论三基工作

第一篇：论三基工作

论三基工作——油田公司2012年“两会”精神亮点解读之三

张志荣(一)2012年，吐哈油田开发建设进入第21个年头。

吐哈油田的发展，又到了一个关乎未来的路口。

靠什么开创科学发展和谐发展新局面？靠什么保障油气产量箭头朝上？我们必须做出抉择。

成熟的战略思考，离不开对形势的准确判断和清醒审视。那就是：只有强基，才能固本。于是，一系列关于加强三基工作的部署紧锣密鼓。

2007年集团公司召开以“发扬大庆精神，加强基层建设”为主题的领导干部会议后，2011年又以“发扬大庆精神，加强三基工作，进一步夯实可持续发展基础”为主题，把三基工作作为“科学发展的坚强保障”、“固本强基的战略任务”、“新的重大工程”全面部署，重新推进。

“推进三基工作向纵深发展，进一步打牢油田发展根基。”2011年底油田公司三基工作现场推进会，新的任务迫在眉睫。

“实现油气产量箭头朝上目标，三基工作是保障。”“三基工作是关系企业长远发展的一项战略性、基础性工作，也是企业整体管理水平和综合实力的具体体现，要扎实抓好，深入推进。”2012年油田公司“两会”工作报告，新的认识飞跃升华。

加强三基工作，这个时代的命题、发展的课题、现实的难题，在过去一年里以前所未有的峻切，期待我们的破解之道。这一年，我们不仅要实现箭头朝上，更是向“近期500万吨、远期1000万吨”发展目标迈进的基础年。大家敏感地意识到，这是实现油田振兴发展大局的重要课题。

多一些历史眼光的人还发现，如同当年“一把火”烧出了闻名全国的岗位责任制一样，大家都在思考。

（二）1962年5月8日凌晨时分，萨尔图中区一号注水站着了一把火。

这个站是大庆油田投产的第一个注水站，一把大火，把投资160万元的注水站烧个精光。站长含着眼泪检讨说：“我是站长，失火责任在我，给国家造成这么大的损失，请求领导从重处分。”会战总指挥、石油部副部长康世恩说：“讲责任，你们站的领导干部自然要负，但重要的是要查清事故发生的过程，原因在哪里，教训是什么，今后怎样防止此类事故发生，把坏事变好事，全战区的人都要从中得到教训。”

注水站柴油机排气管冒出了火星，火星被吹进了房顶的保温层中，引燃了油毡纸和锯末。当班工人看见房顶冒火苗，７个灭火器2个不能用，消防水龙头、水带损坏，水枪丢失，只好眼睁睁看着火苗变成熊熊大火，把厂房和设备全部烧毁。

一号注水站被烧毁，引起了会战工委、会战指挥部的高度重视。部长余秋里在北京得知消息后，火速返回了大庆油田。

了解情况后，余秋里认为，这次火灾暴露出这个站生产管理十分混乱，工人岗位职责不清，缺乏必要的规章制度。他指出：“基层的工作是基础，很重要，实实在在，具体得很。要通过总结教训，加强基层管理，加强生产管理。要同老工人、技术人员研究，把各种管理制度建立起来，完善起来。”

“一把火烧出来的问题”，在全油田展开了大讨论、大分析、大总结、大宣传。会战指挥部和二级单位组织工作组，深入1471个基层单位调查研究，开展建立岗位责任制的试点。

北二注水站1962年4月1日竣工投产，全站140多名职工，管理1座注水站、13个配水车间和全矿的注水井。

这个站党支部围绕“一把火烧出的问题”开展了大讨论。大家一致认为：高度的政治责任心是岗位责任制的灵魂。他们从查物点数做起，把全站每样东西、每件事情，由谁管、怎么管、负什么责任，都落实到岗位和每个人身上，做到了事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。形成了岗位专责制、巡回检查制、交接班制、设备维修保养制、质量负责制等五项制度。

