银行营业网点人力资源配置意见1

第一篇：银行营业网点人力资源配置意见1

******营业网点人力资源配置意见

第一部分

******营业网点人力资源配置意见

第一章

总则

一、总体要求

按照优化网点流程的要求，明确营业网点的功能定位，通过标准化规范化的职位设置和人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。

二、基本原则

（一）以网点分类管理为依托，以绩效优先为导向，对辖内营业网点设置标准化规范化的人力资源配置模型。以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；通过数量模型的建立及使用，实现同一区域内营业网点的人员配置标准、动态调整方向及激励约束考核的“三统一”。

（二）设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。支持营业网点由交易操作向销售服务和全功能转型，设置营销和销售能力标准，充实专业化销售人员和大堂管理人员，提高营业网点销售人员和销售时间占比。

（三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。根据绩效考核结果和战略投入方向，对有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。通过人力资源的超前投入与配置，充分发挥网点销售功能，促进网点转型。

（四）强化营业网点专业序列队伍建设。立足营业网点特性，完善以专业序列为核心的人才分类培养机制，推进专业序列向营业网点延伸。统一绩效评价标准，明确薪酬等级与价值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。

（五）加强投入产出分析和后评价机制，动态调整人力资源配置。引导营业网点提升利润贡献，加强人力资源的投入产出分析并进行动态评价和调整；对在一定绩效期限内未能按计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。

第二章

定位

三、营业网点的功能定位

营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。

（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。营销队伍的专业培养由公司、个金两大板块板块分别牵头负责。（关于谁负责培养，我认为不是配置意见的内容，如果要写，也不合适在网点的功能定位中讲）

（二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式）、销售队伍、管理人员在内的网点所有人员在各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。

（三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。

（四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、电子渠道、营销队伍等资源一并统筹使用；同时，营业网点作为所在区域内的一个综合性窗口，必须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。

第三章

人员

四、营业网点职位设置和人力资源配置模型

根据营业网点的功能定位，结合目前我行营业网点业务规模差异较大的实际情况，对营业网点职位设置和人力资源配置模型采取“X+N”的配置模式。具体释义如下：

（一）“X+N”的人力资源配置模型中，“X”为营业网点基本的综合性职位设置，是营业网点人员配置的逻辑起点；“N”为伴随网点的各项业务规模（客户数量、产品销售总量（包括存、贷款、中间业务等产品））和渠道布局、运营服务要求的提高，逐步形成的专业化职位设置和人员配置。

（二）鉴于目前蓝图上线、流程优化改造在即的实际情况，对“X+N”的人力资源配置模型，“X”确定为“9”或“10”，“9”或“10”的基数内含派驻业务经理2名。“9”或“10”的确定取决于网点分类结果，“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“9”和“10”。

（三）待蓝图上线、派驻业务经理配置模式明朗化后，则实行“8+N”/“9+N”的人力资源配置模式，即“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“8”和“9”，每个营业网点派驻业务经理基本配置为1名。（此处有否依据？因为不明朗，所以无法确定将来是8、9，还是9、10，这时候将将来的X定下来，感觉与不明朗有点矛盾）

五、营业网点职位设置和人力资源配置模型明细

（一）营业网点的职位设置和人力资源配置初始化起点模式

在符合内控相关规定的基础上，营业网点职位设置和人力资源配置的起点，将以综合性职位起步，柜员为综合柜员，客户经理和网点负责人则同时负责公司、个金营销职责。

1、交易服务类(9人)：

（1）网点正职1名；

（2）派驻业务经理2名；

（3）综合柜员4名（封闭式柜台的基本设置为2个封闭式柜台，3名柜员；结合我行营业网点多数进行标准化改造的实际情况，应将对公柜台迁移至对公服务区，因此，我行柜员基础设置较省行设置多1名）；

