呼叫中心现场管理年度总结及计划

第一篇：呼叫中心现场管理年度总结及计划

呼叫中心现场管理年度总结及计划

****年将末，遵照部门年度主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；****年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的年度主题，就本职岗位针对****年度工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位****年的重点工作计划。

一、重点工作回顾

（一）班组团队管理

****年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。年度组内平均电话处理时长为:3.06分钟，年度组内平均非致命项率为7.43%，年度组内平均致命项率为2.31%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%4月5月非致命率6月致命率7月8月9月10月线性(非致命率)线性(致命率)

（二）外呼营销项目

****年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到**万，为分公司在脱保数据中筛选出***单有效客户再利用资源。

（三）现场运营协助

****年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了《呼入服务主要事项统筹管理制度》、《呼入服务话务预警应急响应制度》和《呼入服务现场运营值班经理制度》，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。

二、工作存在问题

（一）班组长工作职责不明确

随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。

（二）室内班组管理手段不统一

热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。

（三）外呼项目发展不稳定

虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动中存在一定的滞后性，并且单一分公司的数据量无法满足专席的外呼工作量需求，致使年度项目保费收入未能达到预期目标值。

三、****年重点工作计划

（一）带队新兵营

因为岗位工作变动，从****年底开始，将负责热线室新设的新兵营团队建设和管理工作，根据新兵营员工业务知识相对不足，且公司认同感需持续引导的特点，****年新兵营的管理工作主要有以下几点计划：

1、新增新兵营班组长工作手册；

2、根据历史新员工数据制定符合新兵营员工和班组长实际数据和工作的KPI考核量化指标；

3、设定精神层面的激励机制，淡化因为福利待遇问题造成的人员流失（拟结合员工上线进步度和工作学习积极性设定不同的趣味称号，增加员工的学习和团队文化参与兴趣）；

4、在数据发布上面针对新员工的群体特性加入互动部分，让员工参与每周的个人数据及工作能力分析。

（二）团队管理改革

****年是部门呼入重点转移入南昌电话中心的一个重要工作年，作为南昌热线室，班组长的管理方式的优秀与否，直接影响班组的整体发展；根据****年度初步明确的班长重点管理职责中心，将在****年团队管理工作中进行适应性的改革：

1、拓展员工辅导和沟通手段，将需沟通问题进行共性和个性的区分，对于共性分工采取班长集体讨论统一解决方式和同步现场沟通覆盖，对于个性问题，再面谈辅导的基础上加入优秀员工带动、实时邮件沟通等方式优化辅导步骤；

2、和培训岗和文化建设岗进行沟通，在员工单一的业务培训体系中，由现场牵头加入有实质性内容的员工管理兴趣能力培训课程；协助员工设定多选择性的职业发展规划，留住部分因认为未来发展不明确而导致的员工流失（此部分员工大部分为优秀坐席）；

3、配合人事岗对一线坐席的直接晋升或横向岗位发展途径进行梳理，并在组内有目的的发现和培养相应的人才，避免员工工作单一性而导致的归属感和公司认同感淡化。

（三）班组长岗位执行力和胜任力培养

在****年度发现，班组长岗位在岗位执行力和胜任力方面的考核不明确，造成相应需实施和执行的计划和方案最终瑕疵在执行层面，****年底对此做过一些深入的问题思考，预计在****年作为自身将从以下几点来帮助下属组长及要求自己来培养执行力和岗位胜任力：

1、对工作分配由指定制转为下发自主执行制，月度汇总统计工作完成量对比，避免大锅饭现象出现；

2、鼓励班组长在日常工作中对已有工作流程和工作方式进行思考和提出建议，与室主任协商是否可以借鉴质检辅导员的找流程问题的KPI考核制度，在室内设定相应的激励制度，正向引导组长岗位胜任力成长；

3、建议室主任在明年工作年中，施行热线室岗位淘汰制度（一中心已有制度），表扬鼓励优秀工作者，淘汰岗位能力低下人员，及时补充更换新鲜基层管理血液。

第二篇：呼叫中心现场情绪管理范文

呼叫中心现场情绪管理

呼叫中心现场管理是一个动态的管理过程，需要管理人员根据现场发现或发生的实际情况，及时对问题进行预测，并采取必要的措施，解决现有问题同时避免潜在问题的发生，提供业务支持，保证服务和质量的连续性。在亿伦呼叫中心从事主管工作一年以来，个人认为现场管理中最为关键的是现场的情绪管理。

