关于农发行企业文化落地的思考

第一篇：关于农发行企业文化落地的思考

关于推进农发行企业文化落地的思考

近年来，农发行在加快改革发展步伐的同时，大力推进企业文化建设，并进行了广泛深入的探索,初步形成了以愿景、使命、核心理念、精神为框架的企业文化价值体系，取得了丰硕的成果，在推动现代农业政策性银行建设的进程中发挥了积极的作用。在农发行企业文化价值体系建成后，让企业文化落地，使企业文化真正根植于员工心中，将抽象的理念落实到具体行动中，实现从理论认知向文化落地的转变，推动农发行又好又快发展，是企业文化建设的目的和意义所在，也是农发行加强企业文化建设面临的关键课题，需要不断地实践与探索。本文结合实际，对农发行企业文化应该如何落地生根的有效路径进行了初步探讨。

一、企业文化落地的内涵和意义

企业文化落地，是指通过一定的方法、途径与措施，把企业文化的一系列理念融合于经营管理和员工的思想行动中，使之成为引领科学和谐持续发展的文化自觉和行为习惯，从而“内化于心、固化于制、外化于形”。从根本上讲，它是指把企业的文化理念，根植于员工的心中，它是被广大员工所认同，并在广大员工的行为中得到体现，广大员工能自觉按照企业文化的要求主动去实现企业的目标。

企业文化作为企业经营管理理念在文化层面上的体现，并非喊几句口号那么简单，最终是要落到实处的。农发行近年来结合自身实际，经过调研诊断、总结归纳、提升整合，建立起了较为完善企业文化价值体系，要让其深植入员工心中，成为一种约定俗成的精神力量，引导和约束员工的思想行为，激发员工的积极性，增强凝聚力，提升竞争力，才是企业文化建设的最终目的。要使这个目标达成，必须让文化理念体系落地，要通过一系列的政策、活动或手段，不断地把企业文化价值体系从文字逐渐转变成一种行为，使企业文化得到广大员工高度认同和领悟，生根、开花、结果。同时企业文化只有落地了才能转化为有效的战斗力和执行力，才能保障与发挥农发行的核心竞争力。因此企业文化落地对农发行具有十分重要的现实意义。

二、农发行企业文化建设取得初步成效

（一）农发行企业文化建设取得了初步成效。近年来，农发行 “中国农业发展银行，建设新农村的银行”的品牌银行形象也逐步得以塑造，农发行企业文化的理念和氛围正在逐步形成，建设的力度逐步加大。企业文化框架初步构建，建立由农发行愿景、农发行使命、农发行核心理念、农发行精神四个部分组成的中国农业发展银行价值体系。农发行愿景：打造一流现代农业政策性银行；农发行使命（宣传语）：中国农业发展银行 建设新农村的银行；农发行核心理念：至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐；农发行精神：

尽职、务实、创新、自强。中国农业发展银行价值体系的确立，是农发行党委站在打造一流现代农业政策性银行的新高度，深入学习贯彻党的十七届六中全会精神、积极推进社会主义核心价值体系建设的具体体现，是进一步深化农发行企业文化建设、充分发挥文化引领作用的重大举措，是农发行企业文化建设的重要里程碑。

（二）农发行企业文化建设存在的问题。在实际工作中，由于农发行企业文化建设起步晚，其体系建设还不够稳固，还存在着这样或那样存在不少问题，需我们深入思考和加大力量充实完善。一是企业文化起步较晚，文化积淀薄弱。农发行成立于1994年，2004年才开始着手于加强企业文化建设，发展时间相对较短。虽然目前农发行企业文化的形象建设、制度建设已基本完成，但还没有形成文化渗透，还没达到规范员工行为、统一员工思想的目的。二是对企业文化的认识片面、不到位。部分基层行在企业文化建设过程中未能真正认识到企业文化对于经营与管理、改革与发展的强大精神动力，导致企业文化口号化、形式化，价值体系根植于心和融入管理不够。简单地认为企业文化建设就是建立企业视觉识别系统，把企业文化作为形象工程；把企业文化建设等同于文体活动，把文体活动开展的次数和阶段性效果作为衡量企业文化成效的依据；认为企业文化仅仅是企业文化部门的事，与其他部门无关，致使企业文化在落地过程中出现断

