大庆油田以岗位责任制加强三基工作解析

第一篇：大庆油田以岗位责任制加强三基工作解析

传承不走样 创新不丢根

大庆油田以岗位责任制加强三基工作解析

中国石油新闻中心

[ 2012-05-24 07:47 ]

地基坚实，科学发展的大厦才能巍然屹立。以1962年5月8日的“一把大火”为开端，岗位责任制在大庆油田运行已有50年。是岗位责任制的诞生、发展和成熟，把大庆油田的生产管理推上了有序运行的轨道。

50年来，大庆油田不断完善岗位责任制建设，其影响已远远超出管理领域。在它的基础上建立，并以它为重要组成部分的三基工作，为企业发展构筑了坚牢的基石。无论是显于外的制度，还是含于内的理念，在石油行业都具有坐标意义。

以岗位责任制为“抓手”推进三基工作，就是要牢牢把握岗位责任制的本质特征，以制度为纽带，实现岗位、责任和人的统一

在大庆油田采油三厂一矿北二二联合站供油岗值班室墙上，至今悬挂着一块以岗位责任制为内容的牌子。对于他们，这不仅是一块简单的牌子，而且是不容打破的规范；不仅是制度，而且是每名合格员工的操守。

无论油田发展到什么阶段，把全部生产任务和管理工作具体落实到每个岗位和每个人身上，做到“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查”，这一岗位责任制的本质始终不变。这是大庆油田实现科学管理的根本宗旨。

围绕这一宗旨，遵循“简单、实用、系统、高效”的原则，大庆油田对现有制度进行优化整合与清理，废止206项不适应当前生产与管理实际要求的规章制度，确定油田公司、所属单位和基层管理单元三个层面的设计方案，形成职责清晰、简洁高效和管控有力的一体化制度体系，为基础工作“更上一层楼”打下坚实基础。

在丰富和完善以岗位责任制为基础的管理制度的基础上，大庆油田坚持传统又不脱于现代。采油一厂是油田最早建设的采油厂，但如果你走进这个厂数字化油田示范区的运行控制中心，立刻会感受到现代化气息扑面而来。整面墙的电子大屏幕上，鼠标轻点，区内油水井的状况就会即时掌握，有效缓解“井多人少”的矛盾，实现对油水井的实时跟踪和精细管理。

近年来，大庆油田建立稳固的信息基础设施，以此提升制度执行效率。今年1月，大庆油田ERP系统实现整体上线及单轨运行，让基层单位告别过去众多项目繁杂的手工报表，告别一个部门、一个部门地报审，给企业的管理效率带来了“大提速”。

此外，着眼于大庆油田5200多个基层站队管理效率的提升，大庆油田制定完善《基层站队管理手册》和《岗位标准化操作手册》，受到基层员工的欢迎。以联合站油罐清淤工作为例，以前需要查找HSE相关安全体系等10余份文件。执行“两册”后，只需要查找“两册”相关部分即可了解这项工作所有标准要求。员工说：“‘两册’在手，全队工作一目了然。”

以岗位责任制为“标尺”，就能明确三基工作的主线，回答好坚持什么、反对什么和创新什么的问题

岗位责任制运行50年，大庆油田对它的认识也愈加深刻。表面看来，作为一项制度，它以有形的条款形式来呈现。但是，以宏观的和发展的眼光来看，它实际上是制度体系、工作方法、管理理念和价值观念的综合，是油田优良传统的集中体现。

按照《关于新时期加强三基工作的指导意见》安排，大庆油田坚持全面推进与重点提升相结合促“三基”。一方面，全面系统地谋划推进，不断提高整体水平。另一方面，以岗位责任制为“标尺”，检验各单位三基工作，对照传统找差距，旗帜鲜明地回答坚持什么、反对什么和创新什么的问题。

井下作业分公司坚持弘扬“三个面向、五到现场”的优良传统，深入开展服务型机关创建活动，建立机关干部跟班劳动制度。分公司每年组织机关干部到一线修井队和作业队，与一线员工同吃、同住、同时倒班劳动，并且由一线小队对跟班劳动的机关干部每日进行写实考核。

