呼叫中心班组长管理电子教案

第一篇：呼叫中心班组长管理电子教案

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近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。

提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。向班组长角色转型，为何这样难？

首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。

目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职

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责。但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。

设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？

或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。所以，在选择要设计哪些课程时，我们可将其内容直接表述为任务组合，而非先前所说的能力范畴。“任务”定义了要解决什么问题，具体操作步骤怎么做，事后怎么来评价实施的过程好不好。

在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分享讨论。

1）确定参与焦点小组会议的主题专家

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每场焦点小组会议选择8名主题专家参与，主管和班组长的比例维持在2:6或3:5。会议主持人需要经过一定训练，由培训设计与开发方面的专家担任。

2）实施焦点小组会议

我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些“动宾结构”所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。

任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。

3）会后的加权排序工作

在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。

之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）

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三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。

我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。

至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。

现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。

如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服

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务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。

1、See the future 看到未来

我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。

其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。

其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件

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等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们 基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。

举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。

因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。

3、Reinvent continuously 持续不断地更新

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不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。

可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训……何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。

4、Value results and relationships 重视结果和人际关系 团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。

以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理

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差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。

但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。

5、Embody the values 扎根于价值观

在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。

有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。

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所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。

以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。

第二篇：呼叫中心班组长课程

什么是班组长？

班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。

设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？

或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。

在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分

第三篇：呼叫中心班组长课程

提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。向班组长角色转型，为何这样难？

首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。

目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职责。但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。

设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？

或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。所以，在选择要设计哪些课程时，我们可将其内容直接表述为任务组合，而非先前所说的能力范畴。“任务”定义了要解决什么问题，具体操作步骤怎么做，事后怎么来评价实施的过程好不好。

在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分享讨论。

1）确定参与焦点小组会议的主题专家

每场焦点小组会议选择8名主题专家参与，主管和班组长的比例维持在2:6或3:5。会议主持人需要经过一定训练，由培训设计与开发方面的专家担任。与会主题专家的筛选条件，我们据经验做了如下界定：（如表1）

2）实施焦点小组会议

我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些“动宾结构”所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。

任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。3）会后的加权排序工作

在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。

我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。本文刊载于《客户世界》2011年12月刊；作者为携程旅行网运营主管。

班组管理秘诀——做一个服务型的领导者

作者：李航 | 来源：客户世界 | 2012-02-01

现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。

如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。

1、See the future 看到未来

我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。

其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。

其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们

基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。

举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。

因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。

3、Reinvent continuously 持续不断地更新

不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训„„何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。

4、Value results and relationships 重视结果和人际关系

团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。

以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。

但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。

5、Embody the values 扎根于价值观

在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。

有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。

所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。

以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。数据分析杂谈——数据的可视化

作者：高威 白文腾 | 来源：客户世界 | 2012-09-24

大数据时代已经到来，一个客户服务中心最重要的财富就在于其掌握的大量数据，客服中心要利用好这笔财富就必须学会如何让抽象的数字形象化地展现并实现价值。

从一个客户服务中心（尤其是现在备受关注的多媒体呼叫中心）每天可以产生的数据来看，数据来源渠道丰富、形式各异、数量惊人，如何运用好这些海量数据显得越来越重要。怎样让决策者第一时间能够领悟到数据分析的结果或者说数据的本质，最直接最简单的方式就是让数据自己说话。

按照数据分析的基础理论，任何分析都是有其目的。同样，数据展示也许要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？数据展示的重点在哪里？能否有足够的亮点引导观众关注重点？是否能够完美揭示数据背后的本质？这几个问题成为数据可视化研究中首要注意的问题。

同样的数据不同的展现能有怎样的不同？展现角度引导着思维方向。例如某呼叫中心各班组通话时长情况（如图1），数据分析人员则可以从这样两个角度确定要表达的主题。从纵向来看，可以表达各班组通话时长随着时间的变化趋势，总体来看通话时长有增加的趋势；从横向来看，可以表达各班组之间的通话时长情况，总体来看各班组之间通话时长并无较大差异。不同的展示维度能够让观察者看到不同的问题或者说感受到不同的变化。

图1 任何一个主题的表达,也就是通过数据强调的内容,我们借用麦肯锡的《用图表说话》中总结的五种数据关系来分类：成分关系、项类关系、时序关系、频率关系、相关性关系（如图2）。这里需要说明的是，不同数据关系的图表选择并不局限于这样的分类，不同的数据状况下可以有多种选择，这里的展示是日常运用较多的分类及基本的应用。