（4）大堂管理人员1名；

（5）助理综合客户经理1名。

2、销售服务类(10人)：

（1）网点正职1名；

（2）派驻业务经理2名；

（3）综合柜员5名（增设VIP窗口）；

（4）大堂管理人员1名；

（5）助理综合客户经理1名。

（二）营业网点专业化职位配置标准

营业网点产品销售规模、维护客户数量、不可分流的日常业务操作类达到一定规模后，作为网点职位设置和人员配置起点的综合职位可逐步进行专业化分工，并增配相应的人员，最终形成“X+N”的网点人员配置总量。

1、基础运营类职位设置和人员配置

网点基础运营类职位包括综合柜员、开放式柜员、派驻业务经理等。（交易笔数按月平均日增？）

（1）综合柜员：封闭式柜台按零售业务操作量进行设置，在保持ATM自助渠道柜台业务迁移率（一般应达到85％以上）的基础上，零售业务笔数每新增200笔，可增加1名柜员；对全功能性支行，对公日均业务量达到250笔以上，对私业务达到200笔以上时，可分设对公柜员、对私柜员。

（2）开放式柜员：开放式柜台负责网点非现金交易业务办理，同时也是网点实施产品销售的重要渠道，开放式柜员是网点的综合交易销售人员，初始化阶段我行基本配置中均包括1名开放式柜员，后续人员配置可按照营业网点零售准VIP客户（资产在5万－50万元）数量及当年经营目标进行测算，按每750户增设一个开放式柜员。网点可根据实际业务办理情况，报经上级行或条线管理部门同意后，对开放式柜员和封闭式柜员进行统筹安排，确保网点运营效率。

（3）派驻业务经理：按照上级行关于做实业务经理派驻制的有关要求执行。

（4）其他人员：对于清算（RTS就是清算的渠道）、国际结算等业务应尽可能集中。对于距离较远，日均清算业务笔数超过250笔的网点可进行适当业务授权，与各项业务配套的经办、复核人员由上级行单独核定。

2、专业销售类职位设置和人员配置

营业网点在获得基本职位设置和人员配置基础上，根据网点经营规模和当年经营目标，结合当地人均维护客户数量、人均产品销售等指标，增加网点销售类专业职位设置。

网点专业销售类人员包括网点负责人、网点负责营销的副职、账户经理、对公客户经理（不是搞成综合客户经理的吗？与第二章，第一条的第一款叫法不一）、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等人员。

专业销售类人员原则上按照以下标准进行配置：

（1）账户经理：网点公司有效客户数达到50户以上时设置1名账户经理；网点公司有效客户数达到200户可增配1名账户经理。

（2）对公客户经理：网点利润贡献在20万元以上的公司客户数达20户以上时配置1名对公客户经理，以此类推，每增加20户利润贡献在20万元以上的公司客户，增加1名对公客户经理。（对公客户经理与账户经理工作职责是什么区别？其服务的公司客户区别是什么，标准上是否有些重叠？）

（3）理财经理：网点自行维护的零售VIP客户数量达到200户以上时，可设置1名专职理财经理，以此类推，每增加200户可增配1名专职理财经理。

（4）消费信贷客户经理：对于年度发放量在1亿元以上或发放笔数在300笔以上的网点，可设置专职消费信贷客户经理。

（5）大堂经理：对于网点营业面积较大、柜台设置在6节以上且业务较为全面，在明确绩效产出的标准上，可增配大堂经理以有效覆盖大堂服务。

（6）网点分管公司业务营销的副职：网点账户经理、对公客户经理达到3人以上，可增设1名分管公司业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。

（7）网点分管个金业务营销的副职：网点理财经理、消费信贷客户经理达到3人以上，可增设1名分管个金业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。

