6S看板管理规范

第一篇：6S看板管理规范

天地（唐山）矿业科技有限公司6S管理制度

6S看板管理规范

文件编号：TDKY－SＧ2012-17

一、目的

为深入开展6S目视化管理，建立宣传展示平台，使各部门看板充分发挥传递信息、揭示生产经营状况和促进现场管理的作用，强化员工责任感，提高6S管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规范。

二、适用范围

本规范适用于公司管理的产业基地各类看板。

三、看板分类和职责

看板分为中心级、厂级和班组级三类。

1.中心级看板（户外宣传橱窗）设臵在办公楼东侧六块，其中党群工作部、工会负责三块，用于党建、政务公开、企业文化等内容的刊登；其余三块为生产开发中心、选检中心、质量管理部管理看板，用于中心简介及相关制度等内容的刊登。设臵在宿舍楼西侧两块，为生产管理部6S、QC等内容的刊登。

2.厂级看板设臵在车间主要通道两侧，用于各部门生产、质量、管理情况及公告的刊登。

3.班组级看板设臵在班组区域内，用于班组生产状况、异常情况、定臵、出勤及班组活动的刊登。

4.各部门负责看板的日常维护并及时更新内容。部门6S管理工作小组负

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责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、看板管理要求

（一）中心级看板

1.内容符合公司（研究院）企业文化、管理制度等建设要求。2.所刊登内容至少每季度更换一次。

（二）厂级看板

厂级看板按用途分为宣传看板、管理看板和生产看板三类。

1.厂级看板本着谁使用谁管理的原则，由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好并每日清洁。

2.各部门根据需要可自行增加各类看板，新增同类看板样式必须与之前的保持一致，设臵必须统一。

3.看板设臵在部门重要通道旁,规格、用材必须统一，色调及内容设计符合6S目视管理规范，看板右上角应有管理责任人。

4.看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周（遇节假日顺延）。

5.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。

6.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。

（三）班组级看板

1.班组看板必须在工作区域定臵放臵，由专人负责日常维护，保持完好并每日清洁。

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2.看板内容必须符合现状，生产进度、异常状况、质量情况每日更新。3.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。

4.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。

五、看板内容 要求

看板内容应围绕本单位生产任务、产品质量、6S管理和安全工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；

（2）质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；

（3）6S管理责任区划分、6S管理相关制度、检查标准及信息；

（4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；

（5）安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；

（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8）员工合理化建议及落实情况等。

六、本制度自下发之日起执行！

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第二篇：6S宣传看板

6S的定义

6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因前五个单词日语的罗马拼音均以字母“S”开头，加上安全，故简称为6S。没有实行6S的公司，触目可及地感受到现场的脏乱，例如桌椅的零乱放置、文件资料的散乱摆放、办公设备上布满了灰尘和蜘蛛网等等，整个公司显现了脏污与零乱的景象。员工在公司中显得松松垮垮，规定的事项，也只是起初两三天遵守而已。

改变上述公司的面貌，实施6S活动最为适宜。

1S整理：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西外，一切都不放置。目的是将“空间”腾出来活用。

2S整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。目的是不浪费时间找东西。

3S清扫：清扫工作场所内的脏污，并防止污染的发生。目的是消除脏污，保持工作场所干干净净、明明亮亮。

4S清洁：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。目的是通过制度来维持成果。

5S素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。目的是提升“人的品 质”，成为对任何工作都持认真态度的人。

6S安全：预防为主，安全第一。

6S的目的6S活动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。6S的倡导者相信，保持公司干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适，可将资源浪费降到最低点。

6S目标：

1.提升企业形象

☉干净整洁的工作环境，会使顾客产生信赖感。

☉有信心欢迎客户、合作伙伴、官员、社会团体来观摩，会成为学习榜样。

2.提升员工归属感

☉人人变成有素养的员工。

☉员工有成就感、满足感。

☉易产生改善的意愿。

3.浪费减少

减少资金、形象、人员、士气、场所、效率、品质、成本方面的浪费。

4.安全保障

☉各种区域清晰明了。

☉通道明确、畅通。

☉不会到处随意摆放物品。

5.效率提升

☉一目了然的工作场所。

☉好的工作气氛。

☉有素养的工作的伙伴。

☉物品摆放有序。

以上的疗效自然会提升效率、增加利润、安全保障。此外，品质保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。6S就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有保障。

6S的效用

6S的五大效用归结为5个S，即SALES、SAVING、SAFETY、STANDARDIZATION、SATISFACTION。

1.6S是最佳推销员（SALES）

顾客对被称赞为干净整洁的公司有信心，乐于接受企业服务。口碑相传，会有很多人来公司参观学习。

整洁明朗的工作环境，会使大家希望到这样的公司工作。

2.6S是节约家（SAVING）

降低很多不必要的空间占用，减少寻找的浪费，可节省很多宝贵时间。减少浪费，能帮助您提高工作效率。

3.6S对安全有保障（SAFETY）

宽敞明亮、视野开阔的工作场所，令人心旷神怡。遵守定位放置规定，危险处一目了然。走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作顺畅。

4.6S是标准化的推动者（STANDARDIZATION）

按“3定”（定点、定容、定量）、“3要素”（场所、方法、标示）的原则规范现场工作。大家都正确地按规定执行任务。程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。

