LYC公司市场化管理经验材料（5篇）

第一篇：LYC公司市场化管理经验材料

推行内部市场化管理 优化企业运营机制

--洛阳LYC轴承有限公司

洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。

一、内部市场化管理的实施背景

1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力

近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。

2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。

3.一些传统管理方式制约了企业的发展

2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。

4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。

基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。

二、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业年度生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。

三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程

在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。

（1）缩短信息链条，优化生产组织流程

为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。

（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程

为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。

（3）强化质量管理，优化索赔流程

为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革

（1）强化生产管理部的监管、协调职能

根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）强化物资供应部的生产准备职能

为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。

（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能

按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。

（5）强化销售处的龙头作用

公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。

（二）构建内部市场化管理体系

健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。

（1）内部市场主体体系

按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。

（2）内部市场客体体系

内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。

内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。

（2）内部市场价格体系

内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。

内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。

内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上年度销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。

公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。

轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。

（4）内部市场核算和结算体系

LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。

各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚

对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

3.创新内部市场化支持体系

为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求极限生产率

TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。

（2）推行看板管理，保证生产准时化

看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。

（3）推行信息化管理，实现管控常态化

轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。

（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量

由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。

四、实施效果

LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益

进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。

2.提高了职工的自主经营意识

实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。

3.提升了企业管理水平

通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。

4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才 内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。

5.完善了企业规章制度和管理规范化

规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。

五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障

为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。

2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提 推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。

3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础

定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。

4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键

首先，公司组织聘请中国矿业大学王建军教授为公司中层以上干部和财经科长进行了专题培训，加深对市场化的理解。其次，选取基础工作较好的汽摩厂、东升公司、滚子厂等单位作为试点，给予更多的指导和培训，在取得成功的基础上，在全公司进行经验推广，起到以点带面的示范作用。再次，制定详细的推进计划，明确工作进度，稳步实施，见到实效。最后，加强督导、检查和评价，考核结果与单位工资挂钩，确保市场化工作深入持久的开展。

第二篇：城郊选煤厂市场化管理经验材料

强力推进“三化”管理 不断提高经济效益

——永煤公司城郊选煤厂

城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配臵，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。

一、内部市场化管理的发展阶段

2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“三化”管理，其核心是市场化管理。我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。

第一阶段： 建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作

第三篇：XXX内部市场化管理经验材料(现场会)

超越在于创新 管理永无止境 学鲁皖做先峰当好改革排头兵

-----XX煤矿

尊敬的各位领导、各位同仁：

上午好！

近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。

今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场 化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、内部市场化管理基本构架的形成

(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。

(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。

(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。

(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格1033种。

(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。

(7)加强内部市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作等方式，制定了《XXXX内部市场化管理实施方案》纲领性文件，下发了《XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则》并从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批《龙湖煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录》，并于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系,制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，并将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。

二、推进内部市场化建设的主要做法

根据集团公司进一步扩大内部市场化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备 在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如《XXXX矿内部市场化材料管理办法》、《XXX矿内部市场化设备管理办法》、《XXX矿内部计量管理办法》、《XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（2）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准并结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点（如：安装、护帮、喷浆、采后备等）,都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。

（3）加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。（4）开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（5）开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”

（1）“日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。

（2）“班清班结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。

5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。（2）内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。

三、内部市场化管理运行情况和初步效果

龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。

——降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨，全年实现减亏500万元。

——提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度,并严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。——内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对煤矿全部管理实行量化、细化。

（3）价格制定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）管理技术手段还比较落后，特别是计量技术还不能完全满足精细化计量要求。

（6）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水气暖等一些生产要素还未完全进入内部市场。

（7）井区管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢。等、靠、要思想还在一定范围内存在，职工思想的完全转变还需要进一步磨合。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，龙湖矿将按照公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，不断完善内部市场化管理，加快内部市场化建设步伐，并在持续改进中不断完善和深化。（1）、继续加强对全矿干部职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一名职工都来谋划内部市场化，都来参与内部市场化，都来运作内部市场化，把每一个职工都是煤矿的“经营者”落到实处。

（2）、完善结算程序、结算规则，逐步与会计核算相融合，使内部市场化结算成为会计核算体系的一部分。（3）、细化内部市场结算的链式结构，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的显现，更使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

（4）、大力培育肥煤品牌。通过市场化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理水平得以提升，使职工队伍得以锤炼。全力推动公司实现解困发展。

