第一篇：“人人都是班组长”——全员管理班组模式经验材料(中煤大同公司)
“人人都是班组长”——全员管理班组模式
目录
一.实施背景
二.探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系
（一）构建一个班组轮值管理的组织体制
1.具体内容与实施方式 2.班组责权利体系：
（二）给予组织政策和企业文化两项支持。
1.组织政策支持 2.企业文化支持
（三）搭建科学的六大轮值管理平台
1.班组例会管理平台 2.班组看板管理平台 3.班组案例管理平台 4.班组创新管理平台 5.班组提质增效平台 6.班组精细化管理平台
（四）建立八项人本管理机制
1.教练机制 2.活力机制
“人人都是班组长”——全员管理班组模式
3.获得分享机制 4.评议机制 5.赛马机制 6.激励机制 7.亲情机制 8.分配机制
三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显著
1.人员素质明显提升 2.安全生产形势持续稳定 3.社会效益有了新突破
“人人都是班组长”——全员管理班组模式
“人人都是班组长”—全员管理班组模式
中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），矿井生产能力300万吨/年，2008年8月建成投产。多年来，围绕建成“安全精细精简高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”全员管理班组模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。
一、实施背景
塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准；矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。不但难以实现集团公司提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿！为什么？怎么办？问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。
塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。特别是部分员工想干就干、“人人都是班组长”——全员管理班组模式
想走就走，队伍很不稳定，企业没有凝聚力，干部、员工流失率高，安全生产无疑是雪上加霜。为此，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段，将强化班组建设作为推进工作的平台。
传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主，依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组带动员工，实现整个班组的安全和谐，员工只是单纯的被管理者。这一典型的管理模式是“火车跑的快，全靠车头带”，班组长强则班组强、班组长弱则班组弱，班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。但在塔山煤矿建成初期，班组长同工人一样，大多是新上任的、甚至是新矿工，也普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”现象，传统的班组建设方法难以适用。
2011年初，塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组建设方法，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为核心的“人人都是班组长”——全员管理班组模式。并于2016年，在此基础上进行了深化升级。
二、探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系
经过6年的不断探索、实践，形成“人人都是班组长”—— 全员管理班组模式。核心内容包括：一个核心体制、二项政策支持、六大管理平台、八项人本管理机制。
（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。
组织是人的组织，人是组织的人，作为组织最原始的构成要素，人是推动班组发展的唯一载体，也是当代企业生产经营中最重要和最 “人人都是班组长”——全员管理班组模式
昂贵的资源。以班组轮值为核心，构建平台化组织管理体系，价值在于最大化的激发和利用人力资源价值，解决组织发展的最直接的载体问题。
中煤大同能源公司将轮值管理体系贯穿“人人都是班组长”—— 全员管理班组模式，通过规范合理的轮值管理体系引导班组内部人员合理流动，保障班组人员职业发展通道有效、畅通的运转，从而调动员工积极性和激发员工创造力。
1.具体内容与实施方式：
中煤大同能源公司轮值管理体系即，在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。由班组全体成员共同讨论，公约形成轮值周期、轮值内容、轮值职责，轮值评比和轮值奖励。
中煤大同能源公司轮值管理体系是，以责权利体系为核心、以业绩评价为标准，规范和促进班组轮值管理的有效运转，调动员工积极性和激发员工创造力。
中煤大同能源公司在保留原有班组长的基础上，设立一名轮值班组长、一名安全委员、一名学习委员、一名和谐委员和一名士气委员，由这五名轮值委员组成的轮值班委，全面落实班组经营、安全、学习、和谐、士气五要素，并辅助班组长完成班组日常的生产经营和管理工作。人数较多的班组，增设由轮值班委领导的轮值管理小组。
2.班组责权利体系：
没有考核，轮值管理就很难到位。中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。构建责权考核体系的目的，就是怎么把工分
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算好，把工资分的公平合理。
有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的风险预控、岗位流程标准化、岗位职责、生产任务、三违数量、隐患排查、安全质量、全员工效、利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、班组6S管理、团队协作、培训学习和士气调动负相应的责任（正式班组长负主要责任）。
有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。
有利：轮值班组长轮值期间评比合格，则在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评比合格也享受一定的奖励。轮值班组长如果在轮值期间多次表现突出、能够促进班组和谐、并能完成各项考核指标，则进入公司班组长储备库。轮值班委如果在轮值期间多次突出表现，则会进入公司高潜人才储备库，重点培养。
当员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。
中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系，让每个员工都有参与班组管理和晋升为区队长、班组长的机会，最大限度地激发了每一个员工的潜在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，促使员工由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在持续轮值角色转换过程中，转变心态，真正实现了人人都是管理者、人人都是实践者、人人都是创新者、人人都是推进者、人人都是经营者。
在班组开展轮值管理过程中，正式班组长虽然对班组管理仍然全 “人人都是班组长”——全员管理班组模式
权负责，但管理角色、管理风格发生了转变。在工作中更多的是支持、激励、辅导，而不是说教、批评、干涉，班组长不再是管理者，而是教练。
（二）组织政策和企业文化为支持。
1）组织政策支持
高层谋局--以公司领导班子组成的决策中心对班组建设工作进行统一系统规划、政策研究、方针制定、资金保障。
中层搭台--二级单位成立推进工作组，制定班组建设推进激励政策；将区队长、书记的能力测评、工资收入与该区班组建设推进工作挂钩，对涌现出的亮点及时奖励和推广。
基层唱戏--区队成立工作组。主要清晰班组成员各自的管理职责与对应考核标准，梳理岗位操作流程，建立班组精细化管理平台；区队充分授权班组开展班组建设工作，并且划出部分工资保障轮值班委待遇，及时奖励 “五小”创新、合理化建议、集体活动等事项；人员工资由班组内部进行商议分配；不断挖掘班组工作“亮点”，及时进行表扬、奖励和推广；通过教练员与需要帮助的员工建立“帮扶对子”等形式，提升整体队伍技能水平。
政策支持--由公司出台员工素质提升、兄弟单位互动交流、员工拓展培训、基层硬件设施等方面的政策；二级单位出台对区队的表彰办法；区队制定对班组员工奖励办法。将班组建设工作中取得的成绩和荣誉作为提拔班组长和区队长的重要条件，同时也将评定作为核定员工是否有资格入党的重要条件。2）企业文化支持
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企业文化就是让企业内的每一个成员认识到自己是企业的主人，激发沟通协作精神。
建立企业文化宣传阵地。创立企业的内部刊物、开通企业公众微信号，通过这些平台传播公司的正能量，传递内部知识、报道先进事迹、讨论发展议题、展示员工风采、听取员工心声、统一员工认识、加强公司和员工的互动，塑造一个平等、开放、创新、学习的组织氛围。
开展企业文化主题活动。将公司、二级单位组织开展的各项活动融入公司文化主题，让员工在活动中理解和感受公司的文化。例如组织展开员工对公司核心价值观感受、公司使命目标探讨、公司安全管理文化创新等为主题的演讲活动。
打造班组特色文化。班组文化是企业文化的展示。班组应根据自身情况，创建出符合实际，具有特色的班组文化，打造品牌班组的灵魂，从而形成班组的凝聚力和竞争力。
（三）搭建科学的六大轮值管理平台。
1.班组例会管理平台：
例会管理平台包括班组班前会和班后会。轮值班组长，负责每天组织班组成员召开班前会、班后会。班前会公布和讨论班组利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、6S管理、公司政策宣贯，公布当天工作计划和分配工作。班后会进行对标，总结当天工作和标杆员工评选。
轮值学习委员，负责每天班前会组织大家学习6分钟微课，提升班组成员解决生产经营相关问题的能力，而非普通的能力发展。负责每日一问，温故前一天所学的知识。提升班组学习力，打造学习型班 “人人都是班组长”——全员管理班组模式
组。
轮值安全委员，负责每天班前会安全事项的宣贯、隐患排查情况、三违数量和检验班组成员岗位危险源辨识、相关岗位危险源辨识、风险评估、解决措施、岗位流程标准化（已将每个岗位流程标准化制作成视频）、岗位职责。提高班组风险预控能力，打造本质安全型班组。
轮值士气委员，负责每天班前会与班后会士气调动，关注员工情绪，情绪低落者不能上岗。