层或缺位，没有形成党政工团齐抓共管、全体员工共同参与的有利局面。三是在企业文化建设过程中还存在急功近利的现象。企业文化属于思想领域范畴，相对于企业生产的具体实践活动面言是“虚”的。因此有些机构开展企业文化建设的时候过分注重企业文化的表面效果，热衷于做表面文章，搞形式主义，就文化做文化、就宣传而宣传，使工作长期停留在企业标示的宣传上、文化理念的灌输上、文化氛围的营造和渲染上，未能做到用先进的文化理念来审视、指导、升华工作实践，从而导致文化难实践。

三、农发行企业文化落地的途径和对策

企业文化落地，最终的落脚点是将企业文化转变为员工的自觉行动，在实际工作中，可从完善各项机制入手，探索建立企业文化建设推进工作体系，促进企业文化理念落地，为企业文化建设工作提供坚实的保障。

（一）建立组织运行机制。企业文化不是自发形成的，而是必须经过自觉努力才能逐步培养起来的。在这个过程中，领导是企业文化的第一倡导者和实践者。作为领导，只有以清晰的价值观和经营理念才能正确引领员工实现工作目标，才能实现经营效益。一是要领导高度重视。重视不仅仅体现在各种会议上讲，强调其重要性，而是要从机制、人员、经费等方面，大力提供保障。要将企业文化作为经营管理和发展的一项重要工作来抓，统筹安排，要具有战略眼光，制订长期规划，以文化战略助力发展战略，以文化管理助推管理提升。二是要领导干部带头示范。领导的一言一行都对企业文化的形成和发展起着至关重要的作用。古人云：“身先足以率人”。领导干部不仅要在思想上认同企业价值观，更要在实践上率先垂范，身体力行，以一言一行影响和带领全体员工共同践行企业文化。

（二）建立投入保障机制。企业文化建设工作的开展离不开一定的人员和资金作为保障。要树立对企业文化建设投入就是为农发行发展投入、为农发行未来投入的理念，建立企业文化投入保障机制。在人员方面，要充分提供保障，设立专职工作人员，并加大培训力度，切实提高工作人员的水平。在资金投入方面，每年要总体规划，做好预算，统筹安排，分步实施，抓好落实，为推进企业文化建设工作提供必要的资金支持和物质保障。

（三）建立考核评价完善机制。企业文化建设是否遵循规律、切合实际、富有特色、扎实有效，需要用一定的标准对其进行客观的评价，客观地认识本单位企业文化建设的现状，找出当前工作与文化管理目标之间的差距。总行已制定了企业文化考核办法，各级行应按照考核办法定期开展企业文化考核评价工作，对考核结果进行分析，客观总结成绩，认真查找差距。通过认真分析考核结果，进一步了解广大员工对企业文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不

断丰富企业文化体系的内容。此外，考核办法不应一成不变，在企业文化建设的不同阶段，对企业文化考核的内容应各有侧重，考核维度、考核目标、考核指标和目标值等内容也应适应实际工作的变化而不断变化。以更好地推动企业文化规范、有序、系统开展。

（四）建立载体推动机制。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用。选用有效的活动载体，能够提高员工的工作积极性和主动性，增强企业的凝聚力，有利于促进企业文化落地。根据企业文化理念体系，企业可以每年确定一个专题，有重点地进行宣传培育。建立企业文化经典案例搜集编写制度，以企业文化理念为指针，对先进管理经验、先进人物、先进事迹等加以整理，编制成经典案例，发放给广大员工。定期确定一个文化理念主题，发动员工撰写心得体会，讲自己身边的故事，并将其编辑成册。选树先进模范人物典型，通过宣传先进模范人物的理想信仰、人生态度、价值取向和行为方式，发挥其对员工的价值引领、思想启迪、精神陶冶、道德感化的作用。从而增强全体员工的责任心、敬业精神，把个人价值观与农发行企业价值观融为一体，与农发行同呼吸、共命运、同成长、共发展。规范使用视觉识别系统，加深员工对企业文化理念的认识和理解，提升农发行的整体形象。