第四篇：运搬工区内部市场化管理经验材料

精细管理求实效用好机制挖潜力

运搬工区

2014年，我们运搬工区发扬求真务实的精神，提升境界，精细管理，认真落实鲍煤发（2013）216号《关于全面推进内部市场化管理意见》和鲍煤发（2013）217号《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》的要求，从优化分配制度入手，着力建立健全工区内部市场管理考核机制，规范内部市场化核算体系的运作实施，不断提高内部市场化管理运作质量和水平。同时，以狠抓过程控制，落实各种考核标准，实现了分配制度的最优化，初步建立起符合运搬工区实际，富有本单位特色的内部市场运行体系，取得了显著成效。我们的主要做法和体会是：

一、提高认识，统一思想，找准工作的切入点。矿《关于全面推进内部市场化管理意见》和《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》两个文件下发后，我们及时组织全区管理人员及职工进行学习，在领会实质，明确重点的基础上，班子成员达成共识，一致认为：以内部市场管理为总抓手，适应当前及今后矿井改革发展的形势，是区队强化内部管理，提高区队管理水平的迫切需要。通过内部市场化管理，能够充分调动人的劳动积极性、挖掘现有人和设备最大潜能。内部市场化的核心就是把劳动力作为主要分配因素，综合安全、质量、优秀团队创建考核等内容，它函盖了工作的方方面面，是很好的管理载体，能够找准与实际 1

工作的切入点，从而进一步统一了全区干群的思想认识，坚定了搞好此项工作的信念。

二、健全管理机制，打造规范运作交易平台。我们工区作为全矿五个内部市场化试点单位之一，能否有效地落实矿内部市场化管理机制，首先应从本区实际出发，按照矿上的客观要求，结合本单位人员多，岗点分散的实际，从建立健全各类内部市场运行的制度及考核标准入手。我们从元月份开始，反复推敲修改，着手制订了《运搬工区内部市场化管理手册》及井下队、地面队、机电队、轨道队四个队的工作标准、以量计奖的个人考核标准。各队职工的得分标准、扣分标准等都根据各自的工作性质进行了进一步细化，如井下队、地面队细化到工种每车得分；轨道队、机电队细化到工种、施工地点、施工质量、参与施工人员的数量、材料使用消耗的数量等。机电队每班得分是路程分、技术分、质量分、时效分等多个方面的加权平均分。

在具体运行过程中，我们严格履行内部市场化管理各项制度，确保了制度落实不走样、不变形。通过制度的有效运行，处于运搬生产一线的井下队原先由调度员派车，机车司机推诿，现在变成机车司机主动联系调度员要求派车的现象，保证了掘进工作面车皮供应及时和正常生产；地面队各班在过去职工收入基本持平，但目前随着工作量的大小和生产得分的不同，各班职工的收入明显出现差别，一季度，职工的收入人均达到400元的悬殊。经过三个月的内部市场化试运行，初显成效。主要表现为职

工劳动积极性提高，热情高涨，车皮提升、运输量提高，队与队、班与班、个人与个人之间收入差距逐渐拉大，产生了良好的反响，更加坚定了实行内部市场化管理的决心。

三、强化过程控制，实现日清日结，公开透明。推行内部市场化管理，是对劳动分配方式的大变革，是利益格局的重新调整，必须抓实过程的微观控制，过程的动态管理务必求细求新，才能保证改革的顺利进行。为保证此项工作的公正、公平、科学合理，我们着重强化全过程控制，建立了区队内部市场的“六大大体系”。即：管理体系、监督体系、价格测算体系、核算体系、考核体系、仲裁体系。

职工每天的得分及收入，同技术含量、当天付出的劳动力、安全、质量及政治表现等融为一体，一并考核，奖勤罚懒，体现了多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，做到了班清班结、日清日结、月清月结。每天以原始资料记录为主要依据，由班长划分当天公布上墙，职工当班就知道一天挣多少分，拿多少钱，心里明明白白，真正实现了公开透明。如轨道队几名职工同一天出勤，因为根据任务分工，有的去搞质量标准化、有的去工作面运送材料、有的在大巷铺设轨道，在工作完成后，自己结合工作完成情况马上就可以估算出自己当班的收入，并可以和别人做出比较。