轮值和谐委员，负责轮值周期内的团队协作和解决班组成员之间的不和谐问题，打造和谐班组。2.班组看板管理平台：
班组日常管理以看板为载体和透明化表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等内容在看板上或者电子平台上公示。以达到时时提醒、事事对标、时时激励的效果，真正实现班组管理的公开、公正、公平。
3.班组案例管理平台：
案例管理平台的主要管理方法是由班组长内训师开展案例教学。案例教学是情境教学中非常高效的一种方法。案例教学法并非新创的教学方式，而是已经应用了几十年时间的经典方法。案例教学法首创于哈佛商学院，是哈佛商学院作 MBA 和 EDP 教育的主要教学方法，经过几十年的实践和积累，被证明是最有效的管理与培训方式。案例管理平台的实质，是模拟训练与互动学习。
案例教学，贯穿中煤大同能源公司班组长内训师，所有的班组赋能培训。已将案例教学转化为公司班组长内训师的核心能力，案例是所有课程的主体内容。公司为班组长内训师们制作了《塔山煤矿安全
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事故案例集》，我们将每个案例完整呈现，真实还原了当时“错误”的关键，提炼反思“如果还有一次机会”大家该做些什么。4.班组创新管理平台：
1）成立了中煤大同能源公司班组“课题攻关小组”、“经济技术创新小组”、“五小改善小组”和“班组创新工作室”。
2）每月初结合重点、难点工作和班组员工关心的问题，开展班组合理化建议和创新案例征集，对于有价值的合理化建议和创新案例给予相应的奖励，并推广应用和备案。
3）创新实施“中煤大同能源公司班组创新法”，即：重基础二共享（创新成果共享、创新经验共享）、重效率二个一（班组每个人都要有一个创新成果、每个班组每个月要有一项创新成果，被公司评定为高价值的创新成果，以员工名字命名）、重突破二结合（新老结合、理论实践结合）。
4）为方便班组员工有效利用碎片时间，提升关键环节的反应效率，我们推出了“中煤大同能源公司人人都是班组长”APP，借助“移动互联网+”，用数据及信息化为企业优化和固化“人人都是班组长”——全员管理班组模式的工作成果，提升管理效率，打造智慧班组。5.班组提质增效平台：
1)将提质增效工作融入到班组层面，执行“加减乘法则”
加法：如何加大修旧利废，增加产量、进尺，提高生产效率。减法：如何减少使用或不使用不必要的材料配件，如何将水、电、油等必要消耗品降到最低。乘法：如何实现工艺创新、技能创新、管理创新。
2)创建竞争性基层组织
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企业经营不仅仅是高层领导的工作，企业的全体员工都需要参与其中。创建竞争性基层组织，将能够直接创造利润的班组定义为利润中心，将不能直接创造利润的班组定义为成本中心。将每个班组当作一个最小经营单元，独立经营、独立核算。使每个成员都参与本班组的利润核算管理，打造高利润率企业。
创建竞争性基层组织的价值在于：在减少产量的情况下，也能增加利润和将产量最大化、费用最少化、提升全员劳动效率。
增加利润的方法总结起来有三个：
1、提高产量；
2、减少费用；
3、提高劳动效率。（提高单位时间附加价值＝提高劳动效率。）
创建竞争性基层组织，就要导入“中煤大同能源公司班组结算表”。每个班组长利用“班组结算表”，来管理当月的产量和支出，一边管理费用，一边要看到月底能做出多少利润，并时刻关注这个利润与月初设定的计划之间相差多少。每个班组成员，也都要相互协助、集思广益，争取做到在降低费用的同时，努力提高收入。而这种做法在理论上与用家庭收支表来经营自己的家庭收支是相通的。只要能填写家庭收支表，就能从事班组管理经营，我们做到了这一点。
差额收益（利润）/总劳动时间=单位时间附加值
用单位时间附加值来把握各个班组的利润状况，它不会受班组规模大小的影响，适用于所有班组。使单位时间附加值进一步扩大，是每个班组长的职责。单位时间附加价值是刺激班组创新、提高劳动效率的重要指标。
创建竞争性基层组织最大的好处是，班组的任何信息都可以用数字来把握。另外，对班组长来讲，他们自己的工作成绩可以马上就能
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知晓。工作价值判断的中心是利润，自己创造了多少利润，或者造成了多少损失。
6.班组精细化管理平台：
班组精细化管理平台是，以标准化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，提高班组工作效率和核心指标。同时，将员工对岗位的态度和流程的科学化程度两个角度进行有机化的融合。
班组精细化管理平台共包括：岗位精细化、制度精细化和现场精细化，三部分内容。1）岗位精细化：
制定了每个工作岗位操作标准和岗位标准作业流程，并制作成视频。提高了作业安全保障程度和劳动效率、降低了生产成本、促进了岗位精细化管理，实现了技术、经验的固化和共享。
岗位标准作业流程是在标准作业的基础上，引入“流程管理”，规范标准作业的行为。煤矿岗位标准作业流程的最好展现形式是流程图和标准作业工单。核心是：对作业环节的关键点进行细化和量化。流程明确了作业中的风险、防范措施和操作标准。减少了员工不安全行为，降低了事故发生率。
细化并确定每位班组成员的岗位职责，确保各岗位工作之间没有重叠和断点。
建立每个员工岗位危险源及相关岗位危险源辨识卡，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，制定针对性的应对及解决措施。2）制度精细化：
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自下而上的制定班组各项制度，把制度的制定权下放到各个区队由班组全体成员公约讨论制定。
制了《班组需要召开的会议明细表》、《需班组公开的班务公开内容一览表》；
综采区制定了管理方面制度14个、生产管理方面16个、行政及工资发放管理制度12个；
掘进区制定了管理方面制度13个、生产管理方面16个、行政及工资发放管理制度12个；
机运区制定了管理方面制度14个、生产管理方面13个、行政及工资发放管理制度12个；
通风处制定了管理方面制度10个、生产管理方面10个、行政及工资发放管理制度12个。
准备区制定了管理方面制度11个、生产管理方面10个、行政及工资发放管理制度12个。3）现场精细化：
6S是现场精细化管理的基础，我们在各班组全面开展了6S现场管理后，班组员工工作情绪饱满，工作环境整洁，工作秩序井然有序。有效的提高了班组生产效率、降低了班组成本、提升了公司形象，促进了全面安全生产管理。
（四）建立八项人本管理机制。
市场化竞争日趋激烈，国企面临前所未有的挑战，须建立和完善相关机制，促进企业快速增长。同时，以灵活的机制应对现有体制，激发员工活力，实现企业活力发展。1.教练机制：
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建立了班组建设内训师队伍，由公司组织建立班组建设内部培训讲师队伍，要求每位讲师班组建设管理能力突出，具有良好的表达能力，能经常性的在各区队、各班组之间进行相互交流，通过讲想法、说做法，提升员工对班组建设的整体认知水平。
建立了专业技术教练员队伍，各二级单位在技术比武、岗位练兵等活动选拔出专业技能素质过硬的员工，通过“一帮一”、“专业陪练”、“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。2.活力机制：
通过班前班后“调情”活动及开展班组集体活动，为员工营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，打造和谐团队。
3.获得分享机制：
中煤大同能源公司获得分享机制主要是做三件事：传承文化、提升能力和标杆管理+隐性知识萃取。获得分享机制是企业隐形知识沉淀最有效的方式，中煤大同能源公司获得分享机制已形成了本企业的业务案例从来源、分析、总结、学习、分享、改善，到再分析、再总结、再改善、再学习、再分享的循环体。以问题为师、以实践为师，实现大家共同分享，共同进步。4.评议机制：
集体评议班组员工每日的工分和评选班组每日一星，让员工点评当班的人和事，给予表扬和批评，实现评议别人、激励自身。5.赛马机制：
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，学习如此，工作也 “人人都是班组长”——全员管理班组模式
是如此。班组长需要影响员工的初心，而不仅是考核结果；须激发员工的主动性，而不仅是监督过程；须赋予员工相应的能力，而不仅是优胜劣汰。”赛马机制是“游戏化”管理变革，通过在班组内部开展各种竞赛活动，对班组标杆进行管理。为员工营造“比学赶超帮”的良性竞争环境，内强素质和外塑形象，使班组成员的岗位技能不断提升。6.激励机制：
为员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内部的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，命名荣誉称号。将优秀班组长，命名品牌班组。做到即时鼓励、即时嘉奖。7.亲情机制：
亲情机制是煤矿在长期的安全生产实践工作中结合煤矿安全生产的特殊性创建出的一种模式。它主要通过家属与员工之间的亲情优势来协管安全，区队和班组也会定期的邀请员工家人来参加班前会、班后会、座谈会，将班组成员最真实的工作状况呈现给家人，让家属对员工的工作状态充分认知，让家属从思想上感化和引导员工树立“我要安全、我能安全”的理念。8.分配机制：
我们在现有体制下，扩大班组的自主经营权。把以往归于属区队的工资分配权下放到班组，使班组成为经营的主体, 让班组长有足够空间自主管理班组，极大限度的提升了员工的创造性和积极性。班组长必须做到工分、工资分配全部透明公开。工资分配则遵循按劳分配和“同岗不同酬”的激励原则。
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三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显著
近年来不断有新的班组管理理念和新的班组长培养设想提出，形成了许多新兴的理论。但在实践上，却长时间缺乏对新型班组组织形态的探索。
在这种状况下“人人都是班组长”——全员管理班组模式，已成为班组管理与班组长培养变革过程中的重要新实践。不仅能够调动员工的创造力和释放企业的活力，还能够在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势。
“人人都是班组长”——全员管理班组模式，是以企业为平台，重点是通过轮值，激活员工的潜能、激励员工参与，形成一种人人经营、人人管理、人人创新、人人参与、人人发力、人人负责、人人都是动力引擎的“动车组”管理方式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新。自实行以来，极大地推动了煤矿各项工作落地。1.人员素质明显提升
一是员工潜能得到激活，心智得到改善，工作作风发生了根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。