图2

图3

一、成分关系

成分关系，顾名思义就是表示内部比例及组成。一般我们选择饼图来展示是最佳的，饼图虽然使用频率相对不高，但对数据的展示精准而形象。饼图可用来表达某一部分在总体总所占比例的情况，例如某呼叫中心各地区话务量分布情况，可以强调C地区话务量最高（如图4）；用同样的方式也可以强调E地区话务量最低。使用饼图时需要注意的是，其中的各个成分不宜过多，如果出现很多的情况则可以使用复合饼图或者是复合条饼图（如图5）。若想要比较两个总体（或者两个以上总体）之间的差异，最好选择柱状图或者条形图（如图6）。

图4

图5

图6

二、项类对比关系

项类对比关系是客服中心比较常见的数据关系，它表现出较强的适用性。一般情况下我们可以选择条形图作为项类对比关系的展示方式。横纵轴的意义变换能够从不同维度、不同重点挖掘到数据本质。例如按照质检成绩进行降序排序，在5个班组中，一班的质检成绩位居第一（如图7）。为了表现条形图表的多样性，可以对条形图做一定的变形，列出6种不同的条形图（如图8）。

图7

图8

三、时间序列关系

时间序列不单单是为了展现时间轴上发生或产生的数据，时间序列更多的是代表按照某种固定发展趋势而产生的数据。一般情况下柱状图和折线图是展示时间序列关系比较好的方法。这两种图表的选择取决于数据差异性及波动性，直观的就是最好的。柱状图表注重程度和数量，适合在一个时间段内的活动数据，比如话务量数据更适合用柱状图(如图9)；折线图侧重变化和变化趋势，因此在表达数据的发展状况时更适合使用折线图,例如各产品业务客户增长率情况(如图10)。在使用折线图时需要注意折线不宜过多，如果折线之间出现交织在一起的情况，整个图表会显得非常混乱。针对柱状图我们也可以进行一定的变形（如图11）。

图9

图10

图11

四、频率分布关系

频率分布的数据是最能够展示客服中心数据集中趋势的展示方法。频率分布关系选择的图表形式和时序关系一致的，比较范围数量（即数组）比较少时，可以使用柱状图，反之使用折线图更为合适，当然两者也可以结合使用（如图12）。此时，图表垂直刻度表示项类的数量（频次）或事件发生的概率（频率），水平刻度表示各个数组的分布情况。再例如观察质检成绩根据工作年限的分布情况，可以发现入职三年以内的员工成绩跨度比较大，三年以后的员工成绩跨度相对较小（如图15）。

图12

图13

五、相关性关系

相关性关系通常我们选择散点图或者是条形图来展示。用散点图来解释满意度与质检成绩之间的关系。如果两者存在相关性的话，那么数据点应该散落在图表某一条直线附近，为了更直观我们都会添加这条趋势线，观察各个数据点的分布情况（如图14）；如果使用条形图来解释的话，可以根据不同的质检成绩作为依据，绘制出满意度的镜像图（如图15），若两者存在关系，则应表现出一致的变化趋势。从图表中可以看出满意度与质检成绩的关系并不强。

图14

图15

六、未来的数据可视化 互联网时代的发展导致了海量数据出现在我们面前，能够把大量咨询、信息、行为轨迹转化为能够直接感官接受的印象也越来越成为数据可视化研究的方向。通常情况下互联网及类似数据展现出离散性较大、数据模型不可预测等特点，在上述介绍的基本图形展示基础上进行交叉使用，也许能为数据展示带来更大的发展空间。例如社交媒体产生的转发与评论数据展现（如图16）

图16 数据可视化的极致远不止上述几种方法能够满足，但是能够精通使用这些基本的数据展示及图表能够让我们掌握的数据实现他们的基本价值。本文基于excel操作环境下对数据的处理及展示，在能够熟练地掌握这些方法并融会贯通、协调展现的基础上还有更多的展现形式需要学习，例如：箱线图、气泡图、PP图、神经网络等等通过其他软件实现的图表也是相当不错的工具。

总而言之，作为一个数据分析人员始终要清晰的知道数据展现只是过程，更多的是要借助图表工具将抽象的数据形象化，从而发现本质并实现价值。本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者单位为北京鹈鹕咨询信息技术有限