情绪管理的好坏将直接影响业务产能，从而直接影响到业务绩效。所以现场情绪管理将尤为关键和重要。在江苏亿伦从事现场主管一年多来对于现场情绪管理也积累了一定的方式和方法 一，从人为关怀方面 观察情绪

最简单的观察情绪的方法和时间就是每日晨会，细致的看每个员工的表情，也让每位员工互看表情，从每日的第一印象入手。在工作当中，通过集体的交流感知每位员工的心理状态，通过现场巡视获悉员工的精神面貌，必要的情况下可适时打断员工工作，进行心理疏导。

团队较成熟时候，管理人员应该从每位员工的角度出发，通过考察业绩时段、日期原因、个人问题等方面因素，努力发现员工的“情绪周期”，并及时做好预防工作。例如，周一的早晨势必较匆忙，那么就可以适当的延长晨会时间，看似耽误了工作，其实有效的缓解了员工情绪，同时也变相的缓解了电话客户的情绪。鼓励情绪

只有正面的情绪才可以被鼓励，优秀的管理者不要吝惜自己的表扬。本着多数榜样的心态衡量员工，当一个代表显示出优秀的销售或服务表现时，管理者可以当面表扬，甚至可以召集大家暂时性的鼓掌等鼓励性措施，充分调动所有人的积极性。制定内部微笑鼓励方法，有效的实现微笑效益。组内会议形式多样化，调动员工参与的积极性，充分体现员工的主人翁地位。经常性的组织团队建设活动，长远性调控情绪。引导情绪

和鼓励情绪相反，引导主要是为了疏导负面情绪的影响： 首先要清晰负面情绪产生的原因：工作不受重视、难度大、任务多、员工间的不正确比较、客户问题、领导问题等等，这些也是压力产生的明显原因，应该区别对待。

其次要让你的员工知道，这样的情绪既影响自己也影响别人：控制自己的情绪到一定分寸，比如可以一声叹息但不应该开骂；不能控制时立即走到无人处去发作；主管需要“单独辅导”其他人时，实行“1对1”方式（表扬实行“1对多”）。其次当一个小组或团队连续多次达不到目标，或经常被组织变化所困扰时，负面情绪自然而生。但是尽管如此，管理者的精神面貌仍旧决定了整个队伍的士气。如果大家一起怨天尤人，整个团队的负面集体积压后果难以想象，所以，主管应该有更好的心理承受能力，要带领大家更正面的看问题。通过员工内部互相疏导实现情绪缓解，也就是采用的“一帮一，对碰对”形式。举办或申请对应的能力培训，以期通过心理成熟来抵消负面情绪的压力。

江苏亿伦作为国内呼叫中心外包行业的一线公司不仅在在人为关怀上对员工情绪进行管理，并在行政管理上也表有体现。

从行政角度

将情绪表现明朗化：

并不是鼓励大家发脾气，而是通过展板、展台展览或展放实际案例等形式，让运营人员清晰情绪带来的极大的影响，实行优秀情绪管理诱导。设计部分团队可调研情绪组图，并向员工开放，同样实行优秀情绪管理诱导。营造良好的工作氛围：

现在执行并使用的健身房、比赛等都是很好的展现形式，不过为了全面的发挥其作用应该鼓励全员参加人性化的职场布置，职场进行个性化美化、节假日时节代表性装饰、鼓励员工设计自己的工位并建立相应的奖项、员工留言板、员工心情记录板等。鼓励优秀的工作习惯：

优秀的工作习惯会改变一个人的情绪，例如问好制度，建议大家早上互相打招呼，既然每个人在电话中都可以实现优秀的陌拜，为什么在团队成员中就吝惜了自己的热情呢？组织专门的会议，由主要领导参加，分享每个人的成功的心得和方式等。

在呼叫中心管理中，对人员的管理是最重要的也是最复杂的。但是通过对员工心理情绪的调控，可以实现产能的最大化，所以它也是摆在每个呼叫中心管理者面前的不可逾越的一道关。