后来，经过总结群众经验，逐步形成了完整的以岗位责任制为基础的管理体系。紧接着，会战工委组织了全战区二级单位主管生产的领导，在北二注水站召开了现场会，学习北二注水站制定执行岗位责任制的好方法、好经验，及用岗位责任制管理生产的突出成绩。

1964年，会战工委全面总结了会战以来基层建设的经验，把以党支部为核心的基层建设、以岗位责任制为中心的基础工作、以岗位练兵为主要内容的基本功训练，概括为三基工作，并作为全面加强油田基层建设的指导方针。

一把火，烧出了重大的损失，烧出了惨痛的教训，也烧出了岗位责任制，提高了管理水平。

（三）从传统管理的角度看，三基工作为夺取大庆石油会战全面胜利、建立新中国石油工业体系起到了重要作用，是我们石油石化企业几十年积累、培育形成的好传统、好作风，是我们夯实管理基础、推进队伍发展的“传家宝”。

从现代管理的角度看，伴随着党和国家工作重心的转移和社会主义市场经济体制的逐步建立完善，中国石油系统在继承和发扬传统管理的同时，学习借鉴国内外先进管理理念和管理方法，包括QC质量管理、ISO质量认证体系、HSE管理体系、内控制度、ERP信息系统、绩效考核体系，等等。这些现代管理体系和方法的运用，对于我们提升现代化管理水平发挥了积极的作用。

同时，企业管理工作最终都要落实到基层中，许多内容又和三基工作交叉重叠，制度体系过多，有的陈旧缺失，标准不够统一，反映到基层，有些工作缺乏标准，有些规定难以落实。因而有些同志对三基工作抓什么、怎么抓的认识发生了偏差，对三基工作不那么重视了，抓得也不那么紧了。对于那些新的管理体系，该建立的建立了，该认证的也认证了，但在实际执行中又太麻烦、太繁琐，结果在部分单位里变成了走程序，按规定要求是“写你所做的，做你所写的”，实际情况往往是“写是写的，做是做的”，体系运行和实际操作形成“两张皮”。传统的丢了，现代的又没学会，也就是“土”的丢了，“洋”的没学会。这是当前最大的问题，也是最危险的问题。

（四）对三基工作来说，无论形势怎么变，企业生产经营的基本点没有变，基层作为生产经营的基本单元也没有变，三基工作在企业管理中的基础地位更没有变，三基工作的基本任务、基本要求保持不变。同时也要积极适应形势发展的要求，不断赋予三基新的内涵，使三基工作更具时代特征，更富有生机活力。

2011年7月，中国石油的历史会记住这一时间的：11日，中国石油天然气集团公司召开2011年领导干部会议，提出新时期新阶段三基工作的基本内涵：基层建设、基础工作、基本素质。

（五）基层建设是以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，是企业发展的重要保障。

基层建设的核心是组织建设和思想建设。抓组织、抓思想就是要配强一个好班子，建设一支好队伍，形成一个坚强有力的团队，让这个团队有战斗力、有纪律、有觉悟。新时期外部环境发生了显著变化，原来是一元的，以厂为家，大公无私；现在价值观念日益多元化，个人利益最大化体现得越来越充分。在这样的情况下，我们的队伍建设怎么抓？我们的思想建设怎么抓？如何与时俱进培育企业文化把队伍凝聚起来？

可以说，抓好三基工作，抓好基层建设，需要深入研究形势变化，有针对性地加强队伍建设、支部建设，做好思想政治工作，同时要注重发挥基层工会、共青团组织的作用，凝心聚力，实现油气产量箭头朝上。

（六）基础工作是以质量、计量、标准化、制度、流程等为主要内容的基础性管理，是企业管理的重要着力点。

2012年公司“两会”上，提出持续完善规章制度和管理流程，确保制度和流程科学合理，规范高效，提升基础管理水平。其目的是要结合油田的实际，对我们的传统管理和现代管理进行分析优化、总结提炼、规范固化，化繁为简，形成适应油田发展需要，职责清晰、简洁高效、管控有力的一体化制度体系。

