XX公司2009市场化年度总结 (500字)

第一篇：XX公司2009市场化年度总结 (500字)

xx公司2009年内部市场化工作总结2009年上半年，按照xx公司《迅速开展xxxx内部市场化管理建设工作的通知》文件精神要求，xx公司本着真抓实干、稳步实施的原则，积极推进内部市场化工作，在运行中不断的深化、细化内部市场化结算，经过半年来的努力，富有特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、市场化进展实施情况。

1、广泛宣传，普及推广市场化工作不仅仅和领导有关，它与每一名员工都紧紧相连，市场化工作的推行能否成功取决于员工的认同和支持。因此，发动宣传，普及推广市场化相关知识是首要之事。针对xx公司刚投产不足一年，生产经营指标不稳定，各项规章制度还不健全等实际情况，xx公司领导在xx公司文件下发后，立即召开市场化动员部署大会，中层领导、管理技术人员全部参加。同时，借鉴、学习xx本部单位的成功经验，组织全体员工学习xx公司下发的《内部市场化宣传手册》、观看专家学者的视频课件，在xxxxxx报上出版专刊，利用周例会、班务会、黑板报、宣传栏等形式进行内部市场化宣传工作，开展内部市场化管理知识培训，引导员工观念转变，提高内部市场化认知，增加员工对市场化工作的认同感。组织车间材料员、核算员多次参加xx公司组织的各项培训和讲座，采取重点培养、以点带面的方法，首先让基层的核算员深入了解市场化，再通过他们向一线广大员工灌输市场化理念。

2、构建内部市场化体系xx公司推行市场化管理力争做到高起点、高标准、高质量、高效率。为提高大家对xx公司市场化工作的重视程度，表明xx领导推行内部市场化的坚定决心，成立了以xx公司总经理为首，各部门负责人及核算员参与的市场化管理委员会，负责xx公司内部市场的组织领导工作、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作。市场管理委员会下设价格委员会、仲裁委员会和市场管理办公室。同时，结合xx公司自身情况，编制了《xxxxxxxx公司内部市场化运行方案》，在xx公司这一层面构建了物资、劳务、技术、安全和资金市场等五大市场，初步构建了xx公司市场化框架结构。同时，实行管理流程再造，建立内部单位之间的市场链，按照“生产—生产辅助—生产服务—生活服务”四种职能进行流程再造和职能重组，通过车间之间产品、劳务的“交易”关系，在xx公司内部营造出一条完整的价值市场链，为构建xx公司内部市场打下了基础。主要工作内容有：(1)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(2)确立和完善内部市场主体，构建xx公司、车间、班组三级市场体系。①按照分线管理、分块核算的原则,建立xx公司与车间的二级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立三级市场运作的车间;按照班组管理、班组核算的原则,确立四级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定二级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在二级市场的核算模式下,确定三级市场、四级市场核算办法,形成市场核算体系。(3)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全公司的内部价格体系。以xx公司各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、电费、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。(4)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。(5)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。(6)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(7)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善车间市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