5年来，分公司先后组织10批400多人次到生产一线跟班劳动，覆盖70个基层队，累计8万多个工时，帮助基层解决安全、生产和管理等共性问题30多个。机关干部下基层前，还要结合部门职能和基层实际，确定1至2个研究课题。2011年跟班劳动后，机关13个部门形成《关于青工思想状况调研报告》和《关于基层技术发展情况调研》等21个调研报告。

钻探工程公司测井公司印尼项目部，是中国第一支进入中国石油合作区块以外的测井队伍。由于不熟悉国际规则，这个项目部曾经险些被“踢”出市场。这个项目部从实际出发，建立实施一套与国际接轨的制度体系，市场份额和利润率逐年增加。多年的市场打拼，这个项目部已形成这样的共识：我们的目标就是占市场、稳市场、扩市场。要想市场“增肥”，一定要基础牢靠。

2010年10月，为集中力量确保重点目标任务的实现，大庆油田对科研攻关实行大项目管理，成立聚合物驱项目经理部和复合驱项目经理部。这种创新的管理模式打破以往的管理界面，涉及多个方面、多个单位、多个环节，同时也提出新课题：大项目部体制下的三基工作怎么抓？

以“降低三采成本、提高聚驱效率、改善开发效果”为目标，按照“四最”的要求，项目部成员在实践中探索出“生产与科研一体化、管理与攻关一体化、地下与地面一体化”等工作模式和“八位一体”等管理制度，确保了多方协作模式下工作的有效开展。今年第一季度，油田三次采油原油产量实现干粉用量减少前提下的超产，三元复合驱科研攻关也见到阶段性成果。

把握住“岗位责任制的灵魂是岗位责任心”，才能真正构建起三基工作长效机制，才能实现继承中创新、创新中发展

在大庆油田第一座水源——西水源正门外，名言碑上“岗位责任制的灵魂是岗位责任心”十几个大字，不仅刻在石上，而且刻在员工心里。50多年24任队干部，一任做给一任看，一茬照着一茬干，高标准落实责任一个样，自觉执行安全行为规范一个样。建站至今，连续安全生产1.89万天。

责任制与责任心是不可分割的统一体。50年来，岗位责任制与责任心在交互促进中传承、发展，责任制的内容适时调整，责任心的根本始终不变。这也是岗位责任制在大庆油田能够传承不走样、创新不丢根的根源所在。

大庆油田把岗位责任心的培养作为三基工作的一项重要任务来抓，特别注重用大庆精神、铁人精神的核心价值体系来塑造人和凝聚人。大庆油田有企业精神教育基地近百个，青工入厂的第一堂课就是到教育基地参观学习。近3年来，油田组织青工到教育基地参观学习2000多场次，参观人数达30多万人次。此外，利用网上论坛、手机短信等宣传平台进行教育。这些方法一直在丰富着传统教育的内容和形式。

如果说健全完善的制度体系是岗位责任心的基础，那么一丝不苟地执行就是实现岗位责任心的途径。岗位责任制发源地大庆油田采油一厂二矿北二注水站，坚持对岗位员工进行“岗位责任制的灵魂就是岗位责任心”的教育，并在此基础上培育形成以“上标准岗、干标准活、交标准班”为内容的“三标”行为文化。正是坚持夯实基础不动摇、执行制度不走样，这个站建站50年，实现安全生产50年。

大庆油田严抓制度落实，坚持“宁要一个过得硬，不要九十九个过得去”，狠反“一粗、二松、三不狠，马虎、凑合、不在乎”。化工集团轻烃分馏车间一名员工在将一个小扳手摆放到工具箱中时越出定位线一厘米，当即被警告。严格的管理最终使这支队伍与“王海班”齐名，跻身中国石油百支标杆班组行列。

基于激励机制对岗位责任心的强化作用，大庆油田的一些基层站队还探索实行与岗位职责相适应和以业绩贡献为基础的薪酬制度。采油二厂第三作业区南七东工区建立“定员计奖、费用承包、市场运作”的分配方式，按照定员人数确定工区月度奖金总额，增人不增资，减人不减资。奖金与绩效的挂钩，大大调动了员工的积极性。除了物质鼓励以外，对有创新创效发明的员工，油田采取冠名激励的方法，使基层员工的创新活力竞相迸发。