（五）构建与企业文化相适应的制度体系。规章制度是

文化的一种表现形式，也是文化的载体。要使企业文化内化于心，外化于行，落地生根，必须建立健全保障机制，建立和完善规章制度，变无形为有形，变柔性为刚性，形成人规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。只有以文化为支撑，制度的执行才能顺利。文化只有以制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度为依靠，才能保证管理的强制性。通过制度的规范，让员工明确必须遵循的基本的员工行为规范，哪些行为是必须禁止的行为禁忌规范。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变。一是奖惩制度。对实践企业价值观的先进员工和集体进行表彰奖励，对违背企业价值观的员工或事进行批评处罚，树立正确的导向作用。二是培训制度。特别是新员工，从他们进入企业的第一天起，就要受到企业价值观的教育和熏陶，使他们尽快从“社会人”成为“企业人”。三是考核制度。将价值观的宣传输灌、落地工作纳入各单位各部门及各级管理人员绩效考核，促进各单位各部门及各级管理人员的重视，并抓好落实。

（六）建立企业文化宣传教育机制。广大员工是企业文化建设的主体，企业文化要落地，前提是让全体员工对农发行企业文化价值体系普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，加强对员工的培训、学习、教育和引导，才能使企业文化入脑入心，从而影响他们的行为。企业文化 的宣传教育是一个系统的过程，需要从思想认识、行为管理、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。宣传教育要坚持常抓不懈，充分利用网络、微博、微信等新型媒体开展文化宣传。培育除了常抓不懈外，关键是要注意培育方式的循序渐进。价值观的培育不是一朝一夕之功，也不是一时一事之计，而是一项复杂性、基础性、长期性的灵魂工程。因此，要防止和克服两种做法。一是忽视员工主体的差异性，千篇一律。二是忽视认知过程的复杂性，急功近利，“一阵风”的短期行为。应注重在企业文化落地过程中，必须对全体员工进行全面的行为训练和文化规范训练，才能让文化内化于心，外化于行。主要方式与内容有：对企业文化内容进行通俗解读培训，让各级行员工真正理解企业文化的真实含义和深层意义；对全体员工进行职业道德教育，让员工正确树立的与企业文化一致的价值观和道德观，强化了员工遵纪守法的思想意识，营造出爱岗敬业的工作氛围。

总之，企业文化落地既是一个执行的过程，又是一个发展完善的过程，更是一个不断渗透融合的过程，只要我们始终坚持企业文化建设的目标导向与各项工作相结合，积极、有针对性地将文化理念导入员工行为培养等工作，企业文化必将在农发行落地生根。

第二篇：浅谈农发行企业文化

浅谈农发行企业文化

丰南农发行—杨云峰

看到这个题目，觉得农发行成立19年来，应该是有故事的。但涉及到“文化”，又觉得这个题目有些大，感觉不好下笔。首先我不是一个文化人，我只是基层农发行的一名普通员工，没有干出过什么轰轰烈烈的丰功伟业，也没有什么彪炳史册的业绩，我只是在默默无闻的，任劳任怨的干好自己的本职工作，为农发行的稳健发展贡献一份绵薄之力。

农发行是我事业的起点，从参加工作的那一天开始，“行兴我荣，行衰我耻”这八个字就深深的刻印在了我的脑海里，农发行的发展依靠我们每一位员工努力拼搏来实现，我们应该自觉的把个人命运与农发行的发展融为一体，我们要带着强烈的责任心充满热情积极主动的去工作，恪尽职守，为农发行的发展贡献自己的力量，只有这样，农发行才能走的更远。