为保护职工利益，确保内部市场体系的有效运行，各队都成立了队委会，由正副队长、各班班长组成，每月月初对每个职工

上月的生产得分进行核实，按照工区对队的考核结果（包括安全、质量扣分或罚款等），结合优秀团队创建考核的得分情况把这些结果进行汇总，逐一对每个职工进行考核，考核得分直接参与到工资考核，从而避免了考核过程中的暗箱操作，还职工一个明白，给了管理者一个清白。

四、完善奖惩机制，深化管理显成效。在严格履行各项管理制度的基础上，由监督小组牵头，对照机制逐条检查，对查出的问题“不听解释”落实考核，对受到考核扣分和特殊嘉奖的人员，在区务公开栏上张贴公示，对于公示项目的解释、说明，交监督小组负责。监督小组还负责将工区每月对各队内部市场运行考核情况进行汇总，并把考核情况登记造册，作为评先树优的重要依据。对“对上服从机制、对下服务职工”两服思想贯彻不到位，不坚持原则，导致工作出现纰漏和失误的人员按《内部市场管理职责》严格考核，进一步深化和巩固了内部市场管理成效，主要表现在：一是充分调动了职工劳动积极性。内部市场分配严格按照以量计奖办法考核，体现出多劳多得原则，形成买卖双方价值与劳动力相统一的内部市场链条，充分发挥了生产力中最活跃因素人的主观能动性，使职工真正实现了从拿工资到挣工资的思想转变。二是促进了区队良性管理。全区职工的思想境界、奉献意识和细节、标准意识明显提高，持续呈现人心思进、尽职尽责、和谐互助的良好发展势头。通过推行内部市场化管理，在四个队之间形成了比任务、比质量、比安全、比出勤等你

追我赶的良好态势。三是促进了安全生产。在当前生产接续紧张，人员少的情况下，保证了生产大局，促进了安全生产。一季度，我们杜绝了重大机电运输事故，杜绝了轻伤以上人身事故 “三违”人员，不规范作业行为明显减少；安全优质文明承诺服务活动满意度逐步提升；质量标准化建设工程质量优良品率和设备完好率均在95％以上。

以上是我们运搬工区2014年以来推行内部市场管理的具体做法，虽然取得了点滴成绩，但离矿党政的要求还有很大差距，今后我们新班子决心发挥成绩，改进不足，真抓实干，务实求效，不断把内部市场化管理工作推向一个新水平。

2014年4月19日

第五篇：公司法务管理经验汇总

1.法务管理职能导图，很直观的告诉你法务管理工作内容

2.法务管理合同管理工作

作者：李兵 来源：知乎

著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。我把一个公司的合同管理分为四个部分，合同的撰写和审核，合同审批流程，合同的执行监督，合同档案的管理。

先说合同的撰写和审核。合同的撰写和审核，第一步是放下合同文本，与合同需求方进行彻彻底底的沟通。从管理学的角度来说，需求方提供给你的很可能是他们主观的要求，而不是客观的需求，你的任务首先就是把要求变成需求。

他们的要求可能很复杂，你就得抽丝剥茧，理出逻辑结构。他们的要求可能过于简单，你就需要对业务有一个比较深刻的理解，需要快速熟悉业务，和需求方一起将业务拆分成不同的层面和阶段，确定标准、时间节点、权利和义务、报酬与支付、违约责任等环节。他们的要求可能不切实际，你就要向他们讲解理由，是法律的原因，是政策的原因，还是公司现阶段无法实现等等等等，然后帮他们找到替代方案。将需求理清后，请对方确认合同需求，然后才进入文本工作。相信我，跟需求方沟通后发现需求方说的跟想要的完全不是一回事这种情况真是数不胜数。

接下来说说合同审批流程

这个其实就比较简单了，两个重点：

一、审批流程的设计

审批流程的设计，基本就是参考公司的组织架构图，确立各部门的分工，跟领导请示各类合同应当审批到哪一层级，标准是什么，比如金额大小、是否直接适用标准合同等等，这个问题各公司实际情况不一样，只能在实践中体悟。

二、审批单的设计

审批单的设计，跟档案管理有关系，审批单至少应当包括合同的简要描述，责任人，各级各部门审批人（如果需要其他部门深入协作，还可以有协作部门负责人的签批）。其他的就是签约对方的信息，或者如果希望有更多的提示作用，还可以在审批单上加入更多的信息，比如单价总价重要条款等等。