3、规范内部市场运作主要工作内容:(1)在xx公司生产单位模拟市场交易,完善内部结算。(2)规范运作流程,完善管理考核。(3)强化调控机制,全面规范运作。全公司形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。以构建的内部市场化体系为基础，不断使其充实、丰满。xx公司市场化管理委员会又组织编写了《xx公司仲裁管理办法》，《xx公司核算管理办法》，《xx公司材料费用考核办法》，《xx公司产品质量管理办法》，《xx公司内部市场时间影响结算办法》，《xx公司xxx产量结算调节办法》，《xx公司xxx质量、产量调节收入分配办法》，《xx公司供电用电管理办法》，《xx公司劳务结算管理办法执行》，《xx公司产品计量管理办法》等一系列相关制度，为下一步市场化核算提供理论依据。以检验市场化制度的可行性，为xx公司全面实施市场化结算提供数据支持为目的，按照xx公司的要求，选取了最具代表性的生产单位磨浮车间和服务单位电仪车间作为试点单位。通过市场化运作，规范交易行为、理清结算流程、完善考核制度，取得了令人满意的效果。在xx公司的支持下，从2009年6月份开始，xx公司四大车间全部纳入市场化考核范围，进行市场化结算，三个职能科室按照绩效标准实行百分制考核。为满足内部市场结算的需要，xx公司组织专业人员编制了劳动定额、物资定额、运输定额、维修、加工定额、电力消耗定额、修理加工价格、专用工具及机电设备租赁价格。在价格管理上，按产品质量特别是把服务这个软性指标纳入市场核算的范畴。xx公司建立了内部三级市场核算体系。一是xx公司作为一级市场主体，参与xx公司市场运作，按月度核算结果结算xx公司月度工资；二是车间、科室作为作二级市场主体，其中车间参与二级市场运作，按二级市场核算结果结果确定市场收入，对三级市场实施调控；三是班组作为作三级市场主体，参与车间市场运作，按月结算市场收入，对四级市场实施调控；四是岗位（个人）作为四级市场主体，直接参与班组市场运作，按日以分计资。为提高材料管理、设备管理、市场结算和安全管理的信息化程度，采用了xxxx大学研发的市场化信息管理系统。一是材料、设备管理全部实现了网上办公；二是利用信息系统把仓储管理由供应仓库延伸到车间二级库。

二、内部市场精细化管理的初步成效xx公司对内部市场化的探索是从2009年上半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

1、建立了基础管理体系，快速提升了管理水平通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰；规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执行力，提升了企业基础管理水平。

2、提高了产品质量、检修质量和服务质量，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲臵不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。2009年xx公司生产标准xxxxxxx吨，完成计划的101.97%，2009年共生产xxxx批次xxx，合格率为xx.xx%。吨xx电耗由6月份的xxxx元/吨xx降至11月份的xxxx元/吨xx.3、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼下班的现象没有了；以前设备故障总是集中统一修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，当班修复。全公司设备完好率达90%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。

4、强化了车间管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,车间生产经营自主权扩大,车间管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。车间管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。车间能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定车间内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

5、分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。碎矿、浮选等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

6、内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用：实现了所有设备的动态管理和材料费用的每日自动结算及查询；初步达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设存在的问题

1、职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

2、基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

3、价格确定还有不完善、不科学的地方。

4、职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

5、现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

6、定额(指标)体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

7、管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

8、内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，车间价格目录不科学、不完善，车间绩效考核和收益分配制度创新不够。

9、车间管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

10、其它问题⑴、上下级部门之间信息共享程度不够。xx公司成立了结算中心负责全公司及分公司的核算管理，月末各项考核结果都在结算中心汇总，由结算中心进行结算分析。xx公司现在无法从结算中心获取纸质版或电子版的考核结果，只能采用最原始的手写方法抄录数据。实行市场化以来，一直强调考核结果的公开、透明，但是在实际执行过程中却远远没有做到这一点。建议xx公司作出明确规定，由各考核职能部门按时将考核结果通报给被考核单位。⑵、市场化考核职能部门无人监督。xx公司现行市场化考核中，只有上级主管部门对基层工作的评判认定，对职能部门自身的工作质量、工作效率缺乏有效合理的监督。根据xx公司对机关部室工作职能“为基层服务”的定义，基层部门对机关部室的认同很大程度上反映了职能部门的服务质量。权利往往伴随着义务，而实际情况是，机关部室行使了考核的权利，却没有尽到接受基层考评的义务。⑶、定额项目不完整、指标不精确。xx公司现行的定额名目数量少、种类单