二是员工整体素质全面提升。2011年至今，经过轮值锻炼，矿井95%以上的班组人员参与了轮值管理，70%的人员具备了担任班组长的能力；原来技术一般的农民工，通过钻研学习、岗位练兵、技术比武，多数成为煤矿专业的行家里手。
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三是班组技术革新取得丰硕成果。几年来，全矿班组在安全管理、现场管理方面有300余项改良措施，其中还有以员工命名的一大批创新成果。
四是班组更加和谐。员工通过轮值管理，每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，了解到各岗位的不易，培养了大局意识，减少了相互抱怨。员工与员工之间和谐了、员工与班组和谐了、员工与企业和谐了，员工流失现象极少发生。2.安全生产形势持续稳定
“消除一个安全隐患，就可能避免一次事故”。自2011年实施 “人人都是班组长”——全员管理班组模式以来，我们把强化安全红线意识，把防范遏制重特大事故作为首要任务。以加强安全质量标准化、安全风险预控和职业健康安全管理作为着力点，努力提升安全生产管理水平，实现煤矿安全生产形势持续稳定。
塔山煤矿“人人都是班组长”——全员管理班组模式的升级，实现了从“要我安全”变为“我要安全”，提升到“我会安全”到“我能安全”。“人人都是班组长开”全员管理班组模式坚持以人为本的管理理念，真正实现了员工与企业的共同成长。员工受尊重、受关心，实现了员工的归属感、个人价值感、体面生活的幸福感。“零伤害、零事故、零违章、零隐患”的“四零”安全理念已经越来越深地根植于班组员工的思想深处。员工争做生命的主人，追求“零伤害”目标已蔚然成风。
截至到2018年2月末，塔山煤矿实现安全生产2879天，获国家一级安全质量标准化矿井、省级煤矿安全文化建设示范企业、国家级
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绿色矿山试点单位、全国煤炭工业特级安全高效矿井、省一级安全质量标准化煤矿。3.社会效益有了新突破
“人人都是班组长”——全员管理班组模式，得到了国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会、山西省煤炭厅的充分肯定和推广，煤炭、化工、电力、港口等40多家企业和山西省的100个重点煤矿进行了推广应用，全国各地不同行业的452家企业共计3078人次先后到塔山煤矿参观考察和学习交流。
同时先后获得煤炭行业管理现代化创新成果（省部级）二等奖、全国企业管理现代化创新成果（国家级）二等奖，获得中华全国总工会班组建设促进会班组建设高峰论坛“最佳实践超越奖”、“最佳安全标杆班组奖”、“最佳示范基地奖”、“最佳卓越奖”；得到《工人日报》、《中国人力资源开发》、《中国煤炭报》、《中国电力报》、《国企》、《现代班组》、《山西政报》等多新闻媒体采访报道，推动企业影响力和知名度不断提高。
第二篇：地煤公司人人都是通风员工作总结
地煤公司“人人都是通风员”工作总结及安排
为了认真贯彻落实集团公司2010年10月20日“人人都是通风员”工作会议精神，全面落实“十二五期间进一步深化“人人都是通风员工作的实施方案”，深入践行“人人都是通风员，一条理念管百年”安全发展理念，地煤公司以“三化”建设为基础，以“人人都是通风员”“三懂、三会、三做到”为主要内容的“精细化管理岗位标准”为手段，以创建“无违章”班组为方法，全力打造“零事故现场、零事故环境”，通过卓有成效地开展工作，“人人关注通风，人人重视通风”的氛围日趋浓厚，“人人都是通风员”安全理念得到了全公司全体员工的认同，为公司的跨越发展奠定了坚实的基础。
一、领导重视，责任到位，全员、全过程参与“一通三防”管理的格局逐步形成。
一是为了全面贯彻落实“10.20”“人人都是通风员”工作会议精神，公司董事长、总经理亲自主持，召开了办公会议，并严格按照集团公司《“十二五”期间进一步深化“人人都是通风员”工作实施方案》，结合公司各矿实际情况，对“十二五”期间“人人都是通风员”工作进行了具体布置。
二是重新修订和明确了各级、各部门、各单位、各系统的“人
人都是通风员”工作责任和通风安全责任，明确每个单位和个人应承担的工作责任和应履行的通风安全职责、权利和义务，使“人人都是通风员”活动逐渐走向程序化、规范化、制度化。
三是公司领导及工会、组织、人力资源部、宣传、团委等部门对“人人都是通风员”工作开展情况进行了定期检查、考核，通风部、安监分局定期开展工作指导，督促检查，按期考核通报，确保了“人人都是通风”各项工作落实到位，责任履行到位。
二、广泛宣传，认识到位，营造了“人人都是通风员”活动的浓厚氛围
首先，公司上下从安全思想宣传入手，突出“人人都是通风员”主题，党、政、工、团齐抓共管，充分利用各种舆论工具，采取“广播讲、电视播、发材料、出牌板，贴标语”等形式，积极营造浓厚的安全文化氛围，“人人都是通风员”活动开展的既轰轰烈烈又扎扎实实。
其次，是组织开展了案例教育，安全宣讲，论文研讨，知识竞赛等活动。上半年组织开展了以“人人都是通风员”“三懂、三会、三做到”为主要内容的“精细化管理岗位标准”知识竞赛，全公司12座矿井和公司机关全体参与，通过预赛和决赛两个环节，历时半年的学习、竞赛，使全公司所有员工对“人人都是通风员”安全理念有了更进一步的认识，全面提升了公司安全管理水平。还有在“六月安全活动中”，公司领导、各部门、基层各
单位积极踊跃参加，开展了“人人都是通风员”论文研讨活动，撰写论文50多篇，全方位对“人人都是通风员”理念进行了拓展延伸。
三是组织编排了喜闻乐见的文艺节目，焦煤矿、青磁窑等生产矿井紧紧围绕“人人都是通风员”活动主题，组织编排了“刘通风查隐患”、情景剧“风”等精彩节目，获得了集团公司的高度评价，并在日常宣传及各类文化活动中进行了表演，以观众喜闻乐见的方式，对“人人都是通风员”理念进行了深刻的诠释，通过以情感人的亲情触动，引起人们强烈的震撼，激发员工自觉落实责任，互帮互助，保障安全，形成通风安全工作齐抓共管的合力，营造全员参与、人人尽责的浓厚氛围。
三、健全制度，培训到位，全员“一通三防”素质不断得到提高。
一是组织各矿建立了4E、6S考核体系，健全完善了“一通三防”管理制度，并严格监督安全制度的执行，对违章行为做到了不姑息、不迁就、不留情，特别是对违反“一通三防”规定的行为，按照“四不放过”的原则进行责任追究和处罚，通过狠抓落实，使员工不愿违章、不能违章、不敢违章，使他们的行为逐步达到了自律的境界。
二是开展了以“人人都是通风员”“三懂、三会、三做到”为主要内容的“精细化管理岗位标准”知识培训，按照年初下发 的《关于贯彻落实“精细化管理岗位标准”实施办法的补充规定》，全面深化以“人人都是通风员”为核心的安全体系建设，积极开展“精细化管理岗位标准”培训工作，将“精细化管理岗位标准”推向基层、推向井下每个作业工种，推向安全生产各领域，规范了员工对岗位作业标准和技能知识的掌握，充分发挥了“精细化管理岗位标准”对安全生产的重要指导作用。
三是开展了“无违章”班组和员工的创建工作，下发了《关于对“违章”指挥“违章”作业人员从重处罚对无“违章”员工给予奖励的实施办法》，通过开展形式多样的“无违章”创建活动，有效控制了“一通三防”等违章行为的发生，特别是姜家湾煤矿，制定了“区队、班组、员工”“无违章”标准，开展了“无违章”员工安全承诺活动，同时组织两名三十多年井下作业“无违章”老矿工从井口到各区队进行经验讲谈，营造“安全生产”的良好氛围，为“人人都是通风员”安全工作体系注入了新活力。
四是全面落实开展了“一通三防”学历教育，公司安全培训中心积极与太原理工大学联合办学，按照集团公司《“十二五”期间“人人都是通风员”工作实施方案》中提出的公司领导、矿长、董事长、总经理、总工程师、通风专业管理人员和技术人员达大专学历，部门管理人员、通风普通员工、区队干部达中专学历或技术等级的要求，对公司及基层102名中层干部和管理人员开展了采煤、机电等3个理工类大专培训班，全面提高了各级人
员的综合素质。
五是加强了“人人都是通风员”考核制度的执行力度。各单位每月对管理人员及专业技术人员进行以“人人都是通风员”必备知识为重点内容的知识考核，考核不合格的取消评优资格。特别是青磁窑煤矿加大了安全培训考核力度，全矿所有员工实行安全奖励与培训成绩挂勾制度，每月对所有员工进行“人人都是通风员”和“精细化管理岗位标准”知识培训，对考试成绩高于90分以上的人员，享受全额奖励，80分以上低于90分的，按成绩的百分比发放，低于80分以下的不享受安全奖励，并安排待岗培训，既能促进员工主动学习，又能有效提高员工整体素质、规范员工作业行为，也确保了“人人都是通风员”考核制度的全面落实。
四、拓展延伸，贯彻到位，全面践行“人人都是通风员”安全理论体系。
各单位深入贯彻落实“人人都是通风员”十二五发展规划，按照“十个拓展延伸”奋斗目标，结合矿井实际情况，通过典型引路，积极开展“人人都是通风员”践行活动。青磁窑煤矿制定了“打造无粉尘综掘工作面”实施方案、姜家湾煤矿制定了“打造无火区矿井、普掘队无违章员工、机掘队无超空顶”实施方案；马口煤矿制定了“打造井下作业地点无微风区域”实施方案；东周窑煤矿制定了“打造粉尘不超标综掘工作面”实施方案；杏沟
煤业制定了无粉尘404盘区、无超控顶作业机掘队组、无违章掘一队组的实施方案；各单位通过以上项目的开展，以点带面，全面拓展延伸“人人都是通风员”安全管理体系，实现了由“微风状态不作业”向“作业现场无微风状态”拓展延伸，由“瓦斯超限不作业”向“作业现场无瓦斯超限”拓展延伸，由“粉尘超标不作业” 向“作业现场无粉尘超标”拓展延伸，“人人都是通风员”安全工作体系得到了进一步的细化和深化。
五、注重实效，工作到位，及时消除“一通三防”隐患。通过“人人都是通风员”活动的开展，全公司“一通三防”管理水平得到了进一步改善，全公司安全系数得到了全面提高。
一是加大了安全资金的投入力度。全公司上马了6套综采设备、2套综掘设备和1套联采机设备，大大提高了矿井安全技术装备水平，改善了作业环境。
二是完成了青磁窑煤矿东山风井主扇、马口1#风井主扇、焦煤矿王卞庄风井主扇改造工作，淘汰了东周窑煤矿落后的采煤工艺，开展了马口煤矿404盘区降阻工程，同时完成了资源整合矿井监测监控系统升级、更换、联网上传工作，全面提升了矿井“一通三防” 基础安全水平。
三是创新推广了72项标准化推广项目，并以图文并茂的形式，在年初将集团公司及地煤公司推广应用的54项创新项目印刷成册，下发给各基层单位，指导基层全面推广应用标准化创新
项目，有效提升了全公司的安全质量标准化水平。特别是针对“一通三防”现场管理，全公司推广应用姜家湾煤矿井下瓦检员密码交接班管理办法，通过井下实行瓦检员密码交接，杜绝了空班、漏检现象的发生，进一步践行、拓展了“人人都是通风员”安全管理体系。
下步工作安排
认真贯彻落实“人人都是通风员、一条理念管百年”安全工作理念，不断完善“人人都是通风员”工作长效机制，紧紧围绕“十二五期间进一步深化“人人都是通风员工作的实施方案”文件要求，对照十大项目拓展目标，进行再拓展、再延伸、再细化，全面践行“人人都是通风员”安全工作体系，并着重做好以下几方面工作：
一、强化技能培训。