然后是合同的执行监督

执行监督一般放在各执行部门完成，法务不需要直接参与，但如果公司合同总量不多或者认为部分重要合同需要保障执行过程不违法，也可以放在法务部进行，看法务部的工作量和领导的意志吧。以前在快消行业做的时候，因为主要合同都是销售合同，所以也有财务部监督合同执行的情况发生。

总之，就是没有一定之规，根据公司的特点，选取监督最方便、最有利的模式。最后是合同档案的管理

合同档案的管理包括合同档案的分类、保存、调取、销毁等工作。

首先，要确定公司合同档案管理的方式，比如我们公司，技术部根据法务部的需求给开法了一套合同管理的系统，那么我公司所有的合同都可以录入系统，甚至上传扫描件。那么对应的影响就是，分类就可以做的很细，比如做三四层、最低层甚至可以有七八种子分类，因为这样筛选数据很方便。甚至所有的合同扫描件都可以上传到系统中，各部门根据权限可以随时调取需要的合同扫描件进行查询。

所以，合同分类的问题，我也没法直接告诉你一个放之四海而皆准的方法。大致就是按中心、按部门、按业务、按重要性等等标准吧。

合同档案的保存和执行、监督一样，未必要由法务部来执行，看公司特点，前述快消行业公司就是在财务部保存的。因为90%以上的合同都是各类销售合同。合同的调取，就是根据公司的保密要求，设置各级权限。

关于销毁的问题，快消的合同太多，陈旧档案其实是毫无意义的，所以存在销毁过旧档案的问题，其他公司除非大到一定规模，基本不必考虑。

合同管理是公司法务日常工作量最大的一部分吧，首先肯定是要建立合同模板管理，审批流程，归档管理等管理规程，然后才是执行问题，建议采用信息化软件管理，比如律之星法务管理信息系统，不但能进行合同管理，还能管理法务部门的其他工作。

3.公司法务工作

1.对公司规章制度进行合法性、合规性进行审查。

2.配合公司行政人事部门完善公司财务、人事制度及管理流程。3.对公司资产、财务管理制度进行法律风险防控。

4.对公司相关部门人员开展法律知识培训，避免潜在风险的发生等。如对人事行政部门讲解《中华人共和国劳动法》《劳动合同法》。

5.制定公司内部合同运营及管理流程。

6.制定公司常用合同示范文本。如公司劳动合同、租赁合同、担保合同、物业管理合同、采购合同、特许经营合同规范文本。

7.参与公司对外商务合同的前期谈判、合同起草、合同审核、合同签订、以及合同履行及实施，对合同实行全程监控跟进管理。8.对合同执行过程中出现的风险进行即时处理并采取相应防范措施。

9.对合同运行过程中出现的应收账款、违约责任等纠纷采取相应的法律措施，如证据保全、资产保全、先于执行、提起仲裁、诉讼等。

10.负责建立公司知识产权管理制度。如著作权、商标、专利等申报、保护等制度。

11.公司所涉法律纠纷的协商、谈判等。12.参与公司仲裁、诉讼活动。

目前在做的事情主要是一，审查公司对内对外合同，和起草一些比较日常简单的合同，重大合同交由公司外聘法律顾问参与审查和起草！

二，制定公司合同审查流程，合同编号规则，合同管理制度，及帮助完善公司其他制度

三，公司内部档案管理也放在我这里！说说做了将近一年的经验吧，在公司领导眼里他们不太重视法务，加上法务只有我一个刚毕业的，他们更多的依赖外聘法律顾问！

但是自己不能放弃，要在实践中多积累经验，最开始慢慢来，大小实物遇到时我都通通交给法律顾问来做，他们来出具意见书，我看下，然后在签上自己的名字，同意法律意见书意见，交给经办部门！这是因为我觉得公司给的待遇太低，没有吸引力，我就这么应付了一段时间！

后来觉得自己还年轻不能这么自暴自弃的，觉得自己来到的是个国企，而且成立时间不长，一切都还很不完善或者没有，而且全公司只有我一个学法学的，这是一个多么好的平台！就这样自己在网上搜索和借鉴同学在其他公司做法务的经验，慢慢建立了我们公司的合同审查制度，审查流程。设计了一张切和实际的合同审查表，让公司合同管理这一块慢慢的走上正规化。

对于合同审查和起草自己并没有完全在依靠外聘法律顾问来做，自己先遇到合同先找出自己的意见或需要起草合同时自己先起草一份，然后等外聘顾问的法律意见书发来后自己对照下，觉得他们有的意见是不需要改的，加上自己认为需要改的，写在合同审查表的意见上，签上自己的名字！然后告诉经办部门哪里要改，怎么改！自己慢慢的成长了！即使自己累点待遇没提升，但积累了经验，有助于自己以后更好的成长！