一、覆盖面不全、各项定额指标不精确，对于大型配件的费用分摊缺少明确规定，xx公司投产已有一年，各种设备配件即将进行更换，其定额指标对材料费用考核结果影响甚大。当然，受到xx公司投产时间短，生产数据积累不足的影响，定额制定工作不可能一蹴而就，逐步完善丰富定额的种类和指标是一项长期的工作。⑷、物资管理系统中材料命名不规范。物资管理系统中对于材料的名称、规格毫无规矩可言，往往一种材料有多个名称和单价，申报材料计划时不知道选用哪一个，降低了办公效率。随着设备检修次数的增加，系统中录入的新材料配件会越来越多，整理规范材料名称是一件极为紧迫的工作。⑸、材料领用程序不完善。考虑到物资管理系统投入之初，材料种类不全，因此申请领料时物资系统和领料单同时使用，以领料单弥补物资管理系统的不足，但实际情况是领料时必须经过结算中心在料单上盖章登记后才能从仓库领料，而如果物资系统中没有相关领料申请，即使出具料单结算中心也不会在领料单上盖章，也就无法凭借料单从仓库领料，这样看来，从仓库领料通过物资系统申请才是关键，也是唯一的选择。领料单并没有起到补充物资系统设臵不完善的作用，反而使领料程序复杂化⑹、缺少突发情况下的市场化结算处理方案。实行市场化结算以后，以产量定工资，无产量则工资为零。但是，对由于外部不可控因素导致生产任务未完成情况下，市场化工资结算缺少处理方案。例如，自11月份开始，由于xx电业局的限电措施，导致xx公司设备负荷低，不能全力运转，月度生产任务无法完成。⑺、固定资产、费用分摊计提等制度缺失。在目前的市场化运行中，关于哪些设备计入固定资产，哪些材料需要分摊计提一直没有明确的规定，在计算材料费用支出时无据可依。

四、内部市场化建设的下一步工作打算下一步，xx公司将按照集团公司统一部署，以2009年工作经验为基础，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对xx公司干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使公司每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到xx公司所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过磨浮车间、电仪车间车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在三级市场中树立几个内部市场化建设样板班组。

5、修订、完善价格体系，形成xx公司和车间两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合xx公司与xx公司关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使浮选主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育公司品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。xxxxxxxx公司2010年1月6日

第二篇：LYC公司市场化管理经验材料

推行内部市场化管理 优化企业运营机制

--洛阳LYC轴承有限公司

洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。

一、内部市场化管理的实施背景

1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力

近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。

2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。

3.一些传统管理方式制约了企业的发展

2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。

4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。

基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。

二、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。

三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程

在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。

（1）缩短信息链条，优化生产组织流程

为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。

（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程

为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。

（3）强化质量管理，优化索赔流程

为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革

（1）强化生产管理部的监管、协调职能

根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）强化物资供应部的生产准备职能

为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。

（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能

按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。

（5）强化销售处的龙头作用

公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。

（二）构建内部市场化管理体系

健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。

（1）内部市场主体体系

按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。

（2）内部市场客体体系

内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。

内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。

（2）内部市场价格体系

内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。

内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。

内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。

公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。

轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。

（4）内部市场核算和结算体系

LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。

各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚

对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

3.创新内部市场化支持体系

为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求极限生产率

TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。

（2）推行看板管理，保证生产准时化

看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。

（3）推行信息化管理，实现管控常态化

轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。

（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量

由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。

四、实施效果

LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益

进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。

2.提高了职工的自主经营意识

实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。

3.提升了企业管理水平

通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。

4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才 内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。

5.完善了企业规章制度和管理规范化

规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。

五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障

为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。

2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提 推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。

3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础

定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。

4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键

首先，公司组织聘请中国矿业大学王建军教授为公司中层以上干部和财经科长进行了专题培训，加深对市场化的理解。其次，选取基础工作较好的汽摩厂、东升公司、滚子厂等单位作为试点，给予更多的指导和培训，在取得成功的基础上，在全公司进行经验推广，起到以点带面的示范作用。再次，制定详细的推进计划，明确工作进度，稳步实施，见到实效。最后，加强督导、检查和评价，考核结果与单位工资挂钩，确保市场化工作深入持久的开展。

