用的是市场价，人工单价的控制主要通过优化劳动组合来实现。项目部针对项目特点，做出劳动力计划安排，对不同专业、不同工种人 员进行合理组合、优化配置来实现。旨在通过人员的优化组合，发挥最大效 能，提高劳动生产率，以降低人工成本。

（2）项目消耗人工数量的控制

项目消耗人工数量主要是针对项目不同旌工阶段的用工需求，通过按计划、分阶段安排劳动力进出场人数来保证。合理编排劳动力进出场计划并实 施应用于项目，对控制人工成本至关重要。否则，无论进场人员过多造成的工 人窝工，或者进场人员过少造成的工期拖延，都会导致项目成本的增加，影响项 目的经济效益。

本案例人工成本控制按劳动力进出场阶段划分，分为钢结构制作阶段、钢 结构安装阶段、彩板围护墙体安装阶段三部分考虑。在钢结构制作阶段，考虑 钢构件生产人员30人，彩板加工生产人员 31人，各操作工位劳动力计划安排

表 1 钢结构制作劳动力计划安排

钢构件生产人员(30人)彩板抽工生产人员(31人)钢板数控下鹎

抛丸狳锈 构伴组立

埋弧焊 机搬矫正 小件组擀 预拼装

4人 3人 4人 3人 2人 6人 8人

彩板赦扳 彩板压制 擦条压制 连配女工

擦条及其缝配件涝锈

清渣处理 防锈(油漆)

4人 8人 6人 2人 2人 3人 6人

如表 1所示。根据工程现场作业面及工作量情况分析，在钢结构安装阶段，主体钢结构安装人员数量应在 35人左右，彩板围护墙体安装期间，人员考虑80 人。

4.2.2 机械成本控制

（1）机械台班消耗量的控制

在钢结构生产制作上，通过采用先进的生产设备，提高制作质量，降低机械

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台班的消耗量，以提高生产效率，降低成本。在钢结构加工的各个工艺都具有

可靠的技术支持及设备能力。板材切割采用数控多头直条切割机，焊接采用门 式自动埋弧焊，钢构件除锈采用连续抛丸除锈机，构件细部处理的附属设备采 用H型钢自动组立机、调直矫正机等，彩板加工制作采用进口数控彩色压型板 机。

（2）机械成本控制的管理措施

控制机械费用必须以规范的基础管理工作为前提，具体地说应该做好以下三方面的基础工作。

1)正确界定机械使用成本，准确进行经济核算。这是管理和控制机械费用的重要环节，统计、计算资料和数据应务求准确真实。

2)分析原因，采取措施。对机械责任成本的落实和执行情况，应按月份、季度等周期进行核算和分析，查找超出预算的原因，寻求进一步降低和控制成 本的措施。3)重视设备管理，加强设备维修和规范保养工作，防止片面追求使用效益。

(1)材料用量标准的制定 材料消耗量的制定由项目计划财务组负责。计划财务组根据工艺路线表，计算出原材料消耗定额 然后按工艺要求下发给各车间及物资管理组等部门。物资管理组再根据定额数量进行采购。这种从工程技术组取得产品的技术文 件，制定产品所需要的各种原材料消耗量(含正常损耗)的做法更准确、合理，符合工艺流程。

(2)材料价格标准的制定 材料价格标准的制定由财务处会同物资管理组等部门负责，在保证规格、质量的前提下，通过招标或对同一材料的不同供货渠道的单价、采购费用进行 比较，尽量采用较低价格的材料。

4.2.3 材料成本控制 参考文献：

1.钢结构工程施工项目的成本管理与控制。《北方经贸》2010年 第9期|王传伦，郑伟 中煤第五建设有限公司现代钢结构厂 江苏徐州221140

2.《建设工程项目管理规范》(GB/T-50326-2006).3.《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）.4.牛春雷.钢结构工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社,2011-8-1.5.任汉波.工程项目责任成本管理与控制.北京：中国建材工业出版社,2001-6-1.

第二篇：如何控制项目成本管理

如何控制项目成本管理“黑洞”(大家来学习,风)项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。

项目成本管理中的“黑洞”初探

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。

材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。

人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?

机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。

其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中 标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

对策和办法

合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及 时办理结算。

教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实处。

严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提高项目创效水平。

我认为从整个工程项目来说，设计的“黑洞”是关键。建筑设计第一，结构设计第二，特别是政府及国有企业的项目，建筑设计偏面强调好看而不采取方案的成本优化，结构设计保守保守再保守，因为作为政府及国有企业主管项目的人项目成本不与自身的利益息息相关，宁可好看一些、保守一些从而可以自身少担一点责任。就拿我们的小地方来说，设计的与审图的是同一个单位，审的图只要图纸符合规范要求就会通过，而建筑不合理的设计或结构的安全系数放了几倍的设计就不会去管了，这是在严重浪费国家的资源啊！成本管理是项目管理中的重点。不论是施工单位还是开发商，竞争都非常厉害，成本管理显得尤为重要。对施工单位来说，应该从投标阶段做起，做好投标报价工作，计算好每一分部分项工程的成本，权衡利弊，做到心中有数，那些部分可以让利，那些部分是不能轻易降低的。这样才可以在投标时根据业主的不同要求进行平衡，为中标做好准备，也不至于盲目的低价中标而导致后续工程施工阶段的成本管理崩溃！