2001年9月，我走进了农发行的大门，成为一名银行工作人员，我的心情是激动的、自豪的。2003年我亲自参与了唐山分行会计规范化工作的方方面面，我所装订的会计传票，受到了省、市、县各级领导的好评。2005年综合业务系统上线运行，整理应收利息登记薄，拆分贷款借据信息，系统数据迁移通宵达旦，每个成员啃着方便面嚼着火腿肠不怕苦累、斗志昂扬、捷报频传，我们的心血没有白费，汗水没有白流。君不见，综合业务系统运行至今，系统数据大集中，给领导的决策带来了几多便利，每月月底的通宵加班都已成为历史云烟。

“工作，学习，充实，提高”这八个字在我参加工作以来，指导着我坚实的迈出人生每一步。学中干、干中学，工作和学习是密不可分的，是相辅相成的。就拿现在来说，我们农发行在线运行的各种系统软件，多达十六七个，如果不好好学习掌握每个系统软件的用途，就不能很好的干好每一项工作，工作就会出差错，会造成难以挽回的损失。充实其实就是总结、转化为自己的东西，消化吸收，变别人的为自己的，取长补短，那么从各方面都会提高。虽然这么说，但我并不是就有多高的水平了。学海无涯、学无止境、戒骄戒躁，要始终保持一颗平常心。

下面就说一说我所理解的农发行的核心理念文化。

带着一颗赤子之心，想客户之所想，急客户之所急，这就是至诚服务。我行老会计，参加工作三十多年了，每次企业资金到账，都主动打电话通知客户，客户来单位办业务，就像是多年的老朋友，和他唠家常，客户说：“来农发行办业务感到温暖。”

“发展是硬道理。”这是邓小平同志南巡讲话中提到的核心思想。我行的核心理念，在发展前面加上有效两字，说明我们既想发展，但是要杜绝盲目发展，为了发展而发展的思想。“有效”这两个字就是发展这架动力火车的刹车片，从上到下，每一位员工从思想上都牢牢绷紧了这根弦。

“以人为本”写入农发行的核心理念，说明农发行重视每一位员工，时刻关心为她工作的每一位员工。这种事在我们身边时有发生，例如，今年我行来了两名刚刚参加工作的大学生，从行领导到普通员

工，从上到下，认真撰写培训计划，制作培训课件，老员工激情的教，新员工认真的学，从方方面面关心青年员工的成长。还有困难职工慰问制度，唐山分行每周二下午的全行干部职工谈心日活动。反过来说，没有每一位员工的辛勤付出，农发行谈何发展？正是因为认识到了正反这两个方面，核心理念中才有了“以人为本”。

构建和谐，和谐社会靠大家，建设和谐农发行也是所有农发行人的共同理想。和谐，顾名思义就是“人人有口饭吃，大家有什么想法都可以自由的表达。”和谐可不是口号，不是束之高阁的题词，而是让每一位员工真真切切、实实在在感受到的“在一起”，是能够把后背交给对方的，未来农发行的前景当然可以预见了，就像一个和谐的“大家庭”。

最后，文化都是有内涵的，我会不断的挖掘，文化都是有力量的，他能传递正能量。我想说：农发行，我和你在一起风风雨雨十来年了，舍不得分开了，无论在任何时候，对你‘不抛弃、不放弃。’

2013-7-24

第三篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第四篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。

第五篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

铁路车间：倪文平

文化是一个民族的凝聚力，同时具有丰富的创造力。对于企业也是如此，一个企业的管理离不开企业文化建设，只有卓越的企业文化才能在无形中为企业赢得竞争优势。呼石化正面临500万工程建设大好时机，呼石化只有将企业文化落实到企业前沿，才能不断的创新 发展，才能有质的飞跃。下面我就简单的谈谈企业文化落地。