一个时代有一个时代的使命，一代人有一代人的责任。

以全面加强新时期三基工作为目标，大庆石油人时刻听从责任的召唤。

第二篇：大庆油田三基工作

传承不走样 创新不丢根

大庆油田不断丰富和发展三基工作

2011-8-25

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在三基工作的源头、“岗位责任制”的发源地大庆采油一厂二矿北二注水站，上标准岗、干标准活、交标准班已成为每个员工的行为习惯。截至8月16日，北二注水站已实现安全生产1.7995万天。

新时期，大庆油田在继承发扬“队队有支部、班班有党员”的传统基础上，立足基层，不断创新，确立了“党政组织同步建立、党政干部同步配备、党政制度同步制定、党政工作同步考核”的“四个同步”原则，摸索出“对原有党组织巩固建、对新组建单位同步建、对外部市场开发队伍跟进建、对非在岗党员及时建”的新方法。如今大庆油田5000多个基层站(队)全部建立了党支部。“全国先进基层党组织”的殊荣是对大庆油田基层建设最好的褒奖。

大庆油田在石油企业中最先把制度化管理植入到内控体系建设中。近期，大庆油田以工程建设领域为突破口，清理规章制度684项，废止206项，新建58项，促进了规范运作和科学管理。同时，基层单位广泛引进ISO质量体系、HSE管理体系、内控体系建设、ERP信息系统和绩效考核体系等具有国际先进水平的管理模式，为新时期的基础管理工作注入了新内涵。

企业发展，最终考验员工的基本素质。岗位大练兵、员工技术运动会在大庆油田从来没有间断过。去年，大庆油田举行的员工技术运动会，有14万员工参与，涌现出技术能手410人，优秀技术创新成果4400项。

新时期，大庆油田始终坚持以人为本思想，大力实施人才强企战略，建立从技术骨干到资深专家的四级绿色成长通道。1205钻井队创办了青工岗位技校，把井场变成了课堂，员工技能迅速提升，创下了45年无不合格井的纪录，打出大庆油田339米最长水平段取芯井。(记者杨丽华)

第三篇：三基工作

机电维修分公司全年围绕科学发展，在“创先争优”主题思想的指引下，把规范管理与为油田服务的理念相结合，紧紧围绕三基工作这条主线，搭建与实际相结合的载体，重点从以下几点开展工作：

一是将三基工作与管理经验相结合，提高企业规范管理水平。公司把加强三基工作与企业管理经验结合起来，将精细化管理融入三基工作中，让三基工作时刻体现精细化。在基层建设工作中，做到“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”。在基础工作中，抓制度、抓标准、抓责任落实，抓业绩、抓考核。实行三单制核算，从多方面加强规范管理，节约资金，降低成本。

二是将三基工作与市场开发相结合，提高企业的综合竞争力。针对采油三厂真空加热炉制造与维修的需要我们进行了蒸空加热炉的的研发项目。并且积极抢占采油三厂市场，计划在抽油机维修与制造方面占领一席之地。

三是将三基工作与基层培训相结合，加强基本功训练。主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。多次组织电工及焊工技术技术竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行

以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。

四是将三基工作与人才培养相结合，提升企业整体管理水平。新领导班子上任以来，极其重视技术管理人才的培养。将大学生安排在重要的技术管理岗位，使其经风雨，长见识，增才干。企业内部也形成了一种乐于培养人才的文化氛围，通过平时的工作交流传授经验，打造一只技术过硬、能战斗的队伍。

五是将三基工作与基层建设相结合，提升员工队伍的凝聚力。大力推进机关作风建设，、领导班子经常扎根于施工一线，在北二西、北三西抢修中亲自上阵，带领员工解决实际问题；同时建立健全公开、公正、公平的管理机制，使队伍稳定团结，提升凝聚力和战斗力。使“四好”班子和“六个一”党支部建设不断引领企业精细管理科学发展。

