XXX内部市场化管理经验材料(现场会)

第一篇：XXX内部市场化管理经验材料(现场会)

超越在于创新 管理永无止境 学鲁皖做先峰当好改革排头兵

-----XX煤矿

尊敬的各位领导、各位同仁：

上午好！

近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。

今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场 化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、内部市场化管理基本构架的形成

(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。

(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。

(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。

(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格1033种。

(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。

(7)加强内部市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作等方式，制定了《XXXX内部市场化管理实施方案》纲领性文件，下发了《XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则》并从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批《龙湖煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录》，并于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系,制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，并将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。

二、推进内部市场化建设的主要做法

根据集团公司进一步扩大内部市场化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备 在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如《XXXX矿内部市场化材料管理办法》、《XXX矿内部市场化设备管理办法》、《XXX矿内部计量管理办法》、《XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（2）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准并结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点（如：安装、护帮、喷浆、采后备等）,都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。

（3）加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。（4）开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（5）开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”

（1）“日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。

（2）“班清班结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。

5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。（2）内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。

三、内部市场化管理运行情况和初步效果

龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。

——降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨，全年实现减亏500万元。

——提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度,并严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。——内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对煤矿全部管理实行量化、细化。

（3）价格制定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）管理技术手段还比较落后，特别是计量技术还不能完全满足精细化计量要求。

（6）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水气暖等一些生产要素还未完全进入内部市场。

（7）井区管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢。等、靠、要思想还在一定范围内存在，职工思想的完全转变还需要进一步磨合。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，龙湖矿将按照公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，不断完善内部市场化管理，加快内部市场化建设步伐，并在持续改进中不断完善和深化。（1）、继续加强对全矿干部职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一名职工都来谋划内部市场化，都来参与内部市场化，都来运作内部市场化，把每一个职工都是煤矿的“经营者”落到实处。

（2）、完善结算程序、结算规则，逐步与会计核算相融合，使内部市场化结算成为会计核算体系的一部分。（3）、细化内部市场结算的链式结构，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的显现，更使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

（4）、大力培育肥煤品牌。通过市场化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理水平得以提升，使职工队伍得以锤炼。全力推动公司实现解困发展。

第二篇：运搬工区内部市场化管理经验材料

精细管理求实效用好机制挖潜力

运搬工区

2014年，我们运搬工区发扬求真务实的精神，提升境界，精细管理，认真落实鲍煤发（2013）216号《关于全面推进内部市场化管理意见》和鲍煤发（2013）217号《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》的要求，从优化分配制度入手，着力建立健全工区内部市场管理考核机制，规范内部市场化核算体系的运作实施，不断提高内部市场化管理运作质量和水平。同时，以狠抓过程控制，落实各种考核标准，实现了分配制度的最优化，初步建立起符合运搬工区实际，富有本单位特色的内部市场运行体系，取得了显著成效。我们的主要做法和体会是：

一、提高认识，统一思想，找准工作的切入点。矿《关于全面推进内部市场化管理意见》和《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》两个文件下发后，我们及时组织全区管理人员及职工进行学习，在领会实质，明确重点的基础上，班子成员达成共识，一致认为：以内部市场管理为总抓手，适应当前及今后矿井改革发展的形势，是区队强化内部管理，提高区队管理水平的迫切需要。通过内部市场化管理，能够充分调动人的劳动积极性、挖掘现有人和设备最大潜能。内部市场化的核心就是把劳动力作为主要分配因素，综合安全、质量、优秀团队创建考核等内容，它函盖了工作的方方面面，是很好的管理载体，能够找准与实际 1

工作的切入点，从而进一步统一了全区干群的思想认识，坚定了搞好此项工作的信念。

二、健全管理机制，打造规范运作交易平台。我们工区作为全矿五个内部市场化试点单位之一，能否有效地落实矿内部市场化管理机制，首先应从本区实际出发，按照矿上的客观要求，结合本单位人员多，岗点分散的实际，从建立健全各类内部市场运行的制度及考核标准入手。我们从元月份开始，反复推敲修改，着手制订了《运搬工区内部市场化管理手册》及井下队、地面队、机电队、轨道队四个队的工作标准、以量计奖的个人考核标准。各队职工的得分标准、扣分标准等都根据各自的工作性质进行了进一步细化，如井下队、地面队细化到工种每车得分；轨道队、机电队细化到工种、施工地点、施工质量、参与施工人员的数量、材料使用消耗的数量等。机电队每班得分是路程分、技术分、质量分、时效分等多个方面的加权平均分。