第三篇：呼叫中心现场管理的几点想法

呼叫中心现场管理的几点想法

现场管理是呼叫中心运营管理的核心环节，也是呼叫中心外包企业竞争力的核心体现。

来到亿伦公司作为运营主管以一年有余，我个人最大的体会在于现场管理是一个持续的过程，良好的现场管理可以帮助.呼叫中心降低成本，提高坐席的整体能力，最大程度的加强坐席利用率，同时降低人员流失。

1、基础：运营管理规范和制度

运营规范和流程效率，是呼叫中心管理水平的两个最重要的直观体现。根据亿伦呼叫中心的运营经验，应答质量、团队互助、流程遵守、工作状态、规范操作等，都通过现场表现一览无遗。所以，抓好现场的规范和质量管理，往往是成功管理的第一步。

人性化管理在是要建立在制度上的，没有制度，人性化管理便成了空谈，没有任何意义。呼叫中心是智力密集型和劳动密集型的组织，人员的行为对业务指标具有至关重要的影响。因此相对其他产业，呼叫中心有更多的现场规章制度和人员守则，因为没有这些制度，呼叫中心就没法运营下去。这也是我一年进行呼叫中心现场管理的经验，因此市场的制度是必须强行的、绝对的，但人性化的管理是灵活的，温暖的。用我职场举例，对于现场坐席迟到，早退，聚众聊天，手机出声者毫无个例乐捐5元。这便是一种制度，至雷打不动的。但是乐捐的费用会纳入大家的活动经费，定期举行团队活动，而这也就是人性化的关怀了。总而言之，人性化的管理离不开制度的约束，两者相辅相成。

2、氛围：团队精神和工作环境

良好的现场次序、舒适的工作环境、轻松的工作氛围，不仅能保证工作的顺利进行，对员工的效率提升、表现提高以及身心发展都有极大的用处。成功的现场管理会促进生产力，同样，糟糕的现场保险也会降低整体表现。

亿伦呼叫中心的主管采用的管理方式是与团队进行“亲密”接触，这样的管理方式有利于加强团队成员之间的沟通与交流，可以在工作与生活中更加直接、迅速的获取团队工作信息，了解整体运作情况。也是也利于现场标兵的建立，为团队储备正能量以及后期的管理人员。

3、重点：座席辅导和质检改进

作为呼叫中心运营主管，责任任重而道远，需要事先核定业务产能标注或工作要求，在现场通过质检，呼叫线路，工作流程等进行实时的监控和管理。一旦发现预测存在的潜在问题，需及时制定解决方案，需进行现场坐席状态调整，话术脚本修改，进而提升工作效率。

对于亿伦呼叫中心而言，现场管理是一个动态的管理过程，往往呼叫中心的组织架构基本为，现场运营主管、质检人员、坐席、技术人员组成。将这些四类工作体量合理运用加强管理是至关重要的。总体而言也是呼叫中心现场管理的要点。个人认为其中质检的工作在我的团队中较为关键，通常质检是发现问题、反馈问题，纠正问题的主体。

质检需将电话中变现欠佳的坐席通过质检报表反馈给我以及业务经理，从质检反馈报表中运营主管也可以更好的针对出现的问题对现场进行技能培训，从而提升坐席能力提高业务产能。现在管理中合理利用质检的建议举行录音分享监听，提高优秀坐席工作积极性也能及时发现工作欠佳坐席情况。总体来说质检人员的角色赋予更多地正面和激励的作用，而辅导觉得工作更多是在运营主管这里的。

4、关键：绩效体系和激励计划

最后个人认为在现场管理过程中，人员激励是至关重要的。适当语言鼓励以及现金奖励将直接影响到坐席工作状态以及业务产能。作为现场运营主管最能够明确感受到在线坐席的辛苦。亿伦呼叫中心的坐席人员由于每天要接很多电话，过程中也经常遇到一些难缠的客户除此之外还要受到管理人员以及质检人员的监控，每月都有绩效考核，也就说他们每天在工作当中被激发的负面情绪的机会是相当多的。所以现场管理的工作必须在他们产生负面情绪苗头的时候就对坐席进行帮助和鼓励。另外也要密切关注情绪不佳或情绪反常的坐席，给予适时的支撑，降低团队负面情绪的影响提高业务产能。