（8）网点正职。对于符合全功能型标准的网点，网点正职在统筹网点全面管理和业务发展的基础上，应偏重于对公业务的营销。

（三）超前配置人员

（1）对于新增设网点，可按照网点业务发展测算情况，经分行行党委研究同意后，提前配置相应人员；

（2）对于符合绩效导向和我行战略投入导向的网点，经分行党委研究同意，可提前配置相应人员；

（3）营业网点作为我行重要的人才培养和储备基地，对其核心岗位人员可按1：1.1～1.2的比例提前配置；

（4）对于业务规模超出现有人员配置标准但未达到新增加人员标准的，可按超前配置原则提前配置；

（5）对于其他需要根据发展目标增加专业化职位设置和相应人力资源配置的，在明确绩效产出标准的基础上可予以超前配置；

（6）所有营业网点的超前按需配置资源需与网点承诺的经营目标挂钩、与网点的管理者责任挂钩。

（四）省行对于不同类型网点人员配置的要求

省行在其下发的“人员配置意见”中明确提出：（此处列出不明白是什么意思，是给领导选择吗？我感觉与前面的要求并不完全一致，是不是前面已对省行的规定进行了本地化，如是，此处在列出将来如何操作）

（1）对于销售服务三等级及以上网点，原则上人员配置不低于10人，其中网点副职1-2人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于3人。网点副职应承担条线的绩效责任。

（2）对于全功能型三等级及以上网点，原则上人员配置不低于15人，其中网点副职2-3人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于6人。网点副职应承担条线的绩效责任。

（五）人员配置的动态调整

对营业网点的人力资源投入与配置实行“统一标准、适当前置、动态调整”的形式。即每年4月结合上一年度网点分类及绩效考核结果，对当年营业网点的人力资源进行年度核定、动态维护，年度内如遇特殊情况（如指标发生重大变化等），实施动态调整。（哈哈，估计明年省行不会让你们动）

第四章

考核

六、网点人员的激励约束

（一）指导原则：标准统一、规范考核、量化匹配。即对同城网点人员，拉直绩效考核路径，网点各类人员的考核，由分行公司、个金、运营等条线管理部门分别根据专业序列队伍管理要求，制订统一的考核模板。通过构建相应的专业序列（如柜员、派驻业务经理、网点综合客户经理、公司客户经理、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等（职位名称与前面尽量统一）），对同一序列同一薪酬等级网点人员实施统一的绩效衡量标准。

（二）网点专业序列人员：结合分行近期将下发的专业序列建设意见，对网点人员构建与薪酬相对应的绩效目标管理、专业培养和职业发展计划，对网点人员实施统一的准入退出、绩效体系（KPI（KPI好象是关键绩效指标的意思吧？））设定和BSC考核表确定。（如果个人考核很好，但是网点考核不好，无法兑现怎么办？）

（三）网点柜员：拟参照省行和兄弟分行做法，在条件成熟时机，推出网点柜员的等级柜员制，即根据营业网点柜面服务人员的技能水平、业绩表现等因素，建立最低为一级、最高为五级的等级柜员体系，对柜员实施持续激励。等级柜员的评定以选取业务知识、业务技能、绩效表现、文优服务等可量化的考评维度为宜，与网点分类管理相类似，等级柜员实行定期评定、动态调整机制。等级柜员评定后，每年进行一次统一评定，实行动态调整。

（四）探索并有条件地尝试营业网点人力资源与费用资源相关联的管理机制。如在核定各营业网点人事费用时，引入“绩效考核得分率”及“人员核定计划”两大综合指标，引导各单位关注投入产出，重视人力资本投资回报率，逐步实现从关注人员数量到关注人员质量的转移。调节办法可适当以下表为基准：