第三篇：XXXXX公司市场化用工管理办法

XXXXX公司市场化用工管理办法

第一章

总则

第一条

为深化公司用工市场化改革，充分发挥人力资源市场

化配置作用，拓宽用工渠道，盘活内部人力资源，依法规范用工

管理，根据国家有关法律法规，结合公司实际，制定本办法。

第二条

本办法适用于公司所属各级子企业。

第三条

本办法所称市场化用工,是指为完成生产经营任务，保证生产经营用工需要，严格按照岗位标准和要求，在用工总量

控制计划内，通过市场配置并与所属各企业建立用工关系，且参

照当地劳动力市场价位确定报酬的人员。

第四条

市场化用工管理遵循依法用工、总量控制、优化结

构、市场导向、竞争择优和动态管理的原则。’

第五条

公司人力资源部门是市场化用工管理的归口部

门，履行以下职责：

（一）贯彻落实国家、省、市、地区和上级主管单位市场化

用工管理法律法规和政策规定，建立健全公司市场化用工管理相

关制度0

（二）负责依据公司战略发展规划，确定市场化用工总量需

求，制定用工需求计划。

（三）实行用工总量和定岗定编管理，按照分级负责的原则

对所属子企业对外公开招聘计划实行审批制。

（四）负责对下属子企业市场化用工管理及制度执行等情况

进行指导、检查和监督。

（五）负责督查与指导各企业市场化用工日常管理。

第六条

公司所属各企业履行以下职责

（一）贯彻落实公司市场化用工管理制度，各企业应制定与

完善本单位市场化用工管理实施细则。

（二）负责编制本企业市场化用工计划，做好具体实施、日常管理工作。

（三）负责本企业及所属子企业市场化用工管理，包括人员

配置、使用、考核、培训、技能鉴定、合同（协议）管理、薪酬

福利、岗位考核等管理工作。

第二章

适用范围

第七条

市场化用工使用范围涵盖管理岗位、职能类岗位、技术研发岗位、技能类岗位、一线生产（服务）类岗位等。上级

单位委派或由选举产生的岗位不属于市场化用工配置范围。

第八条

市场化用工主要形式包括劳动合同制用工，其他形

式包括劳务派遣用工、非全日制用工、劳务外包、退休返聘、实

习用工、劳务借用等。

第九条按照“一企一策”的原则，各企业可依法依规结合企

业实际自主选择用工形式。

第十条

劳动合同制用工

（一）劳动合同制用工指各企业与劳动者本人直接签订劳动

合同，并建立劳动合同关系的用工方式。

（二）劳动合同制用工对象包括新招收的应届毕业生、复转

军人、调入员工、社会招聘员工、投资并购录用员工、成建制划

转员工等。

（三）各企业遵循合法公平、平等自愿、协商一致、诚实信

用的原则，依法与劳动合同制员工及时签订书面劳动合同，合同

文本应经法务审核鉴证，明确劳动合同约定内容，加强劳动合同的签订、变更、终止、解除、续订等各个环节的管理，规范劳动

关系。

第十一条

劳务派遣用工

（一）劳务派遣用工指各企业与依法设立、具有合法资质的劳务派遣机构签订劳务派遣协议，由派遣机构派出员工到企业工

作的用工形式。劳务派遣人员与劳务派遣公司建立劳动合同关系，其工资、社会保险、人事档案由劳务派遣公司发放、缴纳和管理。

（二）劳务派遣用工一般使用于临时性、辅助性或替代性的工作岗位。

（三）各企业严控劳务派遣用工数量，劳务派遣用工比例不

得超过国家规定范围。各企业与劳务派遣机构签订的劳务派遣协

议应明确双方权利与义务，包括但不限于劳务派遣机构与派遣员

工订约义务、解约义务，为派遣员工支付工资、缴纳社保义务，约定工伤责任处理与违约事项处理。

（四）各企业建立健全正向激励机制，各企业在用工总量和