同时也希望利用现场管理对团队成员进行有效的帮助和指导，通过每一位坐席的不断提高来实现团队的共同进步，最终促进呼叫中心外包业务的健康发展。

第四篇：呼叫中心现场管理

现场管理——呼叫中心运营中的博弈

客服中心属于人员密集型作业单位，具有全天候和轮班制的工作特性，因此现场管理的精细化、可控化管理显得尤为重要。而现场管理作为呼叫中心的核心运营环节，需要其它各个环节的极致配合，因此如需实现高效益则必须关注以下几个方面：员工生产的主动性；员工业务的娴熟度；现场业务疑难问题支撑；值班经理的关注度。这如同将军指挥打仗，只有运筹帷幄、懂得调兵遣将，同时鼓舞士气，提升战斗力，才能最佳程度地发挥团体战斗力。

一、军法严明、公平公正。

建设完善、公正的考核体系。做到严明公正，奖罚分明，让士兵能够真正意投入到战斗中，既要认可我们的考核，又要愿意在体系中成长，拥有战斗力，即所谓执行力。

1、拥有完善的考核体系。客服中心的现场管理除了日常的KPI考核，每个月都要有业绩排名，以接续量、服务质量、考勤、业务能力等各方面进行分值排名，而这个分值又是薪酬的主要依据。同时将出勤、业务学习全部结合到考核结果中，这样，员工在追求高效的过程中，自然会主动学习技能并遵守相关的制度。同时需要在制度中配合奖励环节，团队竞赛环节，在激发员工潜能的同时，对落后员工也能做到不离不弃。

2、考核指标精细化。细化考核，必须精确到值班时段，但该措施需要精确的报表契合，由于值班时间不一，只有按个人上班段进行考核，才能真正使值班经理把责任田管理好，认真和负责地维护现场的纪律。

3、考核的合理化。追求合理与公正，例如我们需要考核客观因素对接通率的影响，而接通率的考核与排班师根据话务量、话务高峰安排人力有关，因此精细化指标虽然要纳入考核，但需纳入到没有不直接影响个人薪酬或KPI的项目中，在团队文化活动中根据排名结果进行奖励，以提升支撑者的管理积极性。

二、数据的表达。

将者，观风语知天象，知已知彼，才能百战百胜。在呼叫中心，接通率、工作效率、非服务时长、待话时长这几个数值是关键的风向性指标，直接决定了兵力是否充分，现场管理是否到位，只有看懂它们的表达，才能真正了解生产中出现的关键问题，使人力能够合理契合生产，产生效益。

1、接通率和工作效率。首先，我们来了解接通率和工作效率。接通率会直接影响用户的感知，是否及时接通电话，也是产生效益的根本。但需要进一步了解的是，接通率情况和工作效率优戚相关，如果接通率未达到理想值，但工效较高，说明人力是需要补充的；如果接通率很高，工效较低，则说明人力较为充分，需要调整班次了。

2、非服务时长和待话时长。非服务时长是员工不在工作状况的数据，即示忙时长。员工示忙时长需要通过科学测算，并依靠现场的整体管理以及员工的自我管理。而待话时长和人力安排上有着紧密的关系，如果人力过于充分，即待话时长超过20%，那么也要同步关注接通率情况和工效值，有可能这个时候人力过剩了。

3、有效的话务分析。上述四个数值是管理者需要时时关注的关键性指标，接通率和工作效率成反比，管理者则需要根据实际情况进行调整或招聘备员。非服务时长如果异常，会直接影响接通；而接通率高，工效较低，此时待话时长也肯定较高，因此这四个数值既是相互配合，又是相互制约的。透过现象看本质，管理者每月根据报表进行有效的研究和分析，并做有效调整，才是真正领兵打仗的关键之道。

三、突发话务高峰处理。

将者，必须智勇双全，在战场上，突发的状况和战术都可能出现，所以三十六计，变则通，通则达。话务突发的高峰是现场管理中不可控的环节。节假日或者任何突发事件都会引起话务量的变化，需要设计出合理的调配方案。