5.6S形成令人满意的工作场所（SATISFACTION）

明亮、清洁的工作场所。员工动手做改善、有成就感。能造就现场全体人员进行改善的气氛。

第三篇：6S管理规范

公司“6S”管理规范

1.目的：为规范工作现场，增进企业规范化管理，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境,达到提升产品质量和员工工作品质的目的，在借鉴先进企业和先进管理方式的基础上，本着全员参与的原则，公司决定长期在企业内部推行6S管理活动，现将有关事宜通知如下：

2.推进组织：

2.1设立组长1名，执行组长1名，组员若干名并成立6S小组办公室。

2.26S小组组长：

6S小组执行组长：

6S小组组员：各部门实际负责人

6S小组推行办公室成员：行政部员工

3.职责：

3.1 推进小组的职责：全面推进“6S”管理活动，改善公司的办公环境和生产环境，给员工营造安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象。

3.2 组长的职责：负责“6S”管理活动的总体推进，总体掌握“6S”管理活动进度与实施成效，定期实施“6S”管理活动之评价工作，仲裁有关“6S”管理活动争议问题点，在推进“6S”管理活动中的资源支持和奖惩。

3.3 执行组长主要职责：负责落实“6S”管理活动的推进，并组织实施，对各部门的情况进行指导、改进和建议，提议召开6S小组会议和进行6S检查，制定推行“6S”实施方案，抽查“6S”推行情况，拟订“6S”评分表及各项奖惩方案，促进“6S”活动效果。

3.4 组员主要职责：协助组长做好公司6S管理工作，同时组员为做为本部门负责人，具体组织本部门员工组织实施“6S”方案，对本部门推行“6S”各项管理工作进行稽查、评比、记录、确保“6S”管理全面落实及持续进行。

3.5 推行办职责：全面协助执行组长工作，做好6S活动的宣传、策划、推动工作，起草文稿，组织文件下发，组织员工培训活动、组织6S小组会议，对存在的题进行记录、审核、复查、考评、监督等。

4.工作方针：

三个原则，自我管理、勤俭节约和持之以恒原则；

四个到位，组织到位、宣传到位、责任到位和检查到位；

一个目标，即培育一流的员工、一流的产品，一流的企业。

5.工作方案：

5.1 公司公告栏区域相应版面为6S宣传专栏，在执行组长的领导下，推行办人员负责对6S区域进行版图设计和张贴宣传。

5.2 要求6S小组成员，在执行小组的领导下，对办公区域、生产区域每月要进行至少二次不定期大检查，对宿舍、食堂区域每月至少进行一次不定期大检查。

5.3 在6S活动的不断推进中结合企业实际导入定点摄影和红牌作战策略。

5.4 根据生产的规律性、利用有效时间，公司组织全体员工进行6S培训，通过光盘、讲授等资料等形式进行。

5.5 各部门负责人每天可利用晨会形式对员工进行6S宣传和教育。

5.6 各部门实际负责人（组员），为6S推行至部门第一责任人，部门下设领导，如主任，领班等为第二责任人。

6.考评方案

6.1 对检查出的问题，责令现场整改；不能现场整改的必须限期整改。

6.2 检查完毕后一日内，对检查情况进行张贴公布并圈定责任人及部门负责人进行限期整改。

6.3 对在6S检查中地发现的重特大问题，可由执行组长组织召开会议研究解决方案，对于存在分歧的意见，必要时，请组长参加仲裁。

6.4 对于当日检查中出现的同一问题，连续第二次检查中仍然没有改进的情况，当事部门及责任人解释不清（如因不可抗拒因素等）的情况，统一做懈怠工作处理，对部门/车间/员工团体10-100元处罚。

6.5 对于在6S管理活动中，阻挠、蒙敝6S小组检查的，弄虚作假、不执行等情况，给予员工或团体10-100元处罚。

6.6 对于连续检查三次中，相关部门或车间没有发现不良问题，表现积极热情上进的部门/车间/员工等团体给予10-200元奖励。

6.7 对于在6S管理活动中，对工作提出合理化建议或创新想法的员工或团体给予10-200元奖励。

6.8 关于所涉及到的一切奖惩决定，须经6S小组成员讨论决定后，由执行组长签字报组长批准后给予奖惩，并记录于当月核中，由推行办（行政部）备案。

7.推行架构图见附页1。

8.推行计划表见附页2。

9.本活动由6S推行办起草、编辑、修订、解释，报执行组长签字后，再呈报总经理（组长）批准执行。

第四篇：6s管理规范

6s管理规范

为顺利推行公司6S管理，树立公司企业形象。拟定以下6S管理执行规范，每周一由6S管理部门执行6S检查，检查项目有：

1、整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2、整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3、清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

4、安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

5、清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。6s管理规范

6、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

7、公司各区域责任人：

1、公司总负责人：金秀玲

2、公司对外形象及车间硬件设施：高建峰

3、缝制部：丁国华

4、裁剪部：韩金奎

5、检品部：田玲

6、仓库：李春英

7、绗缝部：矫春峰

8、以上6S管理规范，部门主管应以身作则严格要求，律人律己，并积极配合公司6S管理。每周一进行项目检查后发现问题点，会邮件通知各部门负责人，并限期整改（整改时间以问题点实际情况而定）

以上规范适用于青岛三幸寝装有限公司

6S管理部

2011/6/3

第五篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。