绩效管理几种典型模式

第一篇：绩效管理几种典型模式

绩效管理几种典型模式

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；

2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2、“检查评比”式

国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；

第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、“共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：

第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的 3 达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

5、优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效 4 提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

第二篇：创新考评模式 深化绩效管理

创新考评模式 深化绩效管理 努力推动绩效评估工作科学发展

自2009年全省推行政府绩效评估工作以来，各县市级政府都在积极探索、不断优化绩效评估体系，力求考核结果更真实、更公正。2010年慈利县以践行科学发展观为指引，突破政府绩效评估模式，整合考核资源，将绩效评估与双文明考核合二为一，全面推行工作绩效评估，有效促进了省市绩效指标及各项工作任务的落实。

一、我县绩效评估工作的主要做法

（一）以全力提供实施保障为基础，着力推动绩效评估工作的顺利开展。一是加强组织领导。县委、政府领导高度重视绩效评估工作，将其作为总揽全局、协调各方、推进工作、评定政绩的“总抓手”。成立了由县委书记任组长，县长、县委副书记、常务副县长任副组长，四大家班子通力合作的绩效评估委员会。对绩效评估工作在人力、物力、财力等方面给予重点保障。县委常委会、县政府常务会多次召开专题会议，对绩效评估工作进行专题研究和部署，及时协调、解决有关困难和问题。二是强化工作职责。出台了《慈利县绩效评估委员会成员单位和牵头考核单位职责分工意见》，对绩效评估工作职责进行了明确分工，促进了责任落实。三是深入宣传发动。绩效评估工作是一项新事物、新制度，为使广大干部职工充分了解、认识绩效评估内容及其重要意义，在实施初期，我们运用会议、网络媒体等平台，深入宣传开展绩效评估的指导思想、1

目的意义和基本做法，为顺利开展绩效评估工作奠定了思想基础。

（二）以精心设计考评体系为重点，着力提升绩效评估工作的科学化水平。一是延伸评估范围，力求最大限度地增强绩效评估的实效性。为使绩效评估工作能够在经济社会各项事业快速发展、和谐稳定中真正起到“指挥棒”作用，我们将评估内容由省市政府下达的绩效评估指标拓展到全县所有工作。将评估对象由省市政府绩效评估确定的政务部门延伸到了全县各乡镇、县直正科级以上行政事业单位及省市垂直管理部门。二是实行分类考核，力求最大限度地增强绩效评估的可比性。以往用“一刀切”方法考核评价所有乡镇、县直单位的做法，忽视了各评估对象原有基础的差距、工作性质的差别及自然条件差异等客观因素，使得经济发展基础好的乡镇和工作职能较强的县直单位考核档次连年靠前，而经济发展基础较差的乡镇和工作职能较弱的县直单位很难进入优秀行列，这在一定程度上影响了单位工作的积极性和创造性。为了更好地对单位进行分类，我们通过系统调研，全面掌握了各乡镇的自然条件、发展基础、地域特点和各县直单位的职能职责、人员编制等基本情况，同时还召开了乡镇和县直单位负责人参加的座谈会，广泛征求意见。根据调研和征求意见情况，将31个乡镇按照区域面积、人口、财政税收、农民人均纯收入等综合排序情况分成三组，114家县直单位按照职能职责相近原则分成七大类，实行分类考核、同类竞争、分别排序，尽可能地减少了考核中一些不可比因素。三是突出评估重点，力求最大限度地增强绩效评估的导向性。评估内容如果不分主次一律纳入评估范围，容易导致眉毛胡子一把抓，主攻方向不明确。为此，我们在设置评估指标时，在广泛征求意见的基础上，本着保稳