1、话务应急预案。业务变更或发生关键性的事件时，可能导致话务量的突增，但话务变化往往是时段性的，在高峰期，及时补充人力是抢救接通率的最优方式。应授予当班经理最高权限，可调度现场的质检、内训师、班长、管控支撑等各岗位人员进行及时的接续，根据话务的情况进行不同管理层面的调度以补充话务高峰的繁忙，同时给予这些管理人员以计件的奖励，形成合理的人力补充，不仅减少人力压力，同时也能解决较少高峰形成的威胁。

2、高峰认购。除了不可预测的话务高峰，一些节假日或周期的话务高峰即将到来的时候，可提前发布认购计划，让一些休息的员工，在精力允许的情况下主动认购加班，或者部份已经下班，但仍有空余时间的员工进行主动的认购，管理者应该设计此部份的奖励，适当提高奖励额度，以此鼓励员工主动认购高峰，以解决预测中的话务变化带来的危机。

3、积分应用。呼叫中心让员工感知最为不好的是节假日加班，万家灯火的时候，我们却还在硝烟弥漫。虽然节日期间，话务量也会稍减。可以让员工提前认购节日的上班时间，若加班，以积分形式进行奖励，而积分累计到一定的值，再给予假日或礼品进行奖励，以更轻松的形式去处理这个难题，让员工获得相对良好的感知。

四、疑难支撑。

博弈中，对手随时可能变化战术和派出实力战将，而将者，则要胸中甲兵，因地制宜。

话务现场，随时可能出现各种疑难问题，用户咨询没有规律可循，对于部分员工不能处理的问题，如何得到支撑和处理，是决定生产效率的关键。

1、较优的流程。笔者认为合理的流程应该是：员工→疑难座席→值班经理→业务处理部门→回馈→值班经理闭环处理，有了较好的流程设计之后，可以匹配相应的系统来完成操作。系统必须拥有来回转派、业务分类、投诉建议等功能，实现对员工的疑难问题的支撑，使服务更加顺畅。

2、现场指导。对于拥有复杂业务的呼叫中心来说，客户咨询的问题往往五花八门，当座席可以直接回答却又无法了解的细节问题，可以直接找到现场班长或质检，了解应答的口径，直接回复用户。而质检在现场监听的同时，听到员工错误的回答时，也可以在线插入，进行更正，避免用户产生相应的其他问题并由此引发的投诉，从而提高现场应答的准确率。

3、专业投诉处理。对于一些专业投诉特别是投诉专业户，为了避免员工的恐惧心理，值班经理的设定可以分两部分支撑：一是现场管理，一是投诉处理，也即流程中疑难问题支撑环节，疑难支撑座席对于受理的现场投诉直接做出回应，能够较好地支撑员工，同时也及时地和投诉用户进行交互，以免因蝴蝶效应产生更大的问题。再者就是收集用户以及员工的信息或建议，能够阶段性地修正管理或者服务流程。

五、员工心态的管理。

古时战争，也讲“天时、地利、人和”，于是“人和”也是建设中最重要的环节。现场管理中，员工心态也是需要关注的重点，这也是提升现场生产效率的关键性因素。

1、和用户争执。用户的维权意识渐增，因此，电话接续难度较高，可能出现争执后情绪发生变化，或者突然音量提高的情况，此时，现场班长应及时关注，让员工进行示忙，出去休息或者引导其喝水，帮助员工缓和情绪，使其渐渐平稳心情后，再进行工作。

2、员工心态问题。呼叫行业女性居多，偶尔也会产生一些小的矛盾或摩擦，若在上班的时间带着情绪，可以影响其工作质量，因此若发现此状况，应及时谈心或关注，或使员工心境平稳后进行接续工作。

3、职业麻木。这就需要呼叫中心有着长期的培训规划，需要设计一些比较新颖的课程以及团队文化活动来带动80后、90后年青人的工作积极性，同时，经常组织观看励志类以及心理辅导类视频，使员工能够懂得自己需要什么，工作的最终目的为何，并塑造职业美感，提振工作激情，使大家配合管理、主动自发地认真工作。