工程施工阶段的成本管理是一项系统工程，项目经理在成本管理中的作用是举足轻重的。一个由成本管理经验的项目经理，会带领他的队伍保质保量的完成施工任务，而且会给大家带来回报。可以现实中却并非都是如此，很多头儿只顾自己的腰包，没有把心思放在管理上，这也是很多同行抱怨的原因，看到领导都这样，自己何必那么卖力呢？我觉得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主体，只有大家的素质都提高到一定境界了，我们的成本管理也就不用那么费心思了，而且会管理的很好！这一天应该会到来的！

对控制项目成本管理“黑洞”的问题,从施工企业人角度来看,本人认为:如果施工企业是一个国营企业或是集体性质的企业,要控制项目成本管理的“黑洞”,强化和落实企业的施工管理规章制度只是一个大的方向;要切实地控制“黑洞”,关键是对项目管理班子的管理,而对项目管理班子管理最有效的办法是采取和实行项目质量和项目成本分包制。即由项目管理班子对项目成本负责，要具体化、数字化，使项目成本与效益挂钩；这样施工企业的管理就变得简洁而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基层项目管理班组的积极性，何乐而

不为呢！

第三篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

第四篇：施工项目材料成本管理与控制

施工项目材料成本管理与控制

[摘要]材料成本在建筑安装工程施工总成本中占有很大的比重，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。有关部门应在价格和材料用量等方面进行有效控制，以达到节约成本、提高经济效益的目的。

[关键词]材料；成本；管理；控制

[作者简介]杨燕萍，广西送变电建设公司，广西南宁，530031

[中图分类号]TU723.3 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工项目是施工企业的成本中心。在工程施工成本中，材料费占总成本的60％左右，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。有关部门应该在价格控制、提高施工估料准确性、加强现场管理、降低材料消耗及杜绝浪费等方面狠下功夫。

一、对材料价格的控制

价格控制就是要在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

1、物资管理部门做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从中选出资历、信誉、财务状况良好、价格合理的厂家或商家。

2，物资管理部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式，并遵循三家以上投标报价原则选择质优、价低的供应加工单位。

3、依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道(供应价格)与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。

4、要考虑资金的时间价值，减少资金占用。根据工程施工进度，合理确定进货批量与批次，根据材料市场走势情况调查，是否安排材料储备。

二、做好材料采购前的基础工作

建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不

一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握以下要点：

1、工程开工前，项目经理、项目总工、工段长必须反复认真地对工程设计图纸进行研究和分析；项目技术人员根据施工组织设计、施工方案的选择和施工图的图示量等具体要求，计算实际需要的材料总量，编制材料需用计划。

2、施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。以变电站电气安装专业为例，以工程项目的电气主接线图、总平面布置图为基础，根据断面图几何尺寸结合施工经验可计算导线实际使用量，根据电缆清册可计算电缆及电缆保护管实际使用数量等。不仅主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据。

3、运用材料ABC分类法进行估料。作为对工程项目现场施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小、占用资金多少、结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。

4、根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料(如钢材、导线、电缆等)，物资管理部门应严格按设计意图和规程规范要求，结合上述用量控制要求逐项认真仔细地审核，做到规格、型号完全准确；由于设计图提供的数量往往裕度很大，审定时应进行重点核算。对资金占用少、需用量小、比较次要的c类材料(如消耗性材料)，可采用较为简便灵活的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，审核时按一般的常规计算公式和预算定额含量确定。

5、在材料采购前，物资管理部门根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划。采购计划要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要。

三、材料供应到施工现场前，检验部门做好抽检工作，确保各种材料符合质量和施工要求

四、加强材料在使用过程中的管理

1、各分项工程都要控制材料的使用。物资消耗，特别是钢材、导线、电缆严格按定额供应。首先实行限额领料；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再次是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证、数量有控制，就必须加强材料的现场管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工段长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量。工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

2、也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。按项目由工段进行包干，与经济责任制挂钩。另外，要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料、用什么样的料、有多少节余的潜力，他们最清楚；另一方面，成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，否则它就没有生命力。

3、技术人员在做好技术质量交底的同时做好用料交底。由于用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。施工技术管理人员除了熟读施工图纸、吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加强质量管理，控制返工率，做好现场的签证工作

1、在施工过程中，要严把工程质量关。施工人员要严格按图及规范施工，技术人员及质检人员加强过程控制，严格监控施工过程，把不合格因素消除于萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格品的出现。这样就能够抓好工程质量，将不必要的损失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些设计图纸节点设计不够详细，做法说明不够全面，设计过于粗糙，局部用料计算不合理，或者设计用料不符合规程规范要求，导致材料变更，往往会造成材料积压，甚至造成返工。项目部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见。现场材料员则要做好材料的回收保管，技术人员与物资部门加强联系，及时调整材料的采购需求计划。材料审定人员应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及材料的使用情况等。

3、严格现场签证管理。由于设计管理力度不够，存在大量先施工、后出变更单现象。这就要求工程技术人员必须及时办理现场签证，并由监理、业主代表签字确认；认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到材料、费用增加的设计变更，必须经过设计单位代表、业主方代表及总监理工程师共同签字方为有效。

六、结语

综上所述，施工项目材料成本管理与控制应主要从“价”、“量”上做文章。只有在切实抓好价格控制，准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。

第五篇：施工项目材料成本控制与管理

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施工项目材料成本控制与管理

施工项目材料成本控制与管理

摘 要：项目材料成本占施工项目总成本的比重较大，材料成本的控制与管理已经成为企业成本管理的关键环节。文章简单分析了我国工程项目材料成本管理上存在的问题，在此基础上提出了项目材料成本控制与管理方法。

关键词：项目材料；材料成本；管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的最新【精品】范文 参考文献

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方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP（物料需求计划）、ERP（企业资源计划）、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，最新【精品】范文 参考文献

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分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制；一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相

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关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

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