人员情况

绩效考核得分率 调节系数

费用核定调整办法 人员缺编

考核得分率≤100％ 调节系数＝考核得分率

实际人数费用标准+缺编人数×岗位工资基数+缺编人数×绩效奖金基数×调节系数

考核得分率＞100％ 1＜调节系数≤2 实际人数费用标准+缺编人数×岗位工资基数+缺编人数×绩效奖金基数×调节系数×1.2 人员定编

按实际人数核定 人员超编

考核得分率≤80%

核定人数费用

80%＜考核得分率≤100％

核定人数费用＋超编人数×岗位工资基数

考核得分率＞100％ 1＜调节系数≤2 核定人数费用+超编人数×岗位工资基数+超编人数×绩效奖金基数×调节系数×0.8 备注1 岗位工资基数以非营销类十一级编内员工的岗位工资中位值为标准；绩效奖金基数以非营销类十一级编内员工的绩效奖金值为标准 备注2 调节系数一律取绩效考核得分率为参照值，当考核得分率＞200％时，取封顶值2

（五）对实行人力资源超前配置的营业网点，除在网点费用资源的获取能力上适当参照上图进行激励约束挂钩外，绩效承诺目标的完成情况与所在营业网点经营管理人员的年度绩效考核奖金也将呈同比正相关。

第五章

后评价

通过但不局限于网点调研、绩效数据分析、网点人员配置后评价等形式，建立起对人力资源配置模型的持续跟踪后评价及后续纠偏机制。

第二部分

******营业网点人力资源配置现状（建议放成第一章，第二章是意见，第三章是难点）

一、人员配置现状

我行营业网点人力资源配置目前基本沿袭2005年人力资源改革后的配置模式，即城区营业网点人员按照扁平化管理要求由分行人力资源部集中管理，管辖支行营业网点人员由各管辖支行自行配置。

2009年，第一次运用网点分类结果（同时选取日均存款指标为参照系）对城区营业网点进行人力资源配置。经过2009年的初步职位梳理，城区营业网点自上而下已基本确立依托绩效提升获取人力资源的观念，对城区营业网点最大的职位变化在于整合了助理客户经理和理财经理岗位，两职位合二为一成“助理综合客户经理（兼理财经理）”岗，其次是对非全功能支行的营业网点副职，贯彻上级分行内控管理相关要求，不再兼任派驻业务经理，而是改兼大堂经理。经过一年的运转时间，为更好地适应我行金融业务和业务发展的要求，加强网点建设和提高网点管理水平，需要在现有职位设置基础上进一步整合和优化。

二、现有人员配置形式的主要瓶颈

1、目前对营业网点的人力资源配置很大程度上停留在“粗放型”模式上，即主要根据网点分类结果进行一揽子配置，缺乏细化标准及深度分析。如A网点和B网点同处销售服务三级，按目前的配置形式，A网点和B网点配置的人力资源应基本相同，但从实际情况来看，其内部VIP客户数、对公客户数等业务结构可能完全不同，原有的“粗放式”人员配置办法则很可能成为营业网点做大做强特色业务的制约因素之一。

2、对营业网点助理综合客户经理（兼理财经理）的功能定位，实现了人力资源配置的集约化和效率化。但是更多程度上停留在个金业务内部的调整与整合，与实现公私联动最大化的理想目标尚有一定距离。如对其进一步整合，有效传导网点负责人同时负责公司、个金营销职责“一岗两责”的做法，与其无缝对接，则有望为营业网点的交叉销售、公私联动作出有力推动。

3、目前营业网点从业人员的另一症结在于绩效标准不统一，无论是专业序列人员还是柜员都存在同样的问题，如同样是十级理财经理，A网点和B网点对其绩效产出要求不一，很可能导致A网点理财经理和B网点理财经理同样的绩效产出却不同的绩效结果的非正常情况。而统一绩效模板，加强薪酬等级与价值贡献的匹配程度后，则将同一序列人员回归至同一考核评价线上，便于促进互为标杆、你追我赶的良性竞争氛围的形成。

4、各管辖支行营业网点人力资源配置各自为阵，缺乏标准。人力资源投入后，难以有效跟踪后评价。如A支行和B支行，同样的业务规模同样的人员配置，但是由于内部设置的不同，就可能导致不同的供求反映。