第四篇：简析呼叫中心班组长团队管理（范文）

简析呼叫中心班组长团队管理

说起呼叫中心班组长这个岗位，相信大家并不陌生。对于通信行业来讲，一般的呼叫中心有500甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，以此计算，班组长的人数也为数不少。对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

为什么这样讲？原因有三：

首先，作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。很明显，对于一个更注重标准化作业的企业而言，不见得是一件好事。第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。第三，班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环，责任可谓十分重大。但在班组长的职责中，还有会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。甚至有些呼叫中心班组长还需承担一定的接通量或外呼量、处理客户的投诉。班组长要做的事情的确不少，但因职责所在，又必须完成。在这一堆工作中如何根据企业的战略方针进行工作，重点又该放在哪里？

基于此，针对班组长团队的管理，需要我们更多去思考。笔者结合所在中心的管理实践，从提升班组长理解力、执行力、影响力三个方面谈谈班组长团队的管理。

1、督促多学、创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是公司各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。比如说，某员工对于公司的一项人力政策不满，认为某某公司这方面做得很好，本来这项人力政策就是基于国家相关劳动法律规定的，而另外所谓某某公司的“好”做法之外，则是许多做得并不好的，在这个时候，如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工做好解释与引导，留下管理隐患，员工很可能将他的负面情绪传播出去。理解力，与班组长知识结构、管理经验密切相关，而要拓宽班组长在这方面的知识面，不是下个指示就能做到的，需要督促多方学习及创造交流平台。督促多学方面，要为班组长制定这方面的规定动作，可以要求每月针对行业管理专业刊物加以学习并撰写学习心得，不要求内容篇幅，只求呈现出自己对内容的真实体会与感知。第二，可以组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯。创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，除了每月的部门例会外，可以分层次创造多个交流平台，比如说可以由现场运营主管发起的每天由在场的班组长召开一个小例会，主要探讨一下当天或近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；再例如，由现场运营经理与多个班组长组成小组，小组可以围绕某个主题、班组管理、员工辅导

等不定期展开多方面交流，从而搭建班组间的沟通交流平台，营造班组间的合作氛围，促进班组管理经验沉淀与共享，提升班组长对中心战略的推动作用。

2、严明纪律、要事第一，增强班组长执行力 作为班组长，由于其肩负着将公司的价值向一线员工传播的重任，公司的工作要求能否扎实落地，班组长的执行力非常关键。团队里存在着各类经验丰富的人员，在管理中也是各有所长，而且班组长的言行，往往会影响到班组成员的言行。因此如果没有原则，即使很严格明确的政策要求，通过班组长落实到一线，都极有可能无法做到100%执行到位。所以针对班组长群体，同样需要有原则与纪律，比如碰头会议、交流会议，该提前做的功课必须做好，约定的会议时间，一定要准时；对于公司规定的政策指令、日常事务，必须按时完成，杜绝拖沓。前面曾提到，班组长事务很多，而现在我们又需要严明纪律，达成公司任务要求，那班组长又应当如何应对？加班加点、身体力行，做孺子牛？还是凡事做五成，只求过关就行？答案是都不行！《高效能人士的七个习惯》的培训教给我们一个方法，就是要事第一，先找“大石头”。对于代表公司政策导向的举措，对于班组的服务质量管理，都必须列在班组长工作日志的首位，由班组长亲自重点跟进，包括宣贯、全员覆盖、员工理解认同度、实际成效等方面都必须要全盘考虑；而对于一些综合事务、临时需参与讨论给参考意见的事项，列在工作日志其次的位置，可以授权班组成员或是借鉴其他班组长较好的工作模式尽快完成。这里提到一个工具——工作日志，其实相信大家并不陌生，但一般班组长都会发出的感慨是，工具是对工作有帮助的，但很少用，因为工作太繁杂，没有时间记，或是坚持了一段时间就放弃了。在这里，笔者建议用好这个工具，可以结合工作计划来用，一般在前一天，对第二天的工作做个基本的规划，突出一些重要事项，列在工作日志中，在第二天上班时，再依照此表进行工作，对于临时被打乱的工作，再作一些调整。这样即可以避免上班时临时“找”事做，也避免在下班时为写日志而绞尽脑汁。