定、促发展的原则，紧紧围绕县委县政府的中心工作、重点工作，科学提炼了具有全局性、可考性和特色性的关键指标。乡镇重点评估农村经济发展、民营经济发展、为民办实事、财政税收、特色工作等指标，根据“伸手不及、跃而可获”原则，结合乡镇自身优势和潜能设定目标任务。县直单位重点评估省市绩效指标、为民办实事、重点工程、履行职能职责等指标。四是合理分配分值，力求最大限度地增强绩效评估的科学性。在分值分配上，偏重与本职工作相关的指标，如县直单位的履行职责，乡镇的农村经济发展等指标，分值明显高于其他指标。对于其他目标值和各评估对象基本一致的指标，则尽量赋予相同的分值。对上级下达的临时性重要工作，采取扣（负）分制办法。五是科学设置评议，力求最大限度地增强绩效评估的全面性。公众评议是绩效评估工作的核心环节，权重为30%，为使评价更准确、更全面，根据乡镇和县直部门服务对象的不同和工作性质的差别，有针对性地分别确立了不同的评议主体和评议内容，主要采取集中评议、调查走访等方式，全面、系统地测评公众的满意度。

（三）以建立完善考评机制为抓手，着力规范绩效评估工作的操作程序。一是建立文件核发制度。绩效评估涉及到全县所有工作，内容多、范围广，如果不对各项考核文件进行统一规范，势必造成考核文件漫天飞、内容设置不统一的现象，给绩效考核工作带来一些不利因素，为此我们要求所有绩效考核工作文件均由县绩效办核定后统一下发，确保了绩效考核文件的规范性、系统性和严肃性。二是建立年终一次性考核制度。为了减轻被评估对象迎检负担，提高工作效率，年终考核由县绩效办统筹负责整合所有年终检查验收项目，组成联合考核

组，一次性完成。去年我们组成4个联合考核组仅用10天时间就完成了对全县145个单位的考核工作，每个单位迎检时间只需2-3个小时。三是建立考核评分现场公布制度。为防止弄虚作假，提高评估工作透明度，我们要求考核组评分结束后必须现场公布考评情况，过后不得随意更改，由纪检监察部门进行全程监督。同时为尽量减少不公平因素，在年终考核时，对同一组乡镇或同一类县直单位的考核，评分人员及评分标准是一致的。四是建立结果公示制度。由县绩效办对各牵头评估部门报送的年终评估数据进行核定、汇总，统一在县公众信息网站上进行公示，力争让各评估对象对评分情况做到每一分、每一厘都有据可查、有处可寻，确保评估结果的透明度和公正性。

（四）以注重提升评估实效为目标，着力发挥绩效评估工作的激励作用。一是注重过程管理。实行季度考核制、季度通报制，对各评估对象完成绩效评估指标情况进行全程跟踪管理，将日常评估情况作为年底考核的重要依据。二是注重督查督办。采取全面检查与重点抽查、常规督查与专项督查相结合的方式，对绩效评估指标任务落实情况进行经常性的督查，对督查中发现的问题及时通报、限期整改，并对整改情况实施跟踪督办。去年，我县共组织开展全面督查3次和专题督查10余次，发出工作通报3次，有效促进了绩效指标任务的落实。三是注重结果运用。主要实行“三个挂钩”：与干部使用挂钩，县委、县政府将评估结果作为干部使用和提拔的重要依据；与物质奖励挂钩，对被评定为优秀等次的单位，给予5万元的现金奖励，同时将评估等次作为审批单位发放年终奖金标准的重要依据；与评优比例挂钩，单位工作人员考核优岗比例，在上级文件规定比例的基础上，优秀单位提高10%，不合格单

位减少5%。2010全县参加绩效评估单位145家，确定优秀等次单位32个、合格等次单位111个、不合格等次单位2个，严格按照奖惩方案兑现了奖惩。

二、我县绩效评估工作取得的初步成效

我县单位工作绩效评估制度的推行，经历了一个从陌生到熟悉、从盲从到接受、从持怀疑态度到肯定认同的过程，目前，绩效评估已是广大干部使用最多、最为熟悉的一个词语，逐步成为评定单位综合业绩、领导班子政绩的一个重要手段。

（一）通过实行绩效评估，有效激发了单位干部职工的工作热情。全新的竞争模式，有效地改变了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，充分调动了广大干部的工作积极性，有效促进了各单位争先意识，营造了个个争一流，人人创先进的良好竞争氛围。