1、加强理论学习，提高准入门槛。在各级领导和全体员工的安全技能培训方面，继续加大“精细化管理岗位标准”和《人人都是通风员.煤矿安全新论》的培训力度，领导干部每星期组织一次学习，员工每月进行一次培训，并对培训结果进行跟踪落实和考核，对没有达到考核标准的必须离岗再培训，待培训合格后，方可上岗，对没有达到通风专业学历资格的管理人员由安全培训中心组织培训，进一步提升全员的“一通三防”管理水平，力争在2年内实现井下员工从懂通风、会通风向“精”通风转变，业务部门和生产单位管理人员全部是通风专家，井下员工人人都具备通风专业人员水准，生产作业场所达到无瓦斯超限，无微风状态，无粉尘标准。
2、严格考核，提高门槛。在领导干部的任用上，没有取得通风专业专科以上学历的，不予提拔；在上岗准入条件上，通风知识考核不合格的，一律不准入井；在“违章”行为的控制上，要加大查处力度，员工出现一次“违章”，停止作业，待岗培训，出现2次到就业中心，不予安排工作。
二、完善制度，落实责任，管理体系再健全。
1、进一步完善“人人都是通风员”安全管理制度体系，严格落实工作会议制度、培训准入制度、行为养成制度、考核奖惩制度、激励表彰制度、工作考核制度，认真组织实施，用严格的制度规范行为，用规范的行为落实岗位责任，促进“人人都是通风员”工作向更高的目标迈进。
2、严格检查，严肃考核，健全考核管理体系，全面加强以“人人都是通风员”为重点内容的“精细化管理岗位标准”运行考核，规范体系运行，严格考核制度，切实按照逐级考核、分析考核、层层负责的原则，每月进行一次动态考核，认真推行青磁窑煤矿“安全奖励与培训考核挂钩制度”，在全公司进行推广应用，提高培训效果。
3、推新方法，不断完善“无违章”管理办法。各职能部门分系统制定“无违章”管理标准，明确各个系统的违章内容和作业标准，有效控制员工“三违”行为的发生，营造安全生产的良好氛围。
三、先进典型，再拓展、深推进，方法再创新。
1、对青磁窑煤矿制定的“无粉尘综掘队组”实施方案、姜家湾制定的“无火区矿井”、普掘队无违章员工、机掘队无超空顶”实施方案；马口煤矿制定的“打造井下作业地点无微风区域”实施方案；杏沟煤业制定的“无粉尘404盘区、无超控顶作业机掘队组、无违章掘一队组”实施方案进行全面推广，公司各部门每月进行业务指导，跟踪落实，总结经验，制定推广标准，深入践行“人人都是通风员”安全工作体系。
2、把“人人都是通风员”、“精细化管理岗位标准”、“无违章”活动有机的结合起来，不断创新载体和举措，推动“人人都是通风员”向更高的标准拓展深化。
3、在全公司范围内拓展“人人都是通风员.煤矿安全新论”，积极开展创新活动，落实创新项目，使公司精心筛选的72项推广项目在各矿开花结果，并且对创新项目重奖，以此来保证“人人都是通风员”安全理念的再深化。
4、不断深化“人人都是通风员”安全理论，采取理论考核与井下实际操作相结合的方法，推动“人人都是通风员”知识的
巩固、提高，达到“三懂”，人人掌握通风技能，达到“三会”人人参与通风管理，达到“三做到”，人人无违章，事事有标准。
二〇一一年八月六日
第三篇：人人贷公司在如何网上理财模式中的优势
人人贷公司在如何网上理财模式中的优势
以人人贷公司为代表的“风险准备金垫付模式”逐渐成为如何网上理财担保的主流模式。人人贷公司的风险准备金模式与其他模式相比，存在明显优势；
首先，人人贷公司的如何网上理财与无担保模式相比，有担保的如何网上理财模式更能打消投资者有关“本金安全无法保障”的顾虑，避免出借人的损失，加强平台的用户粘性；其次，人人贷公司的如何网上理财与担保公司垫付模式相比，风险准备金垫付模式不需要很高的资金储备要求，同时避免第三方担保公司侵蚀平台利润。此外，在人人贷公司这种模式下，平台将不再承担连带担保责任，平台倒闭的可能性比较小。
国内目前的如何网上理财模式，从有无垫付的角度划分，有无垫付模式、担保模式、风险准备金模式和“担保+风险准备金”模式；从如何网上理财的扩张角度划分，有直营模式和加盟模式；从业务流程的角度划分，有P2P全流程模式和P2N模式。人人贷公司的风险准备金是从借款人的借款额中提取，根据用户的信用等级，抽取0-5%不等，然后直接拨入P2P下方的账户，但不记为如何网上理财平台的收入。
从平台功能的角度，即从如何网上理财平台从事和借款业务类型划分，有个人信用贷款、房产抵押贷款、车辆抵押贷款、动产抵押贷款、股权质押贷款、银行过桥业务、供应链金融和混业经营。
此外，招商银行上海分行会对人人贷公司的风险备用金专户资金进行认真、独立的托管，并针对风险准备金专户资金的实际进出情况出具托管报告。在借款逾期30天后，以本金的价格收购债权人手中的债权，以垫付的方式减少投资人的损失。同时，人人贷公司的后部门会继续对该笔逾期借款资金进行催收催缴，将追回的资金重新放回到如何网上理财风险准备金中。
第四篇：中煤集团班组建设经验交流会在大屯公司召开
中煤集团班组建设经验交流会在大屯公司召开 11月5日至6日，中煤集团班组建设经验交流会在大屯公司召开。会议传达贯彻了上级文件和领导讲话精神，广泛交流了班组建设经验，对班组建设工作进行了总结部署。中煤集团总经理王安在会上作了题为《加强班组建设，提高管理水平，为建成世界一流能源企业奠定坚实的管理基础》的重要讲话。党委副书记、纪委书记、工会主席王晞主持会议。
王安要求，一要明确班组建设定位，建立健全班组建设制度体系。在班组安全、班组工作、班组学习、班组活动、制度体系、班组建设等方面，明确目标，健全体系，完善制度，建立机制，规范班组建设管理，提高班组建设水平；二要加强班组建设管理，着力提升班组的执行能力、学习能力、凝聚能力、竞争能力、创新能力；三要内树典型外学先进，创新班组建设管理。学习借鉴平朔公司创建“五型”班组、大屯公司实行“8655”班组管理等经验，全面对标神华宁煤集团“四、五、六”班组建设管理模式，紧跟企业发展和时代步伐，学习先进企业的经验，导入先进的管理理念、管理方法、管理模式，推动班组建设和管理创新；四要加强班组长管理，提高班组长队伍素质。要提高班组长准入门槛，改进班组长选拔任用方式，加强班组长培训和管理。广大班组长要努力加强自身学习，善于沟通协调，用自己的人格力量树立威信，做团队的领头羊，做安全的守护神，做生产的指挥者，做制度的规范者，做职工的贴心人；五要加强班组安全管理，夯实企业安全基础。落实岗位安全责任制和班前会、交接班等制度规
定，推行班组安全互保联保制度，改进安全检查方式，强化持表检查、动态检查、业务保安检查。对班组管理要简单易行，面向班组的文件制度要简单明了、要求具体、操作性强，班组安全培训、安全活动要结合现场实际，注重形式内容新颖。六要加强班组队伍建设，打造专业化队伍。分层次有计划地加强员工培训，突出岗位技能培训，以我为主培养骨干队伍，加强企业内部人力资源整合和企业间战略合作，促进人员合理流动、优化配置；七要培育优秀班组文化，打造和谐卓越团队。以责任、绩效、文化为统领，引导职工立足岗位敬业奉献，强化班组团队意识，坚持目标责任引领、绩效考核驱动，推动企业快速发展，实现员工与企业共同进步。
王晞要求，一要统一思想、提高认识，进一步增强班组建设工作的紧迫性。要站在全局和战略的高度，统一思想、提高认识，充分认识加强班组建设的重大意义，把班组建设工作不断推向深入。二要明确任务、突出重点，进一步增强班组建设工作的实效性。强化基层建设、基础工作、基本功训练，抓住根本，突出重点，把握关键，落实好班组建设十项内容和九项任务，创建 “技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型” 班组，提高团队竞争力，提升团队执行力，打造团队战斗力，激发团队创造力，增强团队凝聚力。三要高度重视、扎实推进，进一步增强班组建设工作的主动性。做到思想认识要到位、责任落实要到位、工作举措要到位、宣传激励要到位、检查指导要到位。以更高的标准、更好的精神状态、更扎实的工作作风，扎实推进，务求实效，认真抓好每一项工作的落实，不断推动班组建设上层次上
水平，为实现科学发展、安全发展、健康发展奠定坚实的基础，为建设世界一流能源企业作出新的更大贡献！
第五篇：中煤三公司项目管理规章制度草案
目录 第一章总 则............................................................................................................................................2 第二章 项目机构组建及管理职责........................................................................................................2 第三章项目管理的内容与规划..............................................................................................................7 第四章优化设计与变更索赔................................................................................................................10 第五章施工现场管理............................................................................................................................12 第六章 项目安全管理..........................................................................................................................26 第七章项目质量管理............................................................................................................................31 第八章项目进度管理............................................................................................................................35 第九章 项目责任成本管理..................................................................................................................37 第十章项目合同管理............................................................................................................................41 第十一章 项目分包管理......................................................................................................................48 第十二章工程项目决算管理办法........................................................................................................52 a.封皮、目录、结算确认单、工程概况；........................................................................................55 b.结算总结；........................................................................................................................................55 c.工程结算文件；................................................................................................................................55 d.工程承包合同（补充合同、合同附件）；....................................................................................55 e.竣工验收单；....................................................................................................................................55 f.其他资料。