5、根据部分营业网点反映，对营业网点副行长（兼大堂经理）的人员定位有待商榷。

三、业务数据现状

根据8月17日各行上报的结果，城区营业网点主要业务数据指标如下：

四、根据上述业务指标，结合新的配置意见，城区营业网点人力资源配置的变化如下：

五、人力资源前置型营业网点

第三部分

操作难点

从现有人员配置向新的以量化业务数据为基础的配置模式过渡转变，可能遇到的主要操作难点：

1、营业网点人员自上而下的观念转变。

2、对与业务发展要求不匹配的人员退出通道的解决。

3、核减人员单位的“困境”。

4、条线部门的效能发挥。

第二篇：人力资源配置

科左后旗第二人民医院 人力资源配置方案

为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。

一、配置原则

1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。

2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。

3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。

二、配置程序

1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。、招聘、考核和录用

（1）应届毕业生的考核与录用

执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同，试用期为一年。

（2）调入引进人才

主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。

三、岗位任职资格与条件

人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。

1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。

2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。

第三篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案

人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资

源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管

理。

公司员工晋升管理办法

晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。

二、晋升较高职位依据以下因素：

1、具备较高职位的技

能；

2、相关工作经验和资历；

3、在职工作表现与操行；

4、完成职位所需要的有关训练课程；

5、具备较好的适应性和潜力。

三、职位空缺时，首先考虑内部

人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、员工晋升分定期和不定期两种形式

1、定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划；

2、不定期。在进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

3、试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

五、晋升操作程序

1、人事部门依据

组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核

定。不定期者，另行规定；

2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。

六、晋升核定权限

1、副董事长、特别助理与总经

理由董事长核定；

2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定；

3、各

部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核；

4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

八、凡因晋

升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

九、员工内受处罚未抵消者，次年不

能晋升职位。

十、本文书自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知书

一、姓名文号

二、职位日期

三、所属部门

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部门经理：

人力资源部：

总经理

员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。

二、员工调

离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。

三、公司员工不适应现任工作岗位时，可

申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。(一)向本部门提出

请调报告；(二)按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部(或劳资部)填写

员工调离移交手续会签表；(三)按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；(四)填写离调表及办理有关手续。

五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。

六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门

公司辞退与辞职管理办法

一、总则(一)为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。(二)公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。(三)公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。

二、辞退管理(一)公司对有下列行为之一者，给予辞退：

1、一年内记过三次者。

2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。

3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。

4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。

5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。

6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。

7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。

8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材

制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。

9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。

11、违背国家法令或公司规章情节严重者。

12、泄漏业务上的秘密情节严重者。

13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。

14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。

15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。

16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。

17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。

18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。

19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。20、由于其他类似原因或业务上之必要者。

(二)本公司按“辞退管理”之第(一)项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之；

2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之；

3、连续工作3年以上者，30日前告之；(三)辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。(四)被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。(五)被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。(六)被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。(七)人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。(八)本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。

三、辞职管理(一)本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。(二)公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。(三)员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。(四)员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

四、附则(一)公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。(二)本办法的修改、解释权归公司人事处所有。(三)本办法自颁布之日起施行。

公司对停薪留职人员的管理

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。

二、凡具有下列情况之一

者，办理停薪留职手续：

1、久病不愈超过一个月者；

2、因特殊情况暂时不能上班者。

三、凡属第二争第1款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源部核准后呈送本人。

四、凡属第二条的2款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。

五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期问不计工龄。

六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。

七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。

八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪留职。

九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，中请复职时若无相应职位空缺或已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。