（二）通过实行绩效评估，有效促进了各项工作任务的落实。通过绩效评估的“指挥棒”作用，引领全县上下紧扣中心服务大局，自觉把发挥本单位本部门职能作用对接到县委县政府的决策部署上来，做到了思想同心、目标同向、工作同步，形成了强大的工作合力。

（三）通过实行绩效评估，有效解决了基层单位年终疲惫迎检的问题。实行年终一次性检查制度后，全县各项工作考核与绩效考核合并进行，原则上不再单独组织。这就在一定程度上避免了基层单位年终应对多头考核，疲于应付、影响工作现象的发生。

三、我县实施绩效评估工作的几点体会

（一）绩效评估工作只有始终坚持与时俱进、不断探索创新，才会具有生命力和推动力。绩效评估作为评价领导班子

政绩、单位工作业绩，有效推动工作落实的重要手段，应该不断与形势任务的发展变化相适应，应该不断摒弃那些陈旧的、生硬的、流于形式的条条框框，积极尝试使用那些务实管用的好经验、好做法，尽可能地使评价体系科学合理、过程操作简便易行、结果运用公平公正，绩效评估才会切实发挥激励导向作用，才会有效推动工作落实。

（二）绩效评估工作只有始终坚持以人为本、切实增强考核对象的认同感，才能充分调动广大干部的工作热情。同类竞争、同步竞争是保证公平的前提，是保证规则有效的关键。只有正视评估对象的差异性和发展的不平衡性，在合理分类的基础上，针对不同层次的对象设置不同的评估目标，绩效评估才会容易被评估对象接受，才会广泛凝聚人心。

（三）绩效评估工作只有始终坚持围绕中心、突出重点，才能切实推动县域经济实现又好又快发展。绩效评估是导向，是指挥棒。只有紧紧扭住经济建设这一中心，对影响发展稳定大局、当前需要迫切完成的工作，进行重点评估、经常性评估，才会引领广大干部更加集中精力抓大事、谋大事、干大事，以重点工作的突破带动整体工作的提升。

以上是我县开展绩效评估工作的一些探索与实践。由于目前还处于初步探索阶段，肯定还存在不少的问题和不足，需要在今后的工作中不断改进和完善，为推动我县经济社会平稳快速发展增添新动力。

第三篇：卓越绩效模式管理案例解析

卓越绩效模式管理案例解析

某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。

卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化

在公司60多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施;1983年～1995年的转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路;2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保障。

科学制定企业战略，保障企业持续发展

设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八大职能战略组，制定了《战略管理程序》，形成了闭环的完善战略管理体系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员会组织相关职能部门进行战略部署;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制;战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。项目管理者联盟

内外分析、科学定位，制定企业战略。根据公司使命和愿景，结合收集的相关信息和数据，运用SWOT分析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包管理能力，成就旗舰企业，铸造优质品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。

有效实施战略部署，确保战略目标指标实现。公司按照“战略目标—长期规划—计划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实到每位员工，以支撑战略目标地实现。

以顾客和市场为驱动追求卓越

充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场。依托公司三级管理体系，形成公司总部、区域公司(事业部)、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体，以区域公司和项目部为依托的三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市场吸引力和价值链形成四方面的综合分析，进行市场布局和开拓。通过多年积累，公司已形成“大市场、大业主、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。2005年到2007年，公司市场合同额和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速增长。

控制营销过程，防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;第三道防线：投标可行性分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标文件审批表。有效预防项目亏损，是对细节成败的控制。

以顾客为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿命周期的最优质“5S”服务。公司编制并执行《顾客服务手册》，开通了“客服之窗”，持续完善了公司顾客服务体系;按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客进行跟踪服务;从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶段开展产品全寿命周期服务;制定了严密的顾客投诉处理流程，建立了两小时快速反应机制，开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客24小时的信息查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾客反馈调查;采取自行调查和第三方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作;与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠报价，及时解决顾客发展过程中的各种问题，为其创造更大价值，达到合作共赢。