........................................................................................................................................55 第十三章 项目施工目标管理责任书的签订......................................................................................57
项目管理制度暂行规定（草案）
第一章总
则
1.为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场竞争和公司发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为公司的生存和发展奠定坚实的基础，根据公司的实际情况及国家相关规范要求，制定本管理办法（草案）
2.本办法适用于江西中煤集团第三建设有限公司及所属项目部 3.本规定依据国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定及《江西中煤建设集团有限公司规章制度》和《江西省煤田地质局二二四地质队规章制度》。
第二章
项目机构组建及管理职责
1.一般规定项目经理（或施工负责人）的确定：参照公司项目经理选拔制度的规定选任项目经理 (1)根据公司主管领导授权，项目经理组建项目部。按照精干、高效、一专多能的原则，设置科室，选配人员。
(2)项目部根据“项目管理目标责任书”或“内部承包协议书” 进行目标分解与责任分配；建立分工明确、责任到人、奖罚分明 的岗位责任制，实现目标与责任的结合。
(3)项目部的生产调度会、安全例会、技术交底会必须记录在案。
2.编制定员
(1)项目部编制实行动态管理，项目部上报人员名单及联系方式，由
公司领导班子协商讨论，报分管领导签字，再报队长签字确认(2)工程完工后，对于从事工程交验或正在组织下一项工程承揽的项目部，成立留守小组，由项目经理及工程、计划、财务人员组成。
(3)项目部职能部门设置：综合办公室、工程管理部（试验室、测量班）、安全质量部、设备物资部、计划部、财务部。
3.项目部管理职责
项目部主要职责
(1)负责对工程项目的工期、质量、安全、效益实施全面管理，承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任;
(2)接受公司职能部门的指导、监督、检查和考核，负责对项目人、财、物等要素资源进行合理使用和动态管理;
(3)负责协调业主、设计、监理及地方等单位关系;
(4)负责项目团队建设，合理使用和为企业培养优秀管理人员和技术人员。
职能部门主要职责
(1)综合办公室:负责公关协调、文秘、接待、人力资源管理、信息化建设和党群工作等(2)工程管理部:负责编制实施性施工组织设计和施工技术方案的优化、施工图审核、技术交底、工程调度、工程试验、测量等工作，组织实施过程管理和验收交付;
(3)安全质量部:负责工程质量、施工安全管理和环境保护工作;
(4)设备物资部:与工程管理部协作，负责设备物资的计划、审批、采
购和管理工作;
(5)计划部（经管部）:负责工程计划、验工计价、预算、索赔补差、合同管理、责任成本和统计工作;
(6)财务部:负责财务、资金管理工作。
4.主要人员的职责权限
项目经理是对工程施工过程全面负责的管理者，是公司法人代表在工程项目上的代表人。主要职责:(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业有关的管理制度，维护企业的合法权益;(2)代表公司对项目部和施工项目进行全面管理,组织制定和落实项目管理实施规划;
(3)履行项目管理目标责任书或内部承包协议书规定的内容;
(4)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
(5)接受公司管理层对项目管理的检查、监督、考核和内部审计。
主要权限:(1)参与施工项目投标决策;(2)组建项目部，提出人选，确定管理人员职责，定期进行考核;
(3)决定授权范围内的项目资金的投入与使用，依据有关规定确定内部奖金分配;
(4)经过合法程序选择分包方，代表项目部与协作单位、分承包方签订相关协议和合同。
总工程师是工程项目技术管理的第一责任人。主要职责:
(1)贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责;
(2)负责制订施工组织方案，编制施工作业指导书，对重大技术问题及时做出决策;
(3)指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，进行质量、安全把关控制，(4)对工程质量负主要技术责任，负责项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，做好技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告;
(5)主持竣工文件编制，参加竣工验收，组织撰写施工技术总结。
主要权限:
(1)有权对重大科研项目组织技术论证，制定实施方案，对重大技术问题拥有决定权;
(2)有权支配科研、新技术开发的相关经费;
(3)在项目经理的授权下，代表项目部签署向设计单位、监理单位报送的变更设计、工程计量、索赔等相关技术文件;5.主要人员配备
项目经理的选拔任用
(1)条件:具备相应的岗位资质证书，具有工程施工、项目管理、设备物资、经济法律等方面知识;具备较强的决策能力、组织能力、协调能力和应变能力;具有一定的项目管理业绩；具有良好的道德品质，公正廉洁，以身作则，赏罚分明。对初次任职人员，只允许其担任投
资额 2000 万元以下的项目经理。
(2)方式:参照公司项目经理选拔制度规定办法。
总工程师的选拔任用
(1)条件:掌握有关技术规定和工程质量评定标准，能够处理较复杂的技术问题;具有较强的技术管理能力、攻关组织能力和超前指导能力;5 年以上技术工作经验、工程师以上专业技术职务。
(2)方式:可采取竞聘上岗与组织考核确定相结合的办法产生，由公司领导班子和项目经理集体研究决定。
财务人员委派
(1)项目部财务主管由公司财务处统一委派;
(2)财务人员必须取得《会计从业资格证书》和公司颁发的《会计人员委派证》，两证缺一不可;
试验主管和测量队长应经过相应培训并取得上岗证。
6.劳动工资
(1)项目部的工资构成、发放标准、核发程序必须严格按照公司相关文件的规定执行;
(2)员工工资应按时足额发放，特殊情况下的拖欠最多不得超过三个月，并及时做好解释工作;
(3)职工社会保险费包括:基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、企业年金和住房公积金。项目部应严格执行国家规定和公司有关文件，按时足额上缴机关管理部门，实行统一基数、统一管理、统一申报、统一缴纳。上缴社会保险费列入项目部的重要
指标进行考核，与项目经理的绩效挂钩。
7.标准化建设 项目部除按业主及投标文件要求进行项目部建设外，还必须按公司项目部标准化建设的要求进行建设，其中项目经理、项目副经理、总工程师各一间办公室，相关部门各一间办公室，同事设置一间面积不小于 15M2 资料室,会议室能容纳 30 人召开会议，项目部职工食堂能容纳 30 人就餐。对于建设费用要求有如下规定（包括设施、标牌、场地硬化、办公用品等）：
（1）一千万以下的项目不少于 1.2%，且不低于 10 万元。
（2）一千万至五千万的项目不少于 0.8%，且不低于 20 万元。
（3）五千万至一亿的项目不少于 0.6%，且不低于 50 万元。
（4）一亿的项目不少于 0.5%，且不低于 80 万元。
第三章项目管理的内容与 规划
1.项目部的管理目标、范围、内容、职责应由公司经理向项目经理下达的“项目目标管理责任书”或“内部承包协议书”确定，并由项目经理负责组织实施。
2.项目管理的内容应包括:编制“实施规划”，进度管理，质量管理，安全管理，责任成本管理，分包管理，物资材料管理，机械设备管理，技术管理，财务管理，合同管理，现场管理，竣工验收，回访保修等。
3.项目实施各阶段管理工作重点施工准备阶段:工程中标并签订施
工合同后，迅速组建项目部，并积极开展施工准备工作。
(1)由项目总工组织工程技术人员进行图纸会审，进行技术交底，领会设计意图，提出、完善和优化设计方案;
(2)结合投标前期的调查，组织现场勘察和施工调查，更准确掌握当地气象、水文情况和交通、电力、水源、地材价格等资源状况，进行成本核算;
(3)编制施工项目管理实施规划与实施性施工组织设计，履行相关报批程序;
(4)与分包单位或劳务队伍签定合同，组织人员、设备、队伍进场，组织岗位培训;
(5)配合业主进行征地拆迁工作，全方位与业主、监理及地方政府沟通，努力创造施工条件;(6)编写开工申请报告。
施工阶段:施工阶段是项目管理的主要阶段，目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收标准。
(1)按照实施性施工组织设计组织施工;
(2)做好动态控制，保证质量、安全、进度、成本等目标实现;
(3)严格履行合同，处理好各方关系，收集变更及索赔的原始资料及证据，及时进行索赔补差工作;
(4)及时填写和整理测量、试验、检测资料、工序报验、技术
交底、施工日志等内业资料;
(5)收集施工过程相关资料，特别是工程特殊过程和关键工艺的实
施，做好影像记录工作，为工艺提高、技术总结、质量追踪和事故处理提供依据。
验收交工阶段:与建设项目的竣工验收工作协调同步进行，目标是对项目成果进行总结、评价，清理债权、债务，办理竣工结算。