基础不牢，地动山摇。比如，从油田开发技术管理角度讲，每打一口井，都要求取全取准20项资料、72个数据，为探索油藏奥秘提供科学的依据。

基础工作的核心是增强责任心和执行力。没有岗位责任心，制度再好也没有用。好的单位，优秀的基层，一个共同的特点就是干部职工的责任心强，执行力强。现在，为什么有些管理问题屡禁不止，有些低级错误反复出现。

（七）基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力，是企业综合实力的重要体现。

基本素质的核心是抓技能、抓培训。

抓培训，关键是抓好培训者的培训，要更新培训管理机构干部和教职工的理念，优化培训内容，创新培训方式，解决培训的针对性和实效性问题。不能为了培训而培训，也不能只追求办了多少班、培训了多少人，关键看培训的内容有没有用、能不能用，这是要抓紧解决的。

岗位练兵是自我培训的一种方式，是提高岗位技能的重要途径，我们要用现代的理念与方式，与时俱进地做好岗位练兵工作。

三基工作，人是关键因素。政治素养、道德水准和职业操守要同时具备。心系油田，热爱本职，把自身发展置于油田发展的大局之中，干一行、爱一行、专一行，积极为油气产量箭头朝上做贡献。

（八）加强三基工作，需要我们深入思考和精心谋划。

如果仅仅把三基工作看成是日常工作的强调和部署，那就大大低估了三基永不过时的“时代价值”，就是认识上的不准确、不到位，就会延误我们创新发展的时机。

我们要深入地思考：吐哈油田站在新起点上谋划未来，实现油气产量箭头朝上目标，三基工作如何服从服务于这个总要求？三基工作怎样才能更好地为油田科学发展和谐发展提供牢固的基础和保证？我们学习国外企业的先进经验，引入ISO系列、HSE、ERP等现代管理体系，引入的目的是什么，怎样尽快消除现代与传统管理的“夹层”，缩短实用周期，达到最好成效？

我们还要深刻地思考：如何落实“三个面向，五到现场”？怎样激发员工的工作积极性、自觉性，真正实现人企合一、人企双赢、共同发展？“抓基层抓什么？怎么抓？”“打基础打什么？怎么打？”“提素质提什么？怎么提？”等一系列重大问题，都迫切需要做出理性的思考和明确的回答。

我们还要清楚地认识到：三基是一个不可分割的整体，三个方面相互依存，相互支持，相互补充，相互促进，哪一个方面都不可缺、不可短。一定要结合岗位实际、单位实际，认真研究，全面推进，在更高的层次上实现三者间更好地融合与补充，推动企业进步与和谐发展。

思考不是目的，更不是结论，我们在思考后的实践才能清晰稳妥，才能自觉实现“由传统的基层建设、基础管理、基本功训练”向现代的“基层建设、基础管理、基本素质”转变，把吐哈油田的基础打得更牢。

（九）如果将吐哈油田比作一棵大树，那么三基工作就是让大树屹立不倒、枝繁叶茂，深深扎入土壤中的根系。

三基工作，责任在领导，基层领导干部不仅是决策者和指导者，还是实践者和示范者；

三基工作，重点在基层，生于基层、扎根于基层，抓住基层，就是找到了继承发展三基工作的动力源泉；

三基工作，关键在岗位，油田基业汇聚的是千万个岗位的奉献和拼搏，脱离岗位干工作就是镜中花、水中月。

三基工作不能仅仅挂在墙上、写在标语上、说在口头上，而要融化到干部职工的骨髓里、血液里，体现在所有员工的一举一动上；三基重在基层，但三基工作绝不仅仅是基层的事，机关更要重视三基工作。

若干年后人们会看到，三基工作是决定吐哈油田发展的又一次重要抉择。

第二篇：三基工作

机电维修分公司全年围绕科学发展，在“创先争优”主题思想的指引下，把规范管理与为油田服务的理念相结合，紧紧围绕三基工作这条主线，搭建与实际相结合的载体，重点从以下几点开展工作：