加大技术创新，提升企业竞争力

牢固树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观，确立科技创新工作在企业发展战略中的核心作用。公司按照《技术管理制度》，对施工中技术难题进行立项攻关。近年来，先后开发了原浆混凝土施工技术、大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全积分法曲线坐标计算软件、物资管理信息系统等专有技术，引进仿真建模软件、国外大型仿真有限元分析软件，实现了工程施工方案的精确仿真分析和合理优化。通过技术成果的研发与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技术等，为以后类似工程积累了丰富经验。

以人为本，为员工创造美好生活

创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、创新;建立了五大管理机制：领导负责机制、培养培训机制、价值导向机制、引进开发机制、优胜劣汰机制;项目管理者联盟

五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。

为员工提供良好的职业发展平台。公司按照技术、管理、操作三大类建立员工职业发展通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。2008年公司建立了《员工成长档案》，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。该档案系统记录员工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况，提升了人力资源工作和培训工作。加大人力资源培养。公司近年来加大人力资源的引进与培养，建设“十支人才队伍”(复合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才)和每年三个“一百个人才培养目标”。

建立领先的项目管理体系，强化过程控制

全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享”为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批项目管理人才脱颖而出。

通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标，全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对《项目管理目标责任书》确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按±0.001以下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序。

落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原则展开工程项目管理工作。根据《资金管理办法》，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度，有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在集团系统内第一家真正实现法人层次的资金收、支管理;根据《合约管理办法》规定，将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据《物资管理办法》规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理格局;以工程项目为载体，签订《项目管理目标责任书》，从质量、安全、工期、成本、合约、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标,加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡导环境保护，建设环保工程。2007年在集团系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。

履行社会责任，回报社会

诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观，也是公司履行社会责任、实现企业愿景的基础，公司把承担公共责任、参与公益活动作为自觉行动，为建设和谐社会贡献力量，体现了国有大型企业的风范和境界，树立了良好的社会形象。

第四篇：卓越绩效模式

卓越绩效模式

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

第五篇：政府绩效管理的南通模式

政府绩效管理的“南通模式”

几年前，一个普通市民在江苏南通办理房产证，还需要30个工作日的等待。今天，这一过程最短为2小时，几乎是“立等可取”。

这是一件让南通人津津乐道的事。津津乐道的背后，还有一个让人无限感慨的故事。故事的主人公叫陈西，时任南通市房管局局长。

那一年，南通市委、市政府在《南通日报》用14个版面，登载了全市93个部门制订的1087项“最佳办事”指标，接受全体市民的监督。当地称之为一场“机关效率革命”。

一天，陈西了解到江苏省内房产证批复的最快速度是3天，南通市房管局随即把这一时间压缩为2天。此后的某天，陈西从网上看到哈尔滨市房管局的办理时速只需1天，他们再次挖掘潜力，把审批时速定为2小时。

走进南通，你会发现，类似的故事在南通市各个党政部门俯拾即是。故事的背后，一套较为科学、完整的政府绩效管理体系正在迸发出澎湃的动力：短短几年，机关公务员队伍焕发出了不竭的活力，这个城市的经济社会全面实现了跨越式发展。

南通，正在找回它曾经拥有的光荣和梦想！

一座曾经辉煌又被边缘化的城市

注视中国版图，你会发现，坐落在长江经济带与沿海经济带T型交汇点上的城市只有两个：上海和南通。

“如果把长江比作一条巨龙，上海和南通就是这条巨龙的右眼和左眼。”一位欧洲投资者曾如此评价南通的区位优势。

然而，上个世纪末，这条巨龙的左眼却一直闭着。

1994年，时任国务院副总理的朱镕基来到南通考察。考察时，朱镕基痛心地对陪同考察的江苏省委书记、南通人陈焕友说：“你要把你的家乡从垃圾堆里解放出来！”这句严厉的批评，让南通人刻骨铭心。