(1)工程收尾，进行试运转;
(2)在工程实体自检合格、竣工文件编制完毕基础上申请验收;
(3)进行财务决算、项目审计;
(4)对于大型项目或施工难度较大、技术含量较高的桥梁、隧道及特殊工程必须编制独立的施工技术总结。
保修服务阶段:按合同规定的责任进行服务、保修、回访工作，其目的是保证使用单位对工程正常使用，对工程质量跟踪调查。
(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务;
(2)听取使用单位意见，按合同进行必要的维护和整修;
(3)现场察看工程使用状况。
4.项目管理实施规划
(1)一般项目(投资在 5000 万元以下的一般工程)管理实施规划应由项目经理组织项目部在工程开工之前编制完成，报公司分管领导批准后执行。重大项目管理实施规划应由公司经理组织机关职能部门和项目部共同编制完成，报队分管领导批准后执行;(2)项目管理实施规划应根据投标文件、投标策略、施工合同，结合企业和项目具体情况，在投标规划的基础上深化、细化，在全面履行合同的基础上力求方案最优，成本最低，效益最大;
(3)项目管理实施规划的重点:项目部主要人选、变更索赔、临时设施与平面布置、重大施工方案、机械设备、物资采购、分包队伍、成本控制、资金计划、风险管理等;
(4)项目管理实施规划（实施性施工组织设计）应包括下列内容:
项目概况;总体施工方案，包括任务分配、组织机构和工作职责、项目的质量、进度、成本、安全及环保目标、劳动力、分包队伍、材料、机械设备来源及计划;技术方案，包括施工顺序、施工方法;进度计划，包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划、月进度计划或周进度计划;质量计划，控制质量措施;职业健康安全与环境管理计划;成本计划，控制成本措施;资源需求计划，包括劳动力需求计划、分包队伍计划、主要材料和周转材料需求计划、机械设备需求计划、资金需求计划;风险管理计划;项目收尾管理计划;项目现场规划及平面布置，包括施工现场的整体布局、临时设施规划、营地布置、道路施工用水用电布置;进度、质量保证措施;技术经济分析，包括规划的指标、规划指标分析和评价、实施难点和对策、通过变更增加效益的策略。
(5)项目管理实施规划是项目实施的纲领性文件，必须维护规划执行的严肃性，当外界条件发生变化对实施规划进行调整时，必须报原审批部门审批。批准的项目管理实施规划应报公司办公室存档备案，项目结束后，对项目管理实施规划的编制、执行情况进行总结分析,并归档保存。
第 四 章优化设计与变更索赔
1.优化设计，争取工程数量足量进蓝图
(1)工程项目开工前，要对设计进行优化。凡是技术设计（初
步设计）招标的项目，要积极与设计单位沟通，提出设计优化方案，并使增加的工程数量进蓝图;
(2)施工设计招标的项目，要根据对设计的优化，及时提出变更设计;(3)优化的重点应放在以下几个方面:路基的地基加固处理，路堑边坡的加固防护，填料的运距、调配和改良，土石比例的调整;桥涵基础的形式，桥墩（柱）和梁的结构尺寸与模具的协调统一;长隧道的施工组织方式，隧道洞门位置与进洞方法，不良地质的处理，围岩分级与初期支护和二次衬砌;临时道路和便桥的选择。
(4)具体工作由项目总工程师负责，工程部门牵头，计划、物资设备等部门配合组织实施。进入施工图的工程量必须是有效益的、符合计量支付要求的有效数量;
(5)优化设计和变更设计必须保证结构安全、工程质量，满足合同工期;
(6)把握工程变更、索赔补差机会和技巧，及时采用书面形式通知业主或业主代表。加强公关工作，明确公关目的、措施和方法，确保工程变更、索赔补差目标的实现;
(7)资料是发现索赔机会、证明索赔事项真实性、计算索赔金额的依据。要认真收集现场施工条件、周围环境、各种会议记录、书面业务往来、会议纪要、照片、各类工程报告、工程进度计划以及工程核算、工程编标资料等，确保资料齐全、准确、及时、有效并建立各种资料台帐妥善保管，做到工程变更、索赔补差资料齐全，证据翔实、计算
准确、理由充分、符合实际。
2.优化设计与变更索赔工作责任制和奖罚制度
(1)优化设计和变更索赔是工程项目增效的重要手段。公司计划、工程、经管部门要加强对项目部开工前优化设计和实施中变更索赔工作的领导、协调和业务指导，参与重大设计优化和变更索赔工作的策划和实施;
(2)项目部是优化设计、变更索赔的直接责任单位。在对现场认真调查和认真研究施工合同、招投标文件、设计图纸及有关资料的基础上，寻找工程变更索赔的机会，制定优化设计和工程变更索赔的方案，负责基础资料的收集和整理，文件编制，公关谈判;
(3)工程变更、索赔补差工作要团结协作，分工负责，落实到人，并针对个人负责的工作范围制定具体的工作方法和工作措施;
(4)项目部要制定具体的工程变更、索赔补差工作奖励办法，报公司领导和队领导审批，并及时兑现。
第 五 章施工现场管理
一、施工现场考勤制度
1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。工程开工后，工作时间为八小时。
2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示,填写外勤任务单(具体格式统一制定)，获准后方可外出。
3、项目经理外出要经业主、监理允许，并需向公司经理请假。
4、病假需出示病假证明书。
5、事假要向项目经理申请,填写请假条,一天以内项目经理批准，两天以内公司经理批准,三天以上分管领导批准。获准假后方可休息,并送公司办公室备案。
6、因工程进度需要加班时,所有工作人员必须服从。工作人员加班工资另计，项目经理不计加班工资。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务,需要加班的,不计加班工资。
7、无故旷工三次或连续三天者按项目部的制度进行惩罚
8、除春节假期外,工程项目人员实行休假，假期按每月轮休一次，一次 4 天（不含路途时间），各项目部根据各自的情况自行安排,并报公司经理审批。
二、施工现场例会制度 1、自工程开工之日起至竣工之日止,项目部班子成员坚持每天举行一次碰会。
2、每周例会由生产副经理召集,项目经理、技术负责人、施工员及施工班组负责人参加,资料员记录归档。可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、施工中发现的问题必须提交例会讨论,对重要问题作出析、整理并报公司经理。例会中做出的决定必须坚决执行。
4、各班组间协调问题提交例会解决。例会中及时传达有关作业要求及最新工作安排。
5、每月例会由项目经理召集,由项目副经理、技术负责人、生产副经理及施工班组负责人参加,资料员记录归档。项目经理可根据具体问题,扩大参加人员范围。
6、各部门及各施工班组间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。
7、每月召开安全生产会议，由项目经理、生产副经理、技术负责人、安全员、施工员及各班组负责人参加，资料员记录归
档。
三、施工现场档案管理制度
1、资料员应严格按档案管做好资料归档工作。
2、做好施工现场施工日记。
3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。
4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料、例会纪要、监理文件的整理归档。
5、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。
6、各类档案资料分类保管,做好备份,不得遗失。同时建立相关电子文档,便于查阅。
7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。
四、施工现场仓库管理制度
1、材料入库必须由材料员填写材料入库单（具体格式统一制定），经项目经理验收签字,不合格材料决不入库,材料员必须及时办理退货手续。
2、保管员对任何材料必须清点后方可入库,登记进帐。填写材料入库单,同时录入电子文档备查。
3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。
4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序，并做好标识管理。并留有足够的通道,便于搬运。
5、油漆、酒精、乙炔、氧气瓶等易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。配备足够的消防器材,禁止使用明火。
6、大宗材料、设备不能入库的,要点清数量,做好遮盖工作，防止雨淋日晒,避免造成损失。
7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。
8、材料出库必须填写领料单,由项目经理签字批准,领料人签名。
9、工具设备借用,建立借用物品帐。严格履行借用手续,并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则,如有损坏,及时通知材料员联系维修或更换。
五、施工现场文明施工理制度
1、施工作业时不准抽烟。
2、施工现场大小便必须到临时厕所。临时厕所使用后要随时清洗。
3、材料构件等物品分类码放整齐。领用材料、运输土方,沙石等,不沿途遗洒及时清扫维护。
4、施工中产生的垃圾必须整理成堆,及时清运。做到工完料清。
5、现场施工人员的着装必须保持整洁。不得穿拖鞋、不得光着肚皮上班。
6、工棚必须保持整洁,轮流打扫卫生,生活垃圾,生产废物及时清除。
7、团结同志,关心他人,严禁酒后上岗,酗酒闹事,打架斗殴,拉帮结伙,恶语伤人,出工不出力。
8、对施工机械等躁声采取严格控制,最大限度减少躁声扰民。
六、施工现场安全生产管理制度
1、新工人入场,接受“安全生产三级教育”,并记录归档。
2、进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品,如安全带等。
3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。
4、特殊工种持证上岗,特殊作业配戴相应的劳动安全保护品。
5、使用砂轮机时,先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀,被切割件要夹牢。
6、高空作业时,要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。
7、深槽施工保持做到坡度稳定,及时完善护壁加固措施。
8、危险部位的边沿,坑口要严加栏护,封盖,及设置必要的安全警示灯。
9、按规定设置足够的通行道路,马道和安全梯。
10、装卸堆放料具,设备及施工车辆,与坑槽保持安全距离。
11、大中型施工机械（吊装运输碾压等）指派专职人员指挥。
12、小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。
13、施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。
14、施工现场地需挂贴安全施工标牌。
15、严禁违章指挥和违章操作。
七、施工现场临时用电管理制度