一是将三基工作与管理经验相结合，提高企业规范管理水平。公司把加强三基工作与企业管理经验结合起来，将精细化管理融入三基工作中，让三基工作时刻体现精细化。在基层建设工作中，做到“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”。在基础工作中，抓制度、抓标准、抓责任落实，抓业绩、抓考核。实行三单制核算，从多方面加强规范管理，节约资金，降低成本。

二是将三基工作与市场开发相结合，提高企业的综合竞争力。针对采油三厂真空加热炉制造与维修的需要我们进行了蒸空加热炉的的研发项目。并且积极抢占采油三厂市场，计划在抽油机维修与制造方面占领一席之地。

三是将三基工作与基层培训相结合，加强基本功训练。主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。多次组织电工及焊工技术技术竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行

以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。

四是将三基工作与人才培养相结合，提升企业整体管理水平。新领导班子上任以来，极其重视技术管理人才的培养。将大学生安排在重要的技术管理岗位，使其经风雨，长见识，增才干。企业内部也形成了一种乐于培养人才的文化氛围，通过平时的工作交流传授经验，打造一只技术过硬、能战斗的队伍。

五是将三基工作与基层建设相结合，提升员工队伍的凝聚力。大力推进机关作风建设，、领导班子经常扎根于施工一线，在北二西、北三西抢修中亲自上阵，带领员工解决实际问题；同时建立健全公开、公正、公平的管理机制，使队伍稳定团结，提升凝聚力和战斗力。使“四好”班子和“六个一”党支部建设不断引领企业精细管理科学发展。

六是将三基工作与亲情服务相结合，加强生产服务能力。为更好的为油田服务，我们提出了更新的要求：服务要比以往任何时候做得更好、抓得更实，通过高技术含量和优质高效的服务，切实做到服务项目不能减，服务质量不能降。工作中更是把用户的需求作为我们工作的第一标准，保证随叫随到，随修随好，在容器清淤，锅炉维修，电器维修等多方面赢得甲方单位的好评

第三篇：三基工作

工程开发部“三基”建设实施方案

基层建设是企业发展的重要保障，基础工作是部门管理和项目管理的主要着力点，基本素质是部门综合实力的集中体现。根据《云南中石油昆仑燃气有限公司 “三基”建设实施方案》及公司专题会议精神，抓好基层建设，强化基础工作，提升基本素质（简称“三基”建设）是公司当前以至今后一段时间的一项重要工作，结合工程开发部管理实际，为切实抓好“三基”建设，促进部门管理工作质量提升，确保工程开发及项目管理质量，特制定此方案。

一、总体思路

坚持以公司“点、面、线、带”的战略发展方向为指导，紧紧围绕部门“优先发展公共用户，重点突破工业用户，稳定发展民用户；继续推行项目责任制、监理制、合同管理制、招投标制，加强项目建设过程安全质量监督，规范项目管理；加快对外项目的推进。”的工作思路，抓好工程项目管理制度的建设和执行，流程的规范和控制，素质的培养和提高，全面提升部门基层建设、基础管理和员工基本素质，使部门管理质量能有质的提升，并能持续改进。

二、工作目标

总体目标是，一年启动打基础，两年努力逐步达标。通过两年的努力，实现规章制度健全完善，工作流程便捷流畅，办公环境整洁美观，基础管理规范有序，员工素质全面提升，工程项目管理科学顺畅，工程质量安全可靠，部门形象广泛认同。

三、组织机构

加强对“三基”建设的组织领导，积极稳妥规范有序地开展各项工作，部门成立“三基”建设领导工作小组，全面负责组织推进部门“三基”建设工作。

组长：胡成洪

副组长：马寿敏、李茂军

成员：宁磊、覃思茂、李舒艳、劳志强、刘和军、陈锐和各项目负责人

“三基”建设小组办公室设在综合科，负责工作小组信息的上传下达等日常工作，由覃思茂负责。

四、主要工作

1、加强部门管理团队建设，保障班子团结、高效、坚强有力。管理团队的建设是“三基”建设的重点工作，要通过每月一次的集体学习和定期不定期的专业培训，创建“四好”班子（政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好）和“五型”班组（学习型，安全型，清洁型，节约型，和谐型）。部门的凝聚力和执行力有质的提高