六是将三基工作与亲情服务相结合，加强生产服务能力。为更好的为油田服务，我们提出了更新的要求：服务要比以往任何时候做得更好、抓得更实，通过高技术含量和优质高效的服务，切实做到服务项目不能减，服务质量不能降。工作中更是把用户的需求作为我们工作的第一标准，保证随叫随到，随修随好，在容器清淤，锅炉维修，电器维修等多方面赢得甲方单位的好评

第四篇：三基工作

工程开发部“三基”建设实施方案

基层建设是企业发展的重要保障，基础工作是部门管理和项目管理的主要着力点，基本素质是部门综合实力的集中体现。根据《云南中石油昆仑燃气有限公司 “三基”建设实施方案》及公司专题会议精神，抓好基层建设，强化基础工作，提升基本素质（简称“三基”建设）是公司当前以至今后一段时间的一项重要工作，结合工程开发部管理实际，为切实抓好“三基”建设，促进部门管理工作质量提升，确保工程开发及项目管理质量，特制定此方案。

一、总体思路

坚持以公司“点、面、线、带”的战略发展方向为指导，紧紧围绕部门“优先发展公共用户，重点突破工业用户，稳定发展民用户；继续推行项目责任制、监理制、合同管理制、招投标制，加强项目建设过程安全质量监督，规范项目管理；加快对外项目的推进。”的工作思路，抓好工程项目管理制度的建设和执行，流程的规范和控制，素质的培养和提高，全面提升部门基层建设、基础管理和员工基本素质，使部门管理质量能有质的提升，并能持续改进。

二、工作目标

总体目标是，一年启动打基础，两年努力逐步达标。通过两年的努力，实现规章制度健全完善，工作流程便捷流畅，办公环境整洁美观，基础管理规范有序，员工素质全面提升，工程项目管理科学顺畅，工程质量安全可靠，部门形象广泛认同。

三、组织机构

加强对“三基”建设的组织领导，积极稳妥规范有序地开展各项工作，部门成立“三基”建设领导工作小组，全面负责组织推进部门“三基”建设工作。

组长：胡成洪

副组长：马寿敏、李茂军

成员：宁磊、覃思茂、李舒艳、劳志强、刘和军、陈锐和各项目负责人

“三基”建设小组办公室设在综合科，负责工作小组信息的上传下达等日常工作，由覃思茂负责。

四、主要工作

1、加强部门管理团队建设，保障班子团结、高效、坚强有力。管理团队的建设是“三基”建设的重点工作，要通过每月一次的集体学习和定期不定期的专业培训，创建“四好”班子（政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好）和“五型”班组（学习型，安全型，清洁型，节约型，和谐型）。部门的凝聚力和执行力有质的提高

责任人：胡成洪

时间：2011年9月开始

2、健全管理制度

管理制度是工作开展的依据和准则，健全的管理制度是有效提升管理质量的必备条件之一。建立市场开发和工程建设管理体系，全面覆盖部门所有工作。

项目开发管理制度的编制 责任人：李茂军

时间：2011年9月至2012年3月

项目工程管理制度的编制 责任人：马寿敏

时间：2011年9月至2012年3月

3、清理修编部门业务管理流程

结合公司新调整的内控管理体系，各岗位人员按职责清理修编各自业务流程，部门组织汇总统筹修订全部门流程，以保证部门业务符合“规范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各岗位人员业务流程2011年12月完成

项目开发流程的调整定稿 责任人：李茂军

时间：2012年1月至2012年5月

项目工程管理流程的调整定稿 责任人：马寿敏

时间：2012年1月至2012年5月

4、强化员工培训和业务考核

通过定期组织员工业务技能和规章制度培训，并在部门内营造争相学技术、强业务、提水平的“学、比、赶、帮、超”氛围，通过部门统一组织和员工自主学习等多种形式，提升员工基本素质，部门对各类业务和工程开发管理应知应会每季度组织一次考核检验，以促进学习，保证效果。

责任人：马寿敏 时间：2011年12月开始

5、办公环境的改善

目前部门办公条件：如办公室不足，办公设备和家具不配套等，部门要清理上报公司到“三基”建设办公室，申请解决，并申请对部门办公室进行修缮装修，开展并保持办公环境5Ｓ的管理，达到环境优美，物品定置等要求。