十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任部门经理核准后，办理复职手续。

十一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时

公司员工离职管理办法公司员工离职管理办法

一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本办法。

二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。

三、员工离职区分：

1、辞职：因员工个人原因辞去工作。

2、辞退(解雁)：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。

3、开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。

4、自动离职：员工无故旷工3日以上，脱离其工作岗位自动生效。

四、辞职者应提前一个月申请；主管级以上人员领提前一个半月申请；经理以上人员领提前两个月申请。

五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再远公司效力。

六、离职手续：l、员工离职，额持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。

2、职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。

七、移交手续：

1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件(包括公司章则、技术资料、图样)等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办结的事项交待清楚(章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收)。

2、事务移交：原领的工作服装交还总务部(使用一年以上的免交)；原领的工具、文具(消耗性的除外)交还总务部或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。

3、移交期限：5天。

八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。

九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，厦时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。

十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：

1、本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补助。

2、未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费：

3、即辞即走者，扣除一个月工资；申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。

4、自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送当地公安机关处理。

5、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。

6、违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资；若有违法情节，报送公安机关处理。

十一、主管及财物经管人员：

1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理．

2、本公司职员的移交分下列级别：(1)主管人员：是指部经理、副经理

及以上人员。(2)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

3、移交事项规定如下：(1)造具《移交清单》或报告书(格式另定)；(2)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书娄、图表、文具、印章、车锁等)；(3)应办未办厦已办未结各案应交代清楚；(4)其他应专案移交的事项。

4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，井均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。

5、《移交清单》应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。

6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。

8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责

公司离职人员物品移交程序书

一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。

二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。

三、各部点收人员：离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任；离职者为内勤人员时，点收人员为该部经理所指定的人员。

四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部(会计组及总务组)应填具移交表一式三份(必要时离职人员须附明细表三份)，经点收人员点收签名交稽核室核对并结清账目后，由离职人员留存一份，一份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请总经理发出离职证明后归档。

五、点收程序：

1、所属部门；

2、稽核室：

3、财务部；

4、人力资源部

六、外勤人员(包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员)离职时，应将来收账款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页簦字后，转交稽核宣核对账目。稽核宣应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。

七、新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后3个月内访问各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理；逾期发现的问题概由新任外勤人员负责(清单上应注明3个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以示责任的归属)。

八、原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提醒期限，清理账款。

九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，列表通知部门经理，副本抄送财务经理。

十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员厦保险人追诉。

十一、本公司员工离职时，各部颓通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，始由人力资源部请款支付。

十二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。

公司员工退休制度实施细则

一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。

二、员工服务年资满25年以上，年满55岁者，可申请退休。

三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年满60岁者；

2、心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。

前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核准，酌予延长，延长期限最高以5年为限。

四、前条所称心神丧失，系指神经受损伤及精神失常，不能治疗者。所称残虚，系指具下列情形之一者：

1、失残视觉者；

2、失残听觉者；

3、失残语言功者；

4、失残一肢以上的机能者。前项心神丧失或残废，以公立或劳保局指定医院的医师证明为凭。

五、中请退休或命令退休者除依照本公司员工储蓄厦退休福利基金计划请领退休金外，由董事会就其服务情形厦对公司贡献成绩核给特别退休金。

六、本办法所称服务年资及年龄的认定，均自服务本公司(或出生)的年、月、日起十足计算，停薪留职期问，其服务年资以中断计算。

七、申请退休员工，应填具退休申请书，检附户籍誊本，呈转总经理核定。命令退休金的表件，由服务单位填报。

八、本细则经总经理核准后人公布实施，修改时亦同

第四篇：护理人力资源配置方案

骨科护理人力资源配备方案

护理人力是卫生人力资源中的重要组成元素。实施护理人力资源调配是保证病人安全，维护护士权益的重要举措。我科实施护理垂直管理是护理管理体制的改革和创新，因此，结合我科实际情况制定护理人力资源调配原则及实施方案。

一、指导思想：

坚持以病人为中心，合理动态调配护理人员，充实护理队伍，使人力资源得到充分利用，最大限度发挥护理人员的潜能，科学实施人力资源管理，推动护理垂直管理和优质护理服务活动的深入。