责任人：胡成洪

时间：2011年9月开始

2、健全管理制度

管理制度是工作开展的依据和准则，健全的管理制度是有效提升管理质量的必备条件之一。建立市场开发和工程建设管理体系，全面覆盖部门所有工作。

项目开发管理制度的编制 责任人：李茂军

时间：2011年9月至2012年3月

项目工程管理制度的编制 责任人：马寿敏

时间：2011年9月至2012年3月

3、清理修编部门业务管理流程

结合公司新调整的内控管理体系，各岗位人员按职责清理修编各自业务流程，部门组织汇总统筹修订全部门流程，以保证部门业务符合“规范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各岗位人员业务流程2011年12月完成

项目开发流程的调整定稿 责任人：李茂军

时间：2012年1月至2012年5月

项目工程管理流程的调整定稿 责任人：马寿敏

时间：2012年1月至2012年5月

4、强化员工培训和业务考核

通过定期组织员工业务技能和规章制度培训，并在部门内营造争相学技术、强业务、提水平的“学、比、赶、帮、超”氛围，通过部门统一组织和员工自主学习等多种形式，提升员工基本素质，部门对各类业务和工程开发管理应知应会每季度组织一次考核检验，以促进学习，保证效果。

责任人：马寿敏 时间：2011年12月开始

5、办公环境的改善

目前部门办公条件：如办公室不足，办公设备和家具不配套等，部门要清理上报公司到“三基”建设办公室，申请解决，并申请对部门办公室进行修缮装修，开展并保持办公环境5Ｓ的管理，达到环境优美，物品定置等要求。

责任人：李茂军

时间：办公条件的清理上报和办公室的修缮装饰预算2011年9月１５日前上报，具体实施待公司批准后确定，5S管理2011年10月开始准备实施。

6、基础管理台账的建立和持续更新

对部门开展的各项业务建立完善的管理台账，并及时更新，做到每个岗位开展的业务工作均有台账记录，并且台账与工作实际相符。

责任人：各项目负责人和业务岗位人员

时间：2011年9月—12月完成台账样表编制，2012年1月正式使用

7、加强监理、施工等服务商的“三基”建设工作的指导和监督

除工程开发部自身管理质量提升以外，监理、施工单位等服务商管理质量的提升对工程项目的质量、安全、投资控制、工期保障等起着重要的作用，因此要求监理、施工等服务商开展相应的“三基”建设工作，以提升管理质量

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年11月开始至2012年10月

8、加强项目建设的过程控制，提升服务质量，树立良好的形象

开展并逐步完善项目总体部署方案编制工作，尽可能科学合理安排项目的建设计划，并严格执行，保证项目目标的顺利实现，以提升服务质量，提升部门的良好形象。

责任人：各项目负责人

时间：2011年10月—12月做好前期准备工作，2012年1月开始实施

9、强化参建单位及人员的资质管理，严控参建人员的素质要求，从严考核入岗。

建立所有参建单位及人员的资质管理台账，定期检查，确保资质有效并按参建单位资质范围委托项目，按规范对需要持证上岗的所有管理人员和操作人员，全部实现持证上岗。对特殊工种，如焊工，组织公司自己的准入考试，通过考试方可入我公司从事焊接工作；对服务商的工作每季度组织一次考核；资质作为部门每次检查的重点内容。