用工计划范围内，可根据工作需要择优选拔录用少量劳务派遣人

员为公司劳动合同制用工。

第十二条非全日制用工

（一）非全日制用工是指以小时计酬为主，劳动者在同一用

人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计

不超过24小时的用工形式。

（二）非全日制用工一般限于业务量较小、每日或每周工作

任务饱满程度不足、无需采用劳务外包的部分后勤、服务等岗位。

（三）各企业严格控制非全日制用工数量，非全日制用工需

订立协议，不约定试用期，协议可根据工作需要随时终止。

第十三条劳务外包

（一）劳务外包是指将企业内的部分业务或职能工作内容发

包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或职能工作内容。

（二）各企业辅助类业务可采用劳务外包形式，由外包单位

组织人员履行辅助生产作业及安保、食堂、保洁等后勤辅助类工

作。

（三）劳务外包需与具有合法资质的单位签订劳务外包协议,明确双方权利与义务、相关费用及结算、违约责任等事项；劳务

外包必须以劳务承包单位完成的工作量结算。

第十四条退休返聘

因项目、专业等特殊需求，且暂时无合适的岗位人选，可聘

用已退休人员。退休人员返聘应坚持工作需要、个人自愿的原则，按每签订一次返聘协议或根据具体项目签订一事一聘协议、控制返聘人员数量和返聘时间、合理确定返聘人员待遇进行管理。

第十五条实习用工

因阶段性、临时性工作需要或提前做好人才储备培养，可安

排与企业签订就业协议的应届毕业生在毕业前至各企业学习实

践。各企业需与实习生签订实习协议，明确实习岗位、实习期限、实习待遇及其他相关权利与义务等事项，一般需为其购买意外伤

害保险。

第十六条劳务借用

因工作需要，为完成某项生产经营业务，可采用劳务借用形

式，各企业与外单位签订劳动（技术）服务协议，借用其员工参

与本企业生产活动。协议需明确借用人员名单、岗位要求、服务

期限、薪酬待遇及支付方式、安全责任和经济责任等事项。

第三章

使用程序与管理

第十七条

公司实行市场化用工计划管理，纳入用工总量调

控范围。按照“激活存量、控制增量”的原则，根据公司中长期发

展规划、生产经营需要，劳动生产率、经济效益指标、用工模式

优化、各级总部去机关化、内部分流与转岗、人才储备要求等因

素，通过人力资源现状盘点，综合确定公司市场化用工计划。

第十八条各企业要加强对市场化用工的计划管理，做好需

求预测、计划编制，严格控制市场用工总量。用工总量依据南岭

民爆相关规定进行具体管控。

第十九条

本着队伍精干、高效的原则，各企业结合生产经

营任务及工作量等实际情况，编制本单位市场化用工总量需

求计划，一般于每年四季度上报下一市场化用工计划。按“分

级编制、逐级汇总＇＇程序，由子（分）公司汇总用工计划上报至公司人力资源部门。公司人力资源部门根据需求计划和公

司实际情况组织编制次年的市场化用工需求总量，经程序批准后,组织、指导各企业予以落实。计划外的对外公开招聘由本单位将

招聘计划逐级报批，经上级部门批准后招聘单位按程序组织实施。

第二十条

各企业新增市场化用工需求时，原则上应按以下

顺序及方式进行：

（一）按照“能外包则外包”的要求，通过购买服务方式解决

用工。原则上应将非核心的生产辅助类业务、后勤服务类业务外

包给专业化公司；

（二）按照“宜劳务则劳务”的要求，在临时性、辅助性或者

替代性的工作岗位上使用劳务派遣工；

（三）灵活使用季节工、非全日制工、完成一定工作任务用

工；

’