二、目标：

达到：“患者满意、护士满意、医院满意”。

以病人为中心，以服务质量为核心，合理动态调配护理人力资源，保证护理质量与安全。

三、配置依据：

1、满足病人护理需要原则：病人的护理需要，是编设护理人员数量结构的主要依据，同时还要根据科室等实际情况进行综合考虑。

2、管理结构原则：主要体现在护士群体的结构比例，包括不同学历和专业技术职称的比例。

3、优化组合的原则：依据不同年龄个性，特长等对护理人员进行优化，合理组合，充分发挥个人潜能，做到各尽所长，优势互补。

4、经济效能原则：根据科室病人情况，合理配置使用护理人员，在保证优质、高效的基础上，减少人力成本的投入。

5、动态调整原则：护理人员由护士长统一管理，根据科室病员及护理人员情况进行动态调配。

四、配置原则

1、制定遵偱人力资源调配原则和标准，根据病人数量、护理工作量、突发公共卫生事件等情况，适时调整护士岗位人员。

2、数量上配置：根据各病室的专科特点和实际需要配置人员数量，加强科室人员配置。

3、年龄层次的配置，老、中、青三结合，避免科内护士因年龄老化或年轻化影响护理工作。

4、临床科室责任护士平均每人负责的患者≤10人，并且 护理能力与患者危重程度成正比。

六、配置要求

护士人力资源调配要注重科学性、适时性和安全性，要注重专业技术、个人能力、人力资源有效利用等要素，在关注护理质量和护理强度因素的同时，更要注重护理管理和护理人员情感等潜在影响因素，实施护理部现场评估，统一调配，跟踪管理，使护理管理工作更贴近临床、贴近患者、贴近社会，保证护理安全。

第五篇：人力资源配置整改方案

人力资源配置整改方案

一、精干、高效原则

合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

目前各工段均存在这种现象，如：指接工段梳齿工序，有二位女员工应调岗：1.工作熟练程度差2.年纪偏大，体能较弱。应更换年富力强的男员工。因为第一道工序的产量滞后将严重影响后序产量。

二、生产实际需要原则

参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之能够保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。如：下料段双面刨上料，现有二名女员工上料，可更换为一名体魄强壮，操作熟练的男员工。

三、竞争上岗，末位淘汰原则

为保证企业内各部门个岗位的人力资源质量，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。杜绝因人设岗。

四、调整定额、控制加班

1.工时定额在现有定额基础上缩小宽放率，普遍提高各工序定额产量。

2.加班实行严格审批制：由加班工段报----生产部报----人力资源部报----总经理。对增加任务部分可以加班，因完不成当日定额部分，加班不付报酬。

五、启动培训计划

1.企业规章制度的培训。2.岗位技能培训。

3.原有培训计划较完备，是否按照执行。

六、关于生产管理中存在的问题及整改办法： 1.人岗不匹配：①熟练程度差 ②体能跟不上 整改方法：流动配置，安置、调整、辞退

2.待料问题：转运工因忙或其他原因送料不及时影响产量。如：四面刨的操作者自己提料是经常的。

整改方法：①责任自负，层级追查。待料情况的发生由责任人承担

②下道工序发生待料是由于上道工序造成的，但下道工序的责任人没有尽督促和告知义务的，均承担责任。尽督促告知义务的负于处罚。发现待料一次者在绩效工资中扣除300元。

3.疏于管理：①段长、班长一线生产管理人员对其管理的各工序间的待料及衔接管理不到位，人浮于事没有进到监管职责。②对各工序的产量流速监督检查不到位。

整改办法：移动配置，晋升、降职和调动。

4.有些工序没有工时定额：应根据具体情况制定出相应的工时定额。如：需要单人完成的制定单序定额，需多人完成的制定总量定额。没有定额的工序会使整体计算工时不准确，造成实际发生的工时与定额工时产生误差。

人力资源部

二0一一年五月十九日