3、勤思锐见，有效支撑，增强班组长影响力

班组长的影响力，在管理中其实是最见功力的。有的时候，你对自己班组说的还不如另一位班组长说的管用，或者有的人在班组长这个团队中，向心力极强，而某些班组长却以参与者角色居多；许多时候，我们花大力气去宣贯、说服、提醒班组成员遵照执行某项工作要求，但收效甚微，而一些资历深的班组长，不需费大力气，但班组执行得却很好；等等这些，均是由班组长影响力的强弱所决定的。可能有人说，班组长做久了，有经验了，自然而然影响力就大了。其实不尽然，影响力，取决于班组长是否作用了其影响圈，也就是说，班组长是否在自己所处的团队中，采取措施扩大了其影响范围。笔者所在的部门曾做过一次人际关系网络调研，其中有一个问题是，你认为谁通常对团队工作具有影响力？有三位班组长得票最高。最后发现，这三位班组长在各类会议中，表达见解是最踊跃的。而我们的领导，也在许多场合强调，在会议中、工作中需要许多“声音”，如果没有“声音”，会是很可怕的。所以说勤于思考，敏锐地在各种交流场合大胆提出自己的见解，也许不一定很正确，但只要是围绕工作，不消极的，请放心，你的影响力在慢慢增强。而这样的习惯会帮助你在自己管理的班组中也收到成效，班组成员会基于你的见解去判断接受某个工作指令。另外除了在班组长团队要有影响力外，最重要的是在班组员工及其他员工群体中也需具备相应的影响力。某些呼叫中心对班组长除了前面说的工作外，还有一项“巡台支撑”，但这种巡台支撑打破了以前的“监督”观念。班组长通过现场巡台，接受员工的求助，有利于

及时解决员工在业务上的疑难；通过巡台了解员工的工作状态，有利于员工情绪管理；通过巡台掌握系统执行情况，有利于及时排查故障及现场运营管理。因此，做好“巡台支撑”对于提升班组长在员工中的影响力作用非常大。笔者认为没有采用巡台管理的呼叫中心可以尝试。综上所述，笔者认为管理层要重视一线员工，但千万不能忽视班组长团队的管理能力，因为这个团队的管理对于企业整个战略起着决定性的作用。班组强则企业强，而班组长作为这个团队的灵魂，起着不可磨灭的作用。同时笔者建议，日后呼叫中心班组长的能力应该通过“理解力、执行力、影响力”这三个“力”进行提升，具备以上三方面的能力，其工作将事半功倍。

第五篇：呼叫中心班组长应该具备哪些攻略？

呼叫中心班组长应该具备哪些攻略

现在的呼叫中心汇集了越来越多的知识型人才，如何把大家的知识集中起来并建设一个卓有成效的班组，对整个中心的运营起到关键性作用。在管理中有一些个人的想法、方法,即：以朋友的方式进行管理。

攻略一：把组员当情人

你心目中的他。互动时要相互尊重。当有问题需要反馈时，要及时反馈并转告反馈情况，争取反馈问题及时有回应，让反馈与被反馈者得到尊重。组员间要像情人一样互相关怀。

攻略二：不要突破组长的管理底线

有了这样的管理底线，坐席在反馈问题时才会更加留意事件的真实情况，也正是这样让我处理组员问题时更准确、更有效。如，座席在接听电话时遇到疑难问题时，我能及时给与座席正确的指导；又如做班组情况调查时，能真正掌握实际情况并根据实际情况更正管理措施。

攻略三：帮组员实现“梦”，教成长技巧

年轻人需要“梦”。年轻人的团队不需要过多的大道理，更不需要空谈，他们需要实实在在的“梦”。通过沟通发现这样的情况：新员工有理想，方向感差。老员工有理想，动力不足。指导新员工，引导老员工。

充分利用新员工的积极心态，多给予业务指导，让她们尽快掌握业务要领；利用老员工的熟练业务，多引导他提高细节。

给新员工多一点关怀，给老员工多一点关注。

新员工容易被排挤，因此多给予关怀，让他尽快融入这个团队；老员工容易丢失动力，给予多一点关注，最好能让他感受到他对于班组的不可或缺性。如，让他带新员工学习业务、每天统计座席业务量等。

多表扬，多鼓励。

我们在做工作时，使用的是座席的优点，因此我们要多关注座席的优点，对于优点让她充分发挥，如，班组中有做过学生会主席的，我推荐她参加经理例会并在会发言，让她感受到“英雄有用武之地”，调动了她的积极性，同时告诉我的团队，有优点要充分发挥。这样提高了整个团队参与活动的积极性。

希望能通过以上方式能提高我们业务的业绩，而这更增强了业务组凝聚力，让我的业务更加高效。