1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责,其他人
员禁止接驳电源。
2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。
3、临时用电,执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。
4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固,一般要架空,不得绑在管道或金属物上。
5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接,违者将被严厉处罚。
6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。
7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。
8、施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。
9、接驳电源应先切断电源。若带电作业,必须采取防护措施,并有三级以上电工在场监护才能工作。
八、施 工现场保卫管理制度
1、保卫人员必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。
2、项目经理应根据现场的实际情况,设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。
3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查,必要时增设安全防护设施,或派专人看守。
4、所有施工人员必须佩戴工号牌,外来人员无项目经理许可,不得进入施工现场。
5、夜间值勤的保卫人员,必须巡视整个施工区域,不得睡觉。
6、保卫人员现场巡视时,密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目经理及其他项目负责人汇报。
7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记,登记清单由工程秘书保管。以备相关人员查阅。
8、施工班组离场时,携带的工具、设备出场,必须有项目经理部的批条方可带出。
九、施工现场消防管理制度
1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火消防器材。
2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性,如有损耗应及时补充。
3、消防器材安放处必须有明显的标记。
4、消防器材的设置地点以方便使用为原则,不得随意变更消防器材的放置。
5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。
6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。
7、施工现场所有使用明火的地方,必须保证有专人值守,做到人走火灭。
8、保持消防道路通畅,一旦发生火警应立刻组织人员扑灭,必要时向消防部门报告。
9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育,经常进行检查及时消除隐患。
十、施工现场成本管理制度
1、实行成本考核制 1.1 由项目经理首先与公司经理签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）、在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除所扣风险金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目部，奖金分配项目部报公司经理签字，再报分管领导签字，再报队长审批签字。
1.2 成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。
1.3 具体考核措施:可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的 1%扣除奖金。
1.4 施工前,做好项目成本预测和计划。
1.5 定期召开成本分析会,主要分析内容为：
①现场已完工程量,监理已签字工程量。
②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额,维修折旧费用,未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
1.6 工程完工后,各项目部应该把现场的机械设备和剩余材料登记造册并上报公司,由公司来统一调配。2、强抓材料管理和使用
2.1 做好材料采购前的基础工作。
工程开工前,技术负责人、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。采购大宗材料（如钢筋、水泥等主材）应在项目部例会上讨论确定后再上报公司。
2.2 各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢筋、水泥、模板、砂石等严格按定额供应,实行限额领料。
2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。
2.4 对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。
2.5 对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。
2.6 及时发现和解决不节约用料、出入库不计量,生产中超
额用料和废品率高等问题。
2.7 实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循,作为以后奖惩的依据。
2.8 对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式,我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数：指新的周转性材料,从第一次使用,到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率：指周转性使用材料,在某项工程中,根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况,制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。3、劳动力资源管理
3.1 在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。
3.2 项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标,并提交公司领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后,人工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将节约资金的 1%奖励给相关人员。
3.3 在工程开工后,要严格控制劳动力定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。
3.4 在施工过程中,应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题,直接与班组负责人交涉。
3.5 在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等,明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦,减轻了项目经理、施工员的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。
3.6 具体的人工费考核标准,先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本,分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。
3.7 工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划,在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成,特殊岗位必须有专人负责,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。
3.8 工程部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。
3.9 定期举行一些小的集体活动,以增进工程部成员之间的感情,锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此,从而在工作中更好的协作、配合,高质量、高效率的完成工作。4、机械使用和管理
4.1 由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。
4.2 对于重要工序所使用的重要机械,在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。
4.3 大型机械必须专人指挥,事前控制总台班数量。下达日台班定额。
十一、施工现场质量管理制度
1、施工负责人必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。
2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。
3、认真做好工程前期准备工作,编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点,制定相应的施工方案,并组织进行技术革新,从而保证施工技术的可行性及先进性。
4、施工技术的准备
在熟悉施工图纸的基础上,对图纸中的问题进行汇总,结合本公司的施工特点,提出具体的修正方案,报甲方及设计单位共同探讨,以达成一致,使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
5、对原材料进行严格的验收,不合格的原材料坚决不用。
6、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励,同时淘汰技术不合格的民工。
7、施工工艺是决定工程质量好坏的关键,有好的工艺,能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性,公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验,将成熟的工艺编制成作业指导书,并下发各施工员,施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底,并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工,严格执行工艺要求。