在具体运行过程中，我们严格履行内部市场化管理各项制度，确保了制度落实不走样、不变形。通过制度的有效运行，处于运搬生产一线的井下队原先由调度员派车，机车司机推诿，现在变成机车司机主动联系调度员要求派车的现象，保证了掘进工作面车皮供应及时和正常生产；地面队各班在过去职工收入基本持平，但目前随着工作量的大小和生产得分的不同，各班职工的收入明显出现差别，一季度，职工的收入人均达到400元的悬殊。经过三个月的内部市场化试运行，初显成效。主要表现为职

工劳动积极性提高，热情高涨，车皮提升、运输量提高，队与队、班与班、个人与个人之间收入差距逐渐拉大，产生了良好的反响，更加坚定了实行内部市场化管理的决心。

三、强化过程控制，实现日清日结，公开透明。推行内部市场化管理，是对劳动分配方式的大变革，是利益格局的重新调整，必须抓实过程的微观控制，过程的动态管理务必求细求新，才能保证改革的顺利进行。为保证此项工作的公正、公平、科学合理，我们着重强化全过程控制，建立了区队内部市场的“六大大体系”。即：管理体系、监督体系、价格测算体系、核算体系、考核体系、仲裁体系。

职工每天的得分及收入，同技术含量、当天付出的劳动力、安全、质量及政治表现等融为一体，一并考核，奖勤罚懒，体现了多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，做到了班清班结、日清日结、月清月结。每天以原始资料记录为主要依据，由班长划分当天公布上墙，职工当班就知道一天挣多少分，拿多少钱，心里明明白白，真正实现了公开透明。如轨道队几名职工同一天出勤，因为根据任务分工，有的去搞质量标准化、有的去工作面运送材料、有的在大巷铺设轨道，在工作完成后，自己结合工作完成情况马上就可以估算出自己当班的收入，并可以和别人做出比较。

为保护职工利益，确保内部市场体系的有效运行，各队都成立了队委会，由正副队长、各班班长组成，每月月初对每个职工

上月的生产得分进行核实，按照工区对队的考核结果（包括安全、质量扣分或罚款等），结合优秀团队创建考核的得分情况把这些结果进行汇总，逐一对每个职工进行考核，考核得分直接参与到工资考核，从而避免了考核过程中的暗箱操作，还职工一个明白，给了管理者一个清白。

四、完善奖惩机制，深化管理显成效。在严格履行各项管理制度的基础上，由监督小组牵头，对照机制逐条检查，对查出的问题“不听解释”落实考核，对受到考核扣分和特殊嘉奖的人员，在区务公开栏上张贴公示，对于公示项目的解释、说明，交监督小组负责。监督小组还负责将工区每月对各队内部市场运行考核情况进行汇总，并把考核情况登记造册，作为评先树优的重要依据。对“对上服从机制、对下服务职工”两服思想贯彻不到位，不坚持原则，导致工作出现纰漏和失误的人员按《内部市场管理职责》严格考核，进一步深化和巩固了内部市场管理成效，主要表现在：一是充分调动了职工劳动积极性。内部市场分配严格按照以量计奖办法考核，体现出多劳多得原则，形成买卖双方价值与劳动力相统一的内部市场链条，充分发挥了生产力中最活跃因素人的主观能动性，使职工真正实现了从拿工资到挣工资的思想转变。二是促进了区队良性管理。全区职工的思想境界、奉献意识和细节、标准意识明显提高，持续呈现人心思进、尽职尽责、和谐互助的良好发展势头。通过推行内部市场化管理，在四个队之间形成了比任务、比质量、比安全、比出勤等你

追我赶的良好态势。三是促进了安全生产。在当前生产接续紧张，人员少的情况下，保证了生产大局，促进了安全生产。一季度，我们杜绝了重大机电运输事故，杜绝了轻伤以上人身事故 “三违”人员，不规范作业行为明显减少；安全优质文明承诺服务活动满意度逐步提升；质量标准化建设工程质量优良品率和设备完好率均在95％以上。

以上是我们运搬工区2014年以来推行内部市场管理的具体做法，虽然取得了点滴成绩，但离矿党政的要求还有很大差距，今后我们新班子决心发挥成绩，改进不足，真抓实干，务实求效，不断把内部市场化管理工作推向一个新水平。

2014年4月19日

第三篇：浅谈内部市场化

浅谈“内部市场化”

2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。

我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。

作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。

内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。

通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。

第四篇：城郊选煤厂市场化管理经验材料

强力推进“三化”管理 不断提高经济效益

——永煤公司城郊选煤厂

城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配臵，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。

一、内部市场化管理的发展阶段

2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“三化”管理，其核心是市场化管理。我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。

第一阶段： 建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作

第五篇：内部市场化论文

浅析企业内部市场化建设

山能集团 刘士心

摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训

内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。

一、领导重视是推行市场化建设的关键

市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。

二、制度建设是推行市场化建设的前提

南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和二、三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。

三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造

内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。

四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。

五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证

1）分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。2）要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。

3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。

4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。