责任人：李茂军

时间：办公条件的清理上报和办公室的修缮装饰预算2011年9月１５日前上报，具体实施待公司批准后确定，5S管理2011年10月开始准备实施。

6、基础管理台账的建立和持续更新

对部门开展的各项业务建立完善的管理台账，并及时更新，做到每个岗位开展的业务工作均有台账记录，并且台账与工作实际相符。

责任人：各项目负责人和业务岗位人员

时间：2011年9月—12月完成台账样表编制，2012年1月正式使用

7、加强监理、施工等服务商的“三基”建设工作的指导和监督

除工程开发部自身管理质量提升以外，监理、施工单位等服务商管理质量的提升对工程项目的质量、安全、投资控制、工期保障等起着重要的作用，因此要求监理、施工等服务商开展相应的“三基”建设工作，以提升管理质量

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年11月开始至2012年10月

8、加强项目建设的过程控制，提升服务质量，树立良好的形象

开展并逐步完善项目总体部署方案编制工作，尽可能科学合理安排项目的建设计划，并严格执行，保证项目目标的顺利实现，以提升服务质量，提升部门的良好形象。

责任人：各项目负责人

时间：2011年10月—12月做好前期准备工作，2012年1月开始实施

9、强化参建单位及人员的资质管理，严控参建人员的素质要求，从严考核入岗。

建立所有参建单位及人员的资质管理台账，定期检查，确保资质有效并按参建单位资质范围委托项目，按规范对需要持证上岗的所有管理人员和操作人员，全部实现持证上岗。对特殊工种，如焊工，组织公司自己的准入考试，通过考试方可入我公司从事焊接工作；对服务商的工作每季度组织一次考核；资质作为部门每次检查的重点内容。

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年10月开始持续推进。

10、持续开展检查

每月开展一次针对“三基”工作开展情况的检查，总结分析完成工作，提出改进保障措施，以推进工作的顺利开展，保证部门管理工作质量的提升。

责任人：马寿敏 时间： 2011年10月开始

五、工作步骤与时间安排

1、部门动员阶段

2011年9月15日以前，部门召开“三基”建设动员大会，传达公司精神，并部署部门“三基”建设工作计划。

2、方案制定阶段

2011年9月15日以前完成部门方案制定，并上报公司。

3、安全实施阶段

9月份陆续开展各项工作，为2012年工作的全面展开做好准备。

4、巩固成果，持续调整阶段

2012年后持续推进取到实效的工作，对存在的不足持续改进，逐步形成部门良好和谐的工作氛围。

六、工作要求

1、要求部门全体人员带头积极参与到部门“三基”建设工作中来，并用自身行动带动参建服务商开展好“三基”工作；

2、要求部门人员必须严格执行部门决定，开展好“三基”建设各项工作；

3、部门人员“三基”工作情况纳入部门员工考核。

工程开发部

2011年9月1日

第五篇：三基工作

西安阳光国际大酒店：实现“三基”工作与经营深

度融合“十二五”开局第一年，西安阳光国际大酒店结合集团“三基”工作的要求，加强基层建设，夯实基础工作，提高员工素质，积极投身于“抓对标、强基础、打造样板酒店”的工程，借助专家驻店指导，完善管理制度，强化标准化操作，切实做好各种技能培训，使酒店管理与服务呈现出具有阳光特色的标准化与规范化，以服务质量和服务水平的提高，促进了酒店经营指标的有力提升。

开展争先创优活动：凝神聚力

干部是基层单位的龙头，只有选好配强基层干部，并不断加强培养，基层建设才能做得扎实、有活力。酒店通过完善主管领班选拔、培养、考核和使用机制，把思想作风好、业务能力强、群众威信高的优秀员工选拔到主管领班岗位上。通过集中培训，组织到先进酒店学习，加大主管领班培养力度，提高其综合素质。酒店今年共组织35名主管领班到先进酒店参观学习，对于素质优良、作风过硬、工作出色的优秀主管领班，酒店通过加薪、提拔等不断激励其成长。积极发展党员，统一要求党员佩戴党徽，增加党员的归属感，荣誉感和向心力；组织党员义务劳动，使长期无人打扫的负二层卫生死角，垃圾堆放死角焕然一新；组织观看影片《建党伟业》，重温了老一辈革命家经过不懈斗争，创建“中国共产党”的艰难历程；讴歌中国共产党取得的伟大成就，举行庆祝建党90周年唱红歌歌咏比赛活动。通过这些活动，号召党员们行动起来，积极发挥党员先锋模范带头作用，增强了党组织的凝聚力和战斗力。与此同时，充分挖掘各岗位上的党员工作能手，树立典型，一年来，酒店党员员工收到客人表扬信26封，涌现拾金不昧等好人好事12 件。