其时，曾与“苏锡常”并称江苏“四小虎”的南通，因经济发展停滞已被淘汰出苏南板块。作为中国首批对外开放的14个沿海港口城市之一的南通，已经远远跌出了人们对它的期望。这时的南通人外出时，当被问到“是什么地方人”时，他们多不愿意提及自己的家乡，只回答说“是上海边上的”。神情中闪过一丝自卑。

江苏“四小虎”时代的辉煌没有了。南通成了一座日渐落后的边缘之城，一些主要经济指标，甚至落后于苏中、苏北的其他城市。

一个颇负争议的政府管理新政

2001年2月，47岁的南通市委副书记罗一民当选为南通市市长。不久，在南通市委的支持下，罗一民点起了上任后的第一把“火”：建立一套以目标责任制管理为主的考评机制，推动机关作风建设。

对于这把“火”，许多人表示出了不理解：“新市长是不是不务正业？按理说，新市长上任后，应该首先抓经济工作的啊。”

在市长办公会议上，争议声更是一片。

“这又不是工厂计件，机关工作是没办法量化考核的。”

“机关的事不能评。不评还好，大家相安无事。一评等于把本来平静的一池水搅浑了，将来不好收拾，是要捅马蜂窝的。”有副市长婉转地提醒。

然而，此时的罗一民已经摸清南通经济萎靡的症结：机关效能低下，政务环境不良。他认为根本的解决之道就在于，建立一套奖惩分明，最大限度地调动机关内每个公务员积极性和创造性的考核机制，以此提高机关效能，改善政务环境。“我们不能就经济抓经济，也不能就作风抓作风，而要通过抓作风来优化环境，促进经济发展。”罗一民表示。

此时的改革者显露出了他人未及的战略眼光和魄力：“目标责任制考核是一件很难的事。但搞总比不搞好！”

改革的征途注定充满荆棘。

参与这项考评工作的部门负责人之一，南通市市级机关工委书记姬焕玲，至今仍对新政实施伊始时的那段日子记忆犹新。

管理新政推行后的第一年，评估结果刚一公布，她办公桌上的电话铃声便没停止过。打来电话的人中，很多是部门一把手。有的是资格较老的领导，有的还是市委常委。

“我们这一年工作做得挺好的，怎么比别的部门差0.3分，拿第三名？他们凭什么拿第一名？”

“同样是辛辛苦苦地工作，为什么我们的年终奖金比别的部门少？”

“你们的分是怎么打的？是不是偏心了？”

„„

一声声的质问，让辛苦工作了一年的姬焕玲感到十分苦恼和委屈。有一次，她甚至在罗一民面前潸然落泪。

这一声声质问，反映出一些同志对“不均”结果一时的难以接受，也让考评一线的人开始思索：怎么让考评结果更有公信力？

一套旨在体现公信的考评体系

“考评工作一旦失去‘准’，就失去了公信力和生命力。”政府绩效管理主要负责部门之一，南通市人事局局长李水林说，“所谓‘准’就是要准确、客观、公正。”

但要做到这一点并不容易。

政府各部门的工作职责不同，规模不同，在社会发展等全局工作中的位置也不同，与社会公众的联系程度也不一样，怎么能做到一把尺子衡量绩效？

在考评中倾听民意，有利于引导政府部门树立对群众负责的工作导向。但民意是评价的唯一标准吗？

对那些职能相对虚化的部门来说，如何在绩效考核中客观地体现他们的工作业绩？

所有这些难题，都需要改革者一一破解。

考评小组陷入深深的思考中。几经摸索，他们终于建立起了一套党政各部门比较认可的绩效评估指标体系和考评方法。

根据职能相近的原则，南通市将93个部门大致分为党政综合服务、政府经济管理、行政执法、垂直管理等四大类，分别组织专门的考评，对应的考评结果也分别从各类别中按比例产生。