综上所述，现场管理其实就是持续的战斗，管理者需要通权达变，运筹帷幄，充分利用人力，在兼顾指标的同时又能促进员工感知。管理和疏导、支撑和变通，需要有规范化的流程以及人性化的制度相配合，同时全方位地布局和观察，知已知彼、因地制宜，将所有的环节融为一体，若能真正悟透此兵法，将战无不胜，攻无不克。

衡量呼叫中心的管理水平是否优秀，那么是否通过4PS认证是一个判断的标准，什么是4PS呢？

4PS联络中心国际标准以对联络中心之战略规划（Strategy）、人员（People）、流程管理（Process）、技术与环境平台（Platform）、数据与绩效（Performance）五个模块为核心，包括其它国际标准（包括ISO、CSP）等中的一些相关有用的概念与应用，由20位来自世界500强及全球性的大型联络中心管理层与行业协会领导从实际业务经验角度来撰写。4PS联络中心国际标准在中国唯一为工业和信息化部软件与集成电路促进中心和中国呼叫中心与BPO产业联盟协会（CNCBA）、51Callcenter支持，这三个机构在中国拥有顶尖的客户服务中心运营及管理的驻站专家和顾问委员。

4PS联络中心国际标准认证体系总分为7个级别，分别为四星实践级LP、四星规范级LS、五星应用级L1、五星应用级L2、五星应用级L3、五星精益级L4、五星标杆级L5；认证依据主要是根据联络中心之战略与规划（Strategy）.人员与管理（People）、流程与运营（Process）、平台与环境（Platform）、绩效与体验（Performance）五个维度的180个评估点对联络中心进行360度全方位评测来最终进行认证评审。与此同时，体系认证协助企业找出客户联络中心运营薄弱点，并采取行动协助持续提升联络中心运营管理能力。

苏宁呼叫中心在2014年通过了4PS的标准认证，是互联网零售行业首家通过认证的企业，标志这苏宁呼叫中心的管理水平和国际接轨！

苏宁客服拥有10年历经传统连锁向互联网时代转型沉淀下的宝贵管理经验，为集团转型提供了强力的智力支持；在“互联网+”的行业趋势下，依托集团的资源，苏宁客服将一步一步开放，会为更多的伙伴分享我们的管理经验和我们业务渠道包括部限于以下内容：售前售后、客服培训、电话销售、客服定制、询单转化、舆情监控、口碑建设等方面的内容！

第五篇：呼叫中心现场纪律

话务现场管理办法

为了更好地优化业务代表队伍的整体工作环境与工作效率，规范业务代表岗位管理，提升客户服务感知能力，使话务现场工作环境管理更加规范化、制度化，特制定本管理办法，具体如下：

1、每个座席的杯架、减压球、镜子和电脑主机架需整齐摆放于左边，文件袋架子摆放于右边，并不得随意调整。

2、客服代表着装干净、整洁、端庄、大方，在工作场所不能穿超短裤、背心或低胸、袒背衣裙、超短裙（膝盖以上20厘米）、吊带背心等过于暴露的服装，保持着装整齐。

3、发型必须大方、自然、整齐。如有染发的发色不能过于夸张抢眼，不留怪异发型和剃光头；长发应扎起，额前头发不能遮住眼睛。应注意保持面部整洁，男员工不留胡须，女员工可淡妆上岗，但不得浓妆艳抹。

4、在工作岗位不准戴深色眼镜或太阳眼镜，禁止使用香味过浓的香水。佩戴首饰应简单、自然、健康，不能佩戴夸张的饰物。应保持个人指甲清洁，不能留长指甲或涂怪异颜色指甲油。

5、客服代表坐姿应文雅、稳重、大方，胸部自然挺直，肩平头正，目光平视，双腿并拢平直放入桌下，不前仰后靠，不左摇右摆，不得将双臂交叉倚卧在座椅上或趴在工作台上。站姿应两臂自然下垂，挺胸收腹，不要趴在工作台，不要三五成堆。