呼石化经历了企业文化的持续年和企业文化的推进年，今年公司把企业文化定为落地生根年，我们大家都感同身受，企业无论是在管理、人文、民生、社区和谐处处都流露出企业文化气息，我们的带头人处处都体现民生、管理到细节，言必行行必果，基层员工更是感受博深，这一届领导是带着500万真心来带领我们创业致富的。具体表现为以下几个方面：

1、单从一个简简单单的上班带胸牌、穿统一的工服工鞋、到现场戴安全帽，细化到穿戴每一个细节都有制度规范，并做到一如既往，每一行为无不都孕育有文化；

2、领导处处身先士卒，奖罚分明，让辛勤耕耘在一线岗位上的员工收入让人羡慕，备受领导青睐；让好逸恶劳、违章违纪的员工受到应有的处罚。甚至亲临一线操作岗位的次数都不许打折扣，去熟悉岗位，听取民生。在对外方面大力宣传中石油文化如在外参观学习都要穿戴呼石化中石油的标志、班车上“奉献能源创造和谐”尤为醒目、利用公司简介片对外宣传等等；

3、社区民生在逐一改善，收入稳中有升，工作生活环境都体现人文，管理到每一位员工，人们最关心的住房建设已接近尾声等，一系列的民生工程逐一兑现承诺；

4、领导的观念不断更新影响着我们每一位员工，更多的表现是员工思想转变和一份勇于承担责任的行为，500万二次创业给我们带来不仅仅机遇，更是挑战。责任成就员工事业，文化推进企业发展。

正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化在呼石化逐渐根生地固，对呼石化人言行发生了质变。同时文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响，所以企业要进行文化的培训，下面谈谈自己的一点见解：

1、企业文化与核心竞争力。企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质，提升核心竞争力，实现企业长寿。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业创新的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。

2、企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。现在我们有优秀的引领者带领大家发展企业成就员工，所以我们要对企业忠诚、员工忠诚思维从客户满意发展到形成客户忠诚，今后可能会出现更先进的理念。无论怎样变化，对于企业来说，顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解，员工忠诚是企业利益的源泉，也是企业生存、发展的关键因素之一。

3、随着竞争的日益激烈，今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质，这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力，企业要想实现可持续发展，必须依靠文化的支撑。

要想把企业文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。将文化变为行为规范，强化制度建设。受到内外不同因素的影响，企业都有各自对行为规范的要求。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念植根于员工头脑中 ：（1）、我们要充分理解培训是机遇、培训是待遇、培训是福利，企业也要进行文化素质的培训。在文化作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是，企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式，必将成为未来的发展趋势，而知识管理需要企业形成自身的学习型文化;(2)、文化要发挥出自身的管理作用，还要依靠文化沟通。无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样，切误将沟通形式化，为了将企业文化内化到员工的一切行为当中，要建立企业内部沟通网络将企业文化落地生根;(3)、创造环境，依靠企业的文化氛围。文化氛围是企业百年不败的机制，和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围，这种氛围深深地影响了员工，也让客户融入了文化;(4)、进行必要的企业文化测评和反馈非常必要，公司不仅要识势、借势、也要造势。

要灵活运用各种传媒手段，公关活动（如公司简介宣传片等）社会责任，加强文化的外部传播，当然公司在这方面已经做得很好了。员工之间要相互监督相互传播企业文化的精髓，为了掌握文化落实的情况，及时发现、分析问题并及时解决，进行必要的测评，以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程，每经过一个阶段，企业都需要对文化实施效果进行必要的测评、反馈。

随着公司500万的开工临近，我们深知肩负的重担，大家要充分意识到文化是一种资源，如何将“企业文化落地生根”，让文化感染员工成就企业，真正将“文化落地”在呼石化发挥出它应有的巨大力量和实用价值。我们基层员工只有将领导的先进理念责无旁贷付诸实施，把先进的企业文化理念落实到岗位最前沿。我们面临500万如此创业大好时机，让我们呼石化人携手共进为“建好500万超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”而努力奋斗。

2011年10月29日