但是在公司一月可能就只写四个加上审查四个合同，自己很快干完后，由于自己在综合部，综合部领导总觉得法务很闲，就给加上一些其他的档案管理等行政事物让做！唉！自己能专心学习知识的时间就少了，他们总觉得闲，但不知道审查合同和起草合同出事后担的责任也很大！不被人理解是痛苦的首先，什么是公司法务，公司法务在招聘人员时基本的要求就是专业背景和工作经验，公司内主要职责就是合同审核，法律意见出具这些 大同小易，看什么公司，金融投资公司可能要求就多一些

其次，入职后怎么工作。一般就我接触的来说，公司法务在公司内部部门设置和汇报对象上一般稍微高些，我当时汇报对象是公司二把手。工作内容前边说过了，但是在实际入职后做那些工作呢？

1、合同审核。这个是基础，但是跟外部律师对合同进行审核是不同的，外部律师审核的话提示风险的同时一般会给设定很多免责条款，不仅是公司与合同对方的免责条款，还有作为外部律师避免自己遭受风险。但是公司内部法务因为是公司员工，要求就要多一些，要求对业务熟悉，同时也要考虑到业务上的实际情况，要在避免法律风险的前提下，尽量促成交易。不能遇到合同就说不行就提示风险就向领导汇报这个存在什么什么风险，导致业务部门的工作不好继续开展，这样持续下去跟其他部门关系就会很僵，而且业务部门及人员在真正出现问题前不会意识到风险，只会明显感到法务人员影响业务的开展；

2、法律咨询。法务人员平常很可能会接到其他部门的电话询问事情，甚至很多时候都不是法律问题，但是他们无法分辨什么是法律问题，只好寻求法务人员的帮助。不可否认有些业务部门是故意拉法务人员进来想给自己减轻责任让法务背锅的，但是就我接触的人来说，确实是需要法律帮助。这种情况下，法务人员就需要对公司业务的非常熟悉，以及法律事务经验的配合，这样才能给业务部门提出有效好用的意见；

3、背锅问题。上面的答案很多人都说了法务在公司里就是背锅的部门和人员。我表示不赞同，这得看自己的职场能力和职场情商。有专业能力的，包括法律本身和对业务的理解，真的遇到问题了能说出来有理有据的分析，跟领导的汇报专业，详细且容易让领导相信并认可。这才是最重要的，没有专业能力而只靠自己法务这个身份来给别人提意见，那是不可能的。要做到这点，首先是前面的专业，其次要知道自己的不足，对自己不懂得地方一定不要胡乱发表意见，如果领导要求或者其他情况必须发表意见的，也得先声明自己的意见不做参考。另外避免背锅工作方式也很重要，自己签字的东西一定要审核，一定要留存副本，经自己确认的东西一定要通过邮件方式发送，对方的解答和回复也一定要用邮件方式留存证据。自己作为法律从业人员一定要知道证据的重要性。

4、跟外部律师的工作联系。大的公司一般都有外部律师作为顾问，一旦出现纠纷需要诉讼了，一般都是由律师出面公司法务人员配合，这时候就要注意自己的身份，自己是公司人员，不是律师，所有需要对外沟通的不要自己做交给律师做，律师不提问尽量少发表意见。

5、发展前途。公司法务没前途，有机会还是要出去做律师，律师做到一定阶段回到公司做法务总监也比一直在公司做法务有希望。法务最高晋升通道也就是法务经理，法务总监这个岗位一般不会自己公司内部发展，因为缺少社会诉讼经验，同时人脉资源也有限。

综上，法务工作要找大公司，小公司法务很容易变成打杂的，有机会还是要出去做律师。

4.公司法务管理软件都有什么功能

法务管理软件是帮助企业法务部门进行信息化管理的，作为有专门法务或者法务部门的公司，应该在规模和管理上是比较好的，所以在企业信息化管理方面应该也做得不错，即使这样能够想到对法务工作用管理软件的还是不多。

那么，法务管理软件都有什么功能呢？比如律之星公司法务管理软件就是根据企业法务管理职能来设计的，软件大概会包括合同管理、纠纷案件管理、授权管理、知识产权管理等各个方面，这个可以参考下图：