强化基础管理工作：向五星看齐

在三基工作领导小组的带领下，阳光酒店迅速修定、规范和完善了体系文件23项，确定了酒店各岗位工作职责，梳理各部门业务流程，夯实了基础管理工作。为了向五星级酒店看齐，酒店开展了规章制度，服务流程的回炉再造工作。在年初开展“找不足、提合理化建议”，“小发明、小创造”等活动，激发员工的创造性，收集一线员工对工作的建议，完善企业的操作流程。聘请资深酒店顾问李永安先生，深入各部门系统审核、讨论、修订酒店各部门的操作流程。出台了适应酒店现阶段经营工作的“绩效考核”办法，充分考虑不同部门的工作内容和任务，以部门负责人为考核目标，从经营效益、日常管理、员工管理、服务质量等多个点为量化指标，按月按人量化打分，激励加强标准化管理。加大执行标准的检查考核力度。以明查与暗访相结合、内部监察与外部监察相结合、部门自查、酒店质检、第三方质检与酒店星级评定相结合，严格执行集团《服务质量监察规范》和实施细则。现在，各部门及员工都能够积极主动学习标准，按照标准进行工作，酒店的服务标准化水平得到了进一步提升。通过一年的完善与反复修订，出台了“三控制，一规范”的用工制度，即通过“合理控制机构编制、用工总量及控制人工成本，规范薪酬分配体系”，优化机构编制，将收入与人工成本挂钩，鼓励先进员工通过自身努力获得更高的收入，从原来逢会喊缺人，到现在部门经理坚决不要人，员工主动要求工作，节约了人工成本，实现了用工良性循环。完善了九项财务通报制度，以抓制度建设和基础管理工作为重点，进一步规范了财务管理行为，在2011年获得了华油集团2008-2010财务先进单位的称号。

提升酒店综合实力：赢在执行

酒店以贯穿全年的“新阳光，心服务”活动为抓手，推荐了《赢在执行》、《没有任何借口》和《做最有价值的员工》三本书让员工阅读，并开展读书体会比赛，大力弘扬大庆精神、铁人精神、亮剑精神，用阳光文化的核心价值观、企业愿景和行为准则统一员工思想，培育员工对阳光文化的理解和认同。通过“新阳光，心服务”主题教育，员工工作责任心和工作热情普遍得到了增强，服务意识和服务水平得到了提高，酒店凝聚力和执行力得到了明显改善。由酒店班子成员带领分管部门，逐条学习2011新的星际饭店标准和集团SOP，购买酒店专用工具书，聘用酒店专业人员来酒店授课，聘请餐饮技术顾问、邀请酒店资深专业人员来酒店检查指导工作等一系列方式方法提升服务品质。加强入职培训、岗位培训与日常培训，加大标准的培训力度，对于关键岗位和薄弱环节，实行一对一的培训；全年，酒店各部门参训员工共计7440人次，累计培训852小时，酒店的服务质量得到了较大的提高；广泛开展岗位大练兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面规范员工基本素质，从员工着装仪态、礼貌礼仪、文明用语、基本外语会话、基础操作技能等高星级酒店人所应具备的基本素质方面入手，通过检查、培训、整改和考核，在酒店上下掀起强素质高潮。在华油集团第一届员工技能大赛中西厨面点的比赛中，西厨房的陆斌代表酒店取得了第一名的优异成绩。

抓基础，强素质，西安阳光酒店通过扎实细致的工作，实现了“三基”工作与酒店生产经营的融合衔接，使员工素质和酒店的综合实力得到了有效提升，在阳光大酒店未来的发展进程中，“三基”工作必将会凸显出越来越重要的作用。