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年10月开始持续推进。

10、持续开展检查

每月开展一次针对“三基”工作开展情况的检查，总结分析完成工作，提出改进保障措施，以推进工作的顺利开展，保证部门管理工作质量的提升。

责任人：马寿敏 时间： 2011年10月开始

五、工作步骤与时间安排

1、部门动员阶段

2011年9月15日以前，部门召开“三基”建设动员大会，传达公司精神，并部署部门“三基”建设工作计划。

2、方案制定阶段

2011年9月15日以前完成部门方案制定，并上报公司。

3、安全实施阶段

9月份陆续开展各项工作，为2012年工作的全面展开做好准备。

4、巩固成果，持续调整阶段

2012年后持续推进取到实效的工作，对存在的不足持续改进，逐步形成部门良好和谐的工作氛围。

六、工作要求

1、要求部门全体人员带头积极参与到部门“三基”建设工作中来，并用自身行动带动参建服务商开展好“三基”工作；

2、要求部门人员必须严格执行部门决定，开展好“三基”建设各项工作；

3、部门人员“三基”工作情况纳入部门员工考核。

工程开发部

2011年9月1日

第四篇：三基工作

西安阳光国际大酒店：实现“三基”工作与经营深

度融合“十二五”开局第一年，西安阳光国际大酒店结合集团“三基”工作的要求，加强基层建设，夯实基础工作，提高员工素质，积极投身于“抓对标、强基础、打造样板酒店”的工程，借助专家驻店指导，完善管理制度，强化标准化操作，切实做好各种技能培训，使酒店管理与服务呈现出具有阳光特色的标准化与规范化，以服务质量和服务水平的提高，促进了酒店经营指标的有力提升。

开展争先创优活动：凝神聚力

干部是基层单位的龙头，只有选好配强基层干部，并不断加强培养，基层建设才能做得扎实、有活力。酒店通过完善主管领班选拔、培养、考核和使用机制，把思想作风好、业务能力强、群众威信高的优秀员工选拔到主管领班岗位上。通过集中培训，组织到先进酒店学习，加大主管领班培养力度，提高其综合素质。酒店今年共组织35名主管领班到先进酒店参观学习，对于素质优良、作风过硬、工作出色的优秀主管领班，酒店通过加薪、提拔等不断激励其成长。积极发展党员，统一要求党员佩戴党徽，增加党员的归属感，荣誉感和向心力；组织党员义务劳动，使长期无人打扫的负二层卫生死角，垃圾堆放死角焕然一新；组织观看影片《建党伟业》，重温了老一辈革命家经过不懈斗争，创建“中国共产党”的艰难历程；讴歌中国共产党取得的伟大成就，举行庆祝建党90周年唱红歌歌咏比赛活动。通过这些活动，号召党员们行动起来，积极发挥党员先锋模范带头作用，增强了党组织的凝聚力和战斗力。与此同时，充分挖掘各岗位上的党员工作能手，树立典型，一年来，酒店党员员工收到客人表扬信26封，涌现拾金不昧等好人好事12 件。

强化基础管理工作：向五星看齐

在三基工作领导小组的带领下，阳光酒店迅速修定、规范和完善了体系文件23项，确定了酒店各岗位工作职责，梳理各部门业务流程，夯实了基础管理工作。为了向五星级酒店看齐，酒店开展了规章制度，服务流程的回炉再造工作。在年初开展“找不足、提合理化建议”，“小发明、小创造”等活动，激发员工的创造性，收集一线员工对工作的建议，完善企业的操作流程。聘请资深酒店顾问李永安先生，深入各部门系统审核、讨论、修订酒店各部门的操作流程。出台了适应酒店现阶段经营工作的“绩效考核”办法，充分考虑不同部门的工作内容和任务，以部门负责人为考核目标，从经营效益、日常管理、员工管理、服务质量等多个点为量化指标，按月按人量化打分，激励加强标准化管理。加大执行标准的检查考核力度。以明查与暗访相结合、内部监察与外部监察相结合、部门自查、酒店质检、第三方质检与酒店星级评定相结合，严格执行集团《服务质量监察规范》和实施细则。现在，各部门及员工都能够积极主动学习标准，按照标准进行工作，酒店的服务标准化水平得到了进一步提升。通过一年的完善与反复修订，出台了“三控制，一规范”的用工制度，即通过“合理控制机构编制、用工总量及控制人工成本，规范薪酬分配体系”，优化机构编制，将收入与人工成本挂钩，鼓励先进员工通过自身努力获得更高的收入，从原来逢会喊缺人，到现在部门经理坚决不要人，员工主动要求工作，节约了人工成本，实现了用工良性循环。完善了九项财务通报制度，以抓制度建设和基础管理工作为重点，进一步规范了财务管理行为，在2011年获得了华油集团2008-2010财务先进单位的称号。