6、态度端正、不亢不卑、精神饱满，以良好的精神面貌接班上岗。

7、在机房内、培训室、休息室、茶水间、机房外走廊、电梯口等公共场所应行为典雅，注意集体形象，不宜追逐、打闹、搂抱、大声喧哗等行为。

8、不得随意调整话务现场的空调温度以及绿色植物、消防设备等的摆放位置。如有特殊需要，由指定的专人负责调整现场的空调温度。

9、在机房内的宣传张贴仅能在指定位置，且只能张贴与工作有关的内容或宣传企业文化的内容。

10、不准在工作时间、工作场所做与工作无关的事，如睡觉、玩扑克牌、看报纸（杂志）等；不要带与工作无关的个人物品（如报纸书刊、食品等）进入机房，手机不得摆放在桌面。

11、不得在工作场所的电脑打开与工作无关的电脑界面（因工作需要除外），包括各电信网页等。

12、不要随意移动坐席终端设备和增删改电脑的图标、程序、文件等；正确使用和爱护各种设备和公物，发现设备有问题要立即报告班长或主管；不得擅自拆卸、挪用或停用、损坏各种设备、公物，以确保系统正常运行。值机业务代表负有看护所坐座席的电脑等设备责任，当值主管负有看护设备的管理责任。

13、保持机房整齐、清洁，业务代表有责任保持公共环境卫生，发现机台和主机板上有垃圾要及时清理，在培训室和休息室不能乱丢、乱摆、乱放杂物。离开座位要把椅子摆正，放整齐。班长要负责检查本班所在坐席范围的卫生，当值主管负责安全和卫生检查监督。

14、不准在机房吸烟，吃零食；不准乱丢纸巾、纸屑等物品。只能在休息室进食，进食完后要及时把物品清走并把位置清理干净，不得把杂物、剩余食物等留在休息室的桌面上。机房内统一不配置纸篓，垃圾杂物等请扔到洗手间或休息室的垃圾桶。

15、携带手机、小灵通等非工作用品进入话务现场，需设为关机或振动状态；不得在话务现场使用手机、小灵通拨打电话、发送短信，不得利用坐席接打与工作无关的电话，不得利用平台发与工作无关的短信或利用系统做其它事情。

16、工作中严禁交头接耳、聚集聊天，喧哗嬉闹，做与工作无关的事，不得无故离岗、窜岗；除离开坐席外，客服代表在当班情况下必须佩带耳机，随时准备应答用户；工作完成后，尽快离开工作场所，不许逗留。

17、业务代表在工作中遇情绪波动、心情差时，请到休息室休息，以平伏心情；严禁在生产场所发牢骚、讲禁语。不得在值机机房内直接表示自己不满，特别是挂线后等待下一电话接入间隙。

18、禁止在机房内、走廊、通道和窗口附近堆放杂物，各消防通道、紧急疏散通道应确保畅通。

19、进入机房人员不得携带任何易燃、易爆、腐蚀性、强电磁、辐射性等对设备正常运行构成威胁的物品。

20、任何人员进入机房，未经准许不得翻看、抄录、复制、下载有关设备、网络组织与配置、电路开放、配线记录、软件数据等机密资料及技术、用户文档（包括电子文档）；未经批准严禁任何人将上述资料带出机房；未经许可，不得在机房内摄影、摄像。

21、机房实行封闭式管理，非因工作需要不得进入。非该话务间的员工进入话务间需填写《机房登记薄》，现场值班人员有权要求进入人员进行登记和核对身份。

22、进入话务间的员工需凭门禁进入，无门禁的凭工作牌进入，并随手将门关好。进入机房需佩戴工作牌。

23、未经维护部门批准，任何部门和人员不得将用电设备擅自接入供电系统。

24、严禁在中心生产网络内下载/复制/传播/安装/使用非生产需要的软件或者文件。严禁在中心生产网络内以任何形式下载/复制/传播/安装/使用蠕虫、木马等病毒或者其他危害信息安全的软件和代码。

25、为加强信息安全管理，保障中心生产业务的正常开展，严禁任何非常规或者非生产必须的USB设备接入使用；严禁任何非生产必须的外网电子邮件收发；严禁私自在生产座席安装非生产软件。工作需要，相关主管或经理可通过正常申请渠道开通此权限。

26、如遇上级领导到话务现场视察，请及时通知部门主管。相关部门主管须及时安排相应接待工作。