93个部门有三个相同的衡量尺度：部门工作指标完成的难易程度，工作争先创优的层次高低，工作实绩对全市经济和全局工作的贡献大小。

考评则从日常考核、年终考核和综合评议三个纬度入手，采取职能指标、共性指标和综合评议“三位一体”的模式。

职能指标主要涵盖各部门的业务工作，由重点指标、常规指标和动态指标构成，权重占70％。共性指标主要考核机关作风建设，由执行指标、回应指标、公信指标、影响指标构成，权重占30％。

日常考核、年终考核和综合评议三者分别占整个百分考核的15％、55％和30％。其中，综合评议由市领导评鉴和社会评议构成，分别占10%和20%。

另外，专门设立“争先进位奖”和“优质服务奖”，鼓励职能相对虚化的部门也积极创新工作。“我们这么做的目的是使考核结果实现三个一致：与实际贡献一致，与领导评议一致，与社会公平一致。”市委副秘书长、办公室主任黄巍东如是介绍。

一个争先创优的动力机制

仔细考察南通市93个党政部门三个衡量尺度，你会发现，其中，“争先创优”是关键词。

“争先创优，就是在评判部门工作时，不仅看目标是否完成，更看其业绩在国内、省内所处的位次。”市委办公室副主任刘锋如是说。

2003年，南通市提出创全省最佳办事环境。市委、市政府强调，在制定政府绩效评估各项指标时，一定要体现高点定位和争先创优的要求。目标实施的难易程度也被纳入了考核。这就意味着，各部门工作目标的高低不是由部门随心所欲确定的。

“就好比跳水运动员的动作难度系数会影响最后得分一样，目标的争先创优程度也将直接影响最后评估结果的得分档次。”南通市政府副秘书长、办公室主任顾诺之介绍说，“举个例子，部门的职能工作目标若定位不高，重点不突出，虽完成目标，但完成实绩没有体现争先创优、开拓创新、跨越发展要求的，该指标下该部门只能被评为B档。”

鲜明的争先创优导向，不仅解决了部门制定目标时的避重就轻，更让机关公务员不得不冲破“思想上的长江天堑”，不断地以创新的理念破解难题，以创优的追求引跑各项事业。

“兄弟城市承诺时间的下限就是我的上限。”市行政审批服务中心主任李振冲说。统计显示，在此理念下，目前，该中心承办的各审批事项的审批时限均有了大幅压缩，压缩时间总计达到412个工作日。90%以上的事项达到了现场即办。如今，南通成了江苏省行政审批时限最短，办结速度最快的城市。

领先的何止这一项。2003年以来，南通市级机关部门每年都有近百个单项工作在国内领先，数百个单项工作在省内领先。

机关效能的提升，优化了经济发展环境，也提高了普通百姓对政府工作的满意程度。

一个层层传递的责任链条

今天的南通像一池活水，富有动感。从上到下，记者都能感受到这个城市跳动的生命力。那么，是什么成就了这一切？

“南通市一共有93个部、委、办、局和条管单位，下辖的3个区和6个县市，都建立了一把手负责制。”黄巍东说，“正是这样一个自上而下的组织领导体系，南通市的政府绩效管理实现了整体联动。”

据介绍，南通的政府绩效管理是一级考核一级，一级对一级负责。内设机构、直属机构、分支机构、派出机构和基层站（所）由部门实施二级考核。是否实施层级责任制，是否开展考核工作也是被考核项目之一。

“我们将考核目标细化分解，定责到岗，定岗到人，岗责结合，实现工作任务和工作压力的层层传递，形成一级对一级负责的层级责任链条。”南通市地税局局长陈茂锋形象地向记者解释。随着层级责任链条，压力也层层传递到南通市每个机关公务员。

在严格的考评下，这种压力很快就变成了主动工作的强大动力。

一系列动真碰硬的奖惩手段

现实中，政府绩效管理经常遇到的一个困扰是，评估结果没有被真正使用。这不仅使得准确的评估结果变得毫无意义，也使政府绩效评估最终流于形式。

因此，动真碰硬地使用评估结果是政府绩效管理取得实效的关键。

“我们的考评结果要与经济奖惩、评先评优、干部使用等直接挂钩。”黄巍东介绍。

在奖金挂钩方面，根据规定，被评为最佳办事单位的，机关全体人员增发奖金基数的60%；被评为先进单位的，增发奖金基数的45%；被评为良好单位的，增发放奖金基数的30%；被评为达标单位的，按奖金基数发放；被评为诫勉单位的，扣发奖金基数的20%。单位内部还设立日常绩效考核奖，由各单位在严格考评的基础上按季发放。