提升酒店综合实力：赢在执行

酒店以贯穿全年的“新阳光，心服务”活动为抓手，推荐了《赢在执行》、《没有任何借口》和《做最有价值的员工》三本书让员工阅读，并开展读书体会比赛，大力弘扬大庆精神、铁人精神、亮剑精神，用阳光文化的核心价值观、企业愿景和行为准则统一员工思想，培育员工对阳光文化的理解和认同。通过“新阳光，心服务”主题教育，员工工作责任心和工作热情普遍得到了增强，服务意识和服务水平得到了提高，酒店凝聚力和执行力得到了明显改善。由酒店班子成员带领分管部门，逐条学习2011新的星际饭店标准和集团SOP，购买酒店专用工具书，聘用酒店专业人员来酒店授课，聘请餐饮技术顾问、邀请酒店资深专业人员来酒店检查指导工作等一系列方式方法提升服务品质。加强入职培训、岗位培训与日常培训，加大标准的培训力度，对于关键岗位和薄弱环节，实行一对一的培训；全年，酒店各部门参训员工共计7440人次，累计培训852小时，酒店的服务质量得到了较大的提高；广泛开展岗位大练兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面规范员工基本素质，从员工着装仪态、礼貌礼仪、文明用语、基本外语会话、基础操作技能等高星级酒店人所应具备的基本素质方面入手，通过检查、培训、整改和考核，在酒店上下掀起强素质高潮。在华油集团第一届员工技能大赛中西厨面点的比赛中，西厨房的陆斌代表酒店取得了第一名的优异成绩。

抓基础，强素质，西安阳光酒店通过扎实细致的工作，实现了“三基”工作与酒店生产经营的融合衔接，使员工素质和酒店的综合实力得到了有效提升，在阳光大酒店未来的发展进程中，“三基”工作必将会凸显出越来越重要的作用。

第五篇：三基工作

“三基”工作

“三基”即基层建设、基础工作和基本功训练。

加强“三基”工作，就是指加强以党支部建设为核心的基层建设，加强以岗位责任制为中心的基础工作，加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练。

它是会战工委通过总结会战初期加强基层建设的基本经验，于1964年提出的基层工作全面发展、全面提高的方针。加强“三基”工作，是大庆会战时期形成的抓好基层工作的基本经验之一。它有一个在实践中形成和完善的过程。

最初，指的是抓好基层建设，做好基础工作，即抓基层、打基础。会战工委认为，要办好石油企业，必须把根基打得扎实、牢靠。“根基”就是钻井队、采油队、施工队、车间等基层单位。会战一开始，油田工委强调一切工作都要立足基层，面向基层，服务基层，努力做到政治上帮助基层，组织上充实基层，技术上装备基层，生活上关心基层，把抓基层、打基础、建设队伍作为自己的着眼点。1960年开展了学习“王、马、段、薛、朱”和红旗单位活动；1961年开展了以“政治工作好、计划完成好、革命作风好、企业管理好、生活管理好”为目标的五好单位和红旗手活动；1962年提出了“加强基层工作，开展五好红旗队活动，大力改进作风，全面管好生产”的工作方针；1963年全面检查了会战以来基层建设工作情况，总结了加强基层建设、健全经常性政治工作的基本经验；1964年强调了以基层建设、基础工作和基本功训练为内容的“三基”工作。

加强基层建设，核心是加强党支部建设。大庆石油会战以来，始终坚持“支部建在连上”，在钻井队、采油队、基建队以及家属管理站设立党支部。

加强基础工作，中心是建立健全严格的岗位责任制度。会战初期总结生产实践而建立的岗位责任制，就是企业生产管理中的一项根本制度。

加强基本功训练，主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。经常组织技术“赛巧”和开展技术能手竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。