8、加强专项检查、及时解决问题。
8.1 开展自检、互检活动，培养操作人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员,对本工序进行自检、互检自检依据及方法严格执行技术交底,在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检
记录，班组自检记录填写完善,自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。
8.2 认真开展工序交接活动。上一道工序完成后,在进行下道工序施工前,由施工员组织上、下工序施工班组长进行交接检验,由下道工序班组长检查上道工序质量,对影响本道工序的质量问题提出意见,并填写交接检验记录,施工员督促上道工序人员进行修正后,下道工序人员方可进行施工,从根本上杜绝不合格品的存在。
8.3 专职检查、分清责任。在班组自检基础上,施工员要对各班组长的各道工序进行检查,从严要求,对不合格的要立即处理,在检查时必须分清产生不合格的原因,是由于工人操作引起,还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后,对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施,防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格,要视情况严重程度对工人采取处罚措施,并及时向操作人员讲明处罚的理由。
8.4 定期抽查,总结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查,对发现的问题定期集中分类,定期召开质量分析会,组织施工管理人员对各类问题分析总结,针对特别项目制定纠正预防措施,并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中,提高水平。
8.5 做好内部验收。工程完工后,在交付业主使用前,由工程部、质安部及行政部对工程进行全面的验收检查,对于发现的问题,书面通知项目经理及时整改,如有必要则进行二次内验,只有在内部验收通过后,工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格。
8.6 对于大型项目的专项施工方案应在项目部的例会上经
技术人员讨论确定后再上报公司分管副总。
十二、工程结算管理制度
1、工程完工并验收合格后,工程结算书可由项目部自行编制。
第 六 章
项目安全管理
1.一般规定
(1)施工准备阶段，项目部应制定安全管理目标，编写安全管理计划，对工程项目安全生产的总体目标进行分解，并作为项目管理规划的内容报公司批准;
(2)项目部应成立安全领导小组。领导小组由项目经理、项目副经理、专职安全管理人员、分队长（工长）组成;
(3)项目部须设立与施工规模相适应的安全生产机构和安全技术人员，配备安全工程师，各施工队设兼职安全员，各工班设兼职安检员。项目部、施工队、班（组）专（兼）职安全员名单报上级质安部门备案;
(4)项目部必须建立健全安全生产责任制，制订和完善安全生产操作规程，并把安全责任目标分解到岗,落实到人,并逐级签订安全生产责任状，安全生产责任制必须经项目经理批准后实施;(5)项目经理是安全生产的第一责任者和管理者，对本工程项目的安全生产负全面责任;
(6)项目部应根据不同施工阶段的施工防护要求，采取相应的安全防
护措施，为作业人员提供的安全防护用品、工具和现场施工安全防护措施应当符合国家劳动安全、卫生标准;
(7)项目部应按照工程项目所在地建设行政主管部门的要求为从业人员办理意外伤害保险，并支付保险费用。
2.安全管理制度的建立与运作项目部要健全安全管理制度，重点包括:(1)安全生产责任制度;(2)安全生产目标管理制度;(3)安全技术交底制度;(4)安全生产技术措施编制制度;(5)安全检查制度;(6)安全验收制度;(7)特殊工种职工实行持证上岗制度;(8)施工现场安全管理制度;(9)安全生产教育制度;(10)安全生产经费提取制度;(11)专项安全施工方案专家论证审批制度;(12)危及施工安全工艺、设备、材料淘汰制度;(13)生产安全事故报告制度;(14)生产安全事故应急救援制度;(15)安全生产奖惩和考核制度;(16)施工现场消防安全制度;(17)劳动防护用品和安全防护设施管理制度;
(18)安全生产风险抵押金制度;(19)班组安全活动制度;(20)安全内业资料管理制度。
项目安全管理应遵循下列程序:
(1)确定施工安全目标;(2)编制项目安全保证计划;(3)实施项目安全计划;(4)项目安全保证计划验证;(5)开展安全成本统计核算;(6)持续改进;(7)兑现合同承诺。
3.施工现场安全控制：
(1)在工程开工前,项目部应全面了解施工各阶段、部位和场所可能存在的危险源和不利因素，进行评价或安全论证，制订措施形成文件，并将工程项目重大危险源的安全管理方案报公司或队安全处备案（与总公司合作项目，报总公司安全处）。控制方式应包括施工组织设计、专项施工方案和专项安全措施;
(2)工程开工前,项目部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施向承担施工的作业队负责人、工长、班组长等相关人员进行安全交底;
(3)项目部按规定对新进场工人和调换工种的从业人员、特殊工种、安全管理人员进行安全教育和技术培训，经考核合格，方准上岗;
(4)施工现场的平面布置、道路运输、材料堆放、施工现场的安全防护设施和防护标准、安全标牌的设置应符合国家或行业和合同相关要求;
(5)项目部根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容和检查方法。定期与不定期开展安全检查、专项检查、季节性、节日安全检查、班组自查、互检和交接检查，并应编写安全检查报告;(6)项目部应建立安全技术档案管理制度，施工现场的各项安全技术资料应做到及时完整归档并有专人管理。
4.安全生产投入
(1)项目部应当建立健全安全生产费用管理制度和项目安全生产费用核算制度,明确安全生产费用使用、管理的程序、职责及权限;(2)各工程类别安全生产费用提取标准如下:房屋建筑工程工程为2.0%;水利水电工程为 1.5%;市政公用工程、公路工程为 1.0%。
5.安全生产费用在以下范围内使用:
(1)完善、改造和维护安全防护、检测、探测设备、设施支出;(2)配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出;(3)安全生产检查与评价支出;(4)重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出;(5)安全技能培训及进行应急救援演练支出;(6)其他与安全生产直接相关的支出。对于工程概算中安全生产资金投入不足部分，项目部要根据工程需要予以保证。
6.安全事故的应急救援
(1)项目部应根据建设工程特点对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行监控，制定施工现场生产安全事故应急救援预案并定期组织演练;
(2)项目部应根据应急预案在施工区域、生活营区备足各种应急工具和器材，经常对工具与器材进行保养与更新，保证完好与适用;(3)一旦发生突发事故，项目部应迅速采取有效措施，由应急工作领导小组统一指挥，协调行动，控制事故态势的发展。
7.事故报告和处理
(1)事故快报:凡发生员工伤亡事故，从事故发生起，项目经理必须立即上报到公司或队安全处（与总公司合作项目，报总公司安全处）及建设单位、监理单位和当地政府有关部门。严禁瞒报、谎报、漏报事故;(2)事故调查处理权限:发生员工轻伤事故，由项目部调查处理结案，报公司或队安全处备案;发生员工重伤事故,由公司或队安全处会（与总公司合作项目，总公司安全处）同项目部调查处理结案;发生员工死亡事故,由公司或队安全处或（总公司合作项目，总公司安全处）组成事故调查组进行调查处理，队上批复结案;发生三人以上重大员工伤亡事故,按国务院 302 号令规定的程序和权限进行处理,项目部对员工死亡事故无权擅自处理;
(3)事故处理:在现场调查的基础上，认真分析发生事故的原因，分清责任，对因违章指挥，违章作业，玩忽职守造成伤亡事故的，按规定
对事故责任者给予行政处分和必要经济处罚，触犯法律的移交司法机关处理。
8.检查制度
根据公司制度的规定，对公司的项目每季度进行一次质量安全生产检查评比，对检查中发现的问题要按期进行整改，并形成书面材料上报公司或队安全处，下次检查进行核查，对不合格的项目部将进行罚款。评比按公司统一表格要求进行打分（百分制，表格见附表）。检查内容由工程所具有的各项组成，按比例均分，八十分以上合格，九十分以上优秀，奖罚标准如下：
（1）70 分至 80 分，一千万以下的项目罚款 2000 元，70 分以下罚款4000 元；九十分以上奖 2000 元。
（2）70 分至 80 分，一千万至五千万的项目罚款 5000 元，70 分以下罚款 10000 元；九十分以上奖 5000 元。
（3）70 分至 80 分，五千万至一亿的项目罚款 8000 元，70 分以下罚款 16000 元；九十分以上奖 8000 元。
（4）70 分至 80 分，一亿的项目罚款 10000 元，70 分以下罚款 20000元；九十分以上奖 10000 元。
第 七 章项目质量管理 1.一般规定
(1)项目部应制定项目质量目标，编写质量管理计划，并作为项目管理规划的内容报公司批准;
(2)项目部就项目质量向公司和业主负责;分包工程的质量由分包单位向总包单位负责;总包单位对分包单位工程质量承担连带责任,分包单位应接受项目部的质量管理。
2.项目质量管理体系和质量责任 制
(1)项目部应设立质量管理领导小组和质量管理部门，人员须取得相应的上岗资格，人数可根据实际需要确定。质量管理人员要保持相对稳定，变动时应征得上级安质部门同意。
(2)项目部应建立质量责任制:工程质量领导责任制:项目经理负全面责任，技术负责人负直接技术责任;工程质量分级责任制:实行逐级负责制，把质量责任分解落实到各个岗位和员工，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系;工程质量终身负责制:各有关人员要按各自的职责对承建的工程质量负终身责任。
3.工程项目质量控制
(1)项目开工前由项目经理主持编制项目质量计划，内容包括:编制依据，项目概况,质量目标,组织机构,质量控制细则及管理组织协调,必要的质量控制手段,关健工序和特殊过程的作业指导书,与施工阶段相适应的检验、试验、测量要求,更改和完善质量计划的程序;
(2)施工准备阶段的质量控制
开工前检查的内容有:质量保证体系、质量规章制度的建立;测量控制点的复测;原材料的合格证及测试报告。开工前应对全体施工人员分专业、分工种进行质量知识教育培训，并保存培训记录。
(3)施工阶段的质量控制
施工技术交底:单位、分部、分项工程开工前，项目技术负责人应对承担施工的负责人或技术人员进行书面技术交底，办理签字手续并归档;管理制度执行:应经常...
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