“以基数为一万算，奖金能出现四五千到一万的差距。在南通，这是一个不少的数额。”黄巍东说。

“事实上，钱只是一方面，关键是面子。”南通市公安局办公室副主任张健告诉记者。每年，南通都会将这些考评结果向上级主管部门报告，向组织人事部门通报，最后，还要向全社会公布。

此外，考评结果还要和每个部门年终的先进名额，以及部门一把手能否评优直接挂钩。被定为诫勉单位的，其领导班子要接受诫勉谈话。连续两年被诫勉谈话的，领导班子成员将受到相应处分。

多位接受采访的公务员表示：“如果所在部门在年终考核中被评为倒数，自己走出去时，总感觉脸上无光，压力很大；若是评上先进了，又想着明年怎样能保住先进，否则，还是丢面子，压力也很大。”

“既然压力这么大，对你们来说，取消绩效管理这套做法是不是一种期盼？”

“不，决不！”面对记者的提问，南通市公安局副局长吴勉信睁大了眼睛，断然否定。“如果真的取消了这套做法，我们自己也要搞的。因为事实证明，从调动工作积极性的角度看，再也没有比这一套更有效的管理办法了！”

一套严格的监督检查体系

年终评一评，走走过场，做做样子就行了。这是一些地方政府绩效评估的真实反映。然而，在南通，记者看到的是另一幕。

南通市注重把对机关部门的考评与日常工作的跟踪评价有机结合，不断加大日常监督力度。他们实行月度报告、季度抽查、半年小结与年终考核相结合的监督检查制度，将明查暗访、跟踪问效、专项督查和过错追究、限时整改相结合，建立了一套严密的监督检查机制。其中，日常监督主要由市监察局进行。主要通过经常性明察暗访、接受投诉电话等措施，以查促戒。

“我们的监督机制就像一把刀，这把刀时刻悬在各部门头上。”市监察局副局长施学雷告诉记者。监察局掌握着日常考核中15分的倒扣权，货真价实的倒扣让各部门平时丝毫不敢懈怠。

在这套严密的监督体系中，享受公共服务的社会公众也发挥了作用。南通市聘请了企业负责人和基层群众为义务监察员，请他们对政府部门的工作进行明察暗访。义务监察员名单并不公开。当他们到政府某部门办事的时候，会将办事全过程记录下来。哪里存在关、卡、压，甚至有徇私舞弊行为，都将被马上反馈。

一项关于南通市政府绩效评估的调查显示，85.42％的人认为这套监督检查机制有效。

严密的监督检查机制下，各部门不得不将注意力由偏重“评时”转向注重平时。他们往往会自己建立一套相应的日常考核体系强化监督。

在南通市国土资源局，该局信息中心主任陈出新向记者演示了其自主研发的信息化管理系统是如何有效实现日常考核的。

运用这套系统，国土资源局的所有来文、各承办部室工作的进展情况都在系统上得到真实反映。一旦某一承办事项出现超时或差错，系统会自动亮起警示“红灯”。从项目责任人到分管领导乃至全市、县、乡国土资源系统的工作人员都能看到。

“不想干都不行的，红灯会跳出来告诉你，告诉所有人。”南通市国土资源局局长董菊卉说。

崛起苏中 政府绩效管理的“南通模式”催生了经济社会发展的“南通现象”。

过去，曾被批评为“垃圾堆”的城市，如今濠河绕城，绿荫遍布，满眼亭台楼榭。人在城中走，犹在画中游。过去，出门不言家乡哪，如今却欲比苏宁沪，神采多飞扬。

南通市公安局是南通市拥有公务员人数最多的部门，在1995年之前的社会评议中排位倒数第二。2001年，政府绩效考评引入南通市公安部门。很快，这套管理模式产生了强有力的推进作用，以至最后形成了特有的“南通公安现象”——全国大多数公安机关在政府考评排名位居后列，而南通市公安局却连续七年处于全市最佳行列；南通的刑事发案率为江苏省最低；公众安全感测评满意度连续5年保持江苏省最高。“平安南通”享誉全国，南通的治安也成为该市招商引资的金字招牌。

2003年，南通市实现了GDP超千亿，财政收入超百亿的历史性突破。2007年，南通跻身全国GDP超两千亿元城市行列，利用外资跃居江苏第二，进入全国十强。南通相继荣膺全国创建文明城市先进市、国家环保模范城市、国家卫生城市以及国家园林城市、国家历史文化名城等称号。在中国城市竞争力研究会2006年举办的“中国十佳和谐发展城市”评比中，南通荣登三甲。

在旁人眼里，这一切，犹如变戏法。

于是，媒体、学界人士、取经的地方代表团纷至沓来。

但南通的党政干部都知道它的秘诀何在：

“政府绩效管理营造了团结一心、争先创优、跨越赶超的氛围，使南通的公务员牢固树立了执政为民的理念，也使南通人民增强了爱我南通的自信心和自豪感。这种机制比任何工作方法都重要，已经成为推动南通又好又快发展的内在动力。靠这个‘指挥棒’的引领，南通必将快步走向全面小康，实现全面腾飞！”

黄巍东的这段话代表了南通人的心声！

专家解析“南通模式”

点评人：

陈锡安 江苏省行政管理科学研究所所长

严格地说，南通市实施的是“综合绩效考评”。南通市绩效考评的对象不仅仅是“政府”，而是所有机关，包括市级党委部门、政府部门、人民团体、条管部门等。对机关也不完全是“评估”，而是采取了既有全面的“考”，又有立体的“评”的方式，是一种行政手段的创新。

地方主要领导重视是“南通模式”成功的前提。这项工作开展伊始，南通市市委、市政府就把它作为一项关乎全局的工作来抓。精心研究部署，周密组织实施，从而形成了党政主要领导亲自抓，分管领导具体抓，一级抓一级，层层抓落实，各方面齐抓共管的工作格局。

解放思想、争先创优是“南通模式”的精神动力。南通市绩效考评中的争先创优导向，充分体现了标杆管理的管理理念。职能目标的确定，根据社会经济发展目标，横向上要在苏中、全省领先，纵向上要增幅明显，符合跨越发展的要求。

“三位一体”是“南通模式”的精髓。从日常考核、年终考核和综合评议三个维度入手，实行职能目标管理、机关作风建设和综合评议相结合的“三位一体”的考核模式。不仅做到了年初有目标、结果有奖惩，而且实现了过程评估与结果评估相结合、内部评估和外部评估相结合。

体系严密，推进有力，是“南通模式”的生命力所在。南通市通过健全组织领导体系、工作推进体系、日常管理体系、监督检察体系，从组织领导、指标体系构建、组织实施、方法应用、督促检察和评估结果应用等方面都形成了完整的工作机制和制度保障，保证了评估系统的良性运转。

南通市一些部门已开始运用结构优化型指标来反映工作业绩。比如，用“全市污水处理率”指标取代“建多少污水厂”，用“人均城市公路占有率”取代“建多少路、多少桥”。这更能准确体现政府的执行力与服务质量，引导政府关注“我做得怎样，群众是否满意”，而不是“我做了什么”。

“南通模式”还存在一些需要优化的地方。

首先，在倡导争先创优过程中，如何为“创新”成绩、“领先”水平找到比较准确并可衡量的标准，并确保标准数据可信、可对照，目前还有待于进一步完善。

其次，社会评议主体代表性不够充分。南通市采用设立统一的评议人数据库，并通过抽样选取评议人，对所有机关进行评议。对具体党政部门而言，很难保证考评对象与评议人的对应性。