（四）对外公开招聘劳动合同制员工。

第二十一条

因生产经营任务、生产工艺改进、新技能新技

术应用、员工队伍整体技能水平提高等原因确需对市场化用工计

划进行调整的，各企业须及时上报调整请示，并按流程审核。

第二十二条

各企业市场化用工应坚持公开、公平、公正、竞争择优的原则，严格按照岗位任职资格及要求，通过测评测试

等方式择优选拔，按程序审定后使用。

第二十三条薪酬福利及有关待遇

（一）市场化用工成本总额纳入各企业人工成本总额管理。

（二）市场化用工薪酬待遇（或劳务报酬）执行所在企业用

工基本薪酬制度（或劳务报酬规定）。

（三）各企业应及时足额支付薪酬（或劳务报酬）。

（四）各企业应按照当地社会保险、住房公积金有关政策和企业规定，依法依规缴纳各项社会保险、住房公积金、企业补充

保险。

.（五）

市场化用工人员年休假、产假、婚假、丧假等法定休

假，按所在企业有关政策执行。

第二十四条岗位考核及培训

（一）各企业应建立健全岗位管理制度，制定科学合理的考

核评价体系和考核办法，按照“公开、公平、公正”的原则、“竞争

上岗、优胜劣汰、能进能出”的用人机制和“稳定骨干、置换一般、淘汰不合格”的用工策略，结合岗位业绩考核有关约定，对市场化

用工人员工作业绩、技术（能）水平等方面进行严格考核、定期

评价、动态管理，并建立业绩考核档案。

（二）市场化用工人员上岗前须进行入职教育和安全生产、操作规程培训，经培训合格并符合上岗条件后方可安排上岗；对

国家、行业、公司及本单位规定须持证上岗的岗位，须取得相应的资格证书后方可安排上岗。

（三）各企业要根据人力资源规划和工作需要，有计划地对

市场化用工人员进行技术、技能和业务知识等各项培训，不断提

高其技术、技能和业务水平，适应本企业生产经营发展的需要。

第二十五条劳动保护

各企业应严格执行国家安全、卫生及劳动保护法规和南岭民

爆、企业相关规章制度，为市场化用工人员提供符合规定的安全

生产设施、劳动保护条件，配备齐全劳动保护用品，切实保护其

在生产工作中的安全和健康。

第二十六条

用工信息管理

各企业应建立市场化用工信息数据、用工管理台账等各项基

础资料，按干部人事档案管理有关规定建立健全相应人员的人事

档案。

第四章

市场化用工退出管理

第二十七条

公司及各企业持续深化市场化用工制度改

革，建立健全降级、降职、停岗培训、转岗、内部退养、退休、过失性辞退、劳动合同终止及劳务外包协议、退休返聘协议、实

习协议、劳务借用协议解除或终止等多种退出岗位、退出企业的市场化用工退出机制，实现岗位能上能下、员工能进能出、劳务

人员灵活使用。

第二十八条各企业应细化劳动合同内容、规范劳动合同制

员工退出。在劳动合同中进一步明确劳动纪律、绩效要求、不胜

任岗位要求以及续签、解除劳动合同条件等条款，以强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用。强化劳务协议或其他用工形

式契约化作用，明确退回用工或解除（终止）协议的条件，确保

其他形式用工能根据企业需要及时终止。

第二十九条

各企业强化考核结果应用，促进人员合理流动，对考核不合格（不称职）的人员进行停岗培训或转岗，培训或转

岗后仍无法胜任岗位的人员，依法终止或解除劳动关系（或其他

用工关系）。

第三十条各企业加强市场化用工人员违规违纪管理，对违

规违纪行为达到降级、降职、过失性辞退处理的，严格按相关程

序处理。

第三十一条

员工符合退休条件，所在单位应当及时告知员

工，并办理退休手续。

第五章

监督管理

第三十二条

各企业用工严格按照“先签合同后用工”的程序

规范管理。对于未审批先使用、劳动合同（或其他用工协议）签

订不及时、劳动合同（或其他用工协议）签订不规范的企业，一

经查实，公司按照相关规定进行处理。

第三十三条

公司及所属企业应检查督促劳务派遣机构

及时与劳务派遣人员签订书面劳动合同，按时发放工资，及时缴

纳社会保险。

第三十四条

用工红线管理

为加强市场化用工监管，明确用工单位主体责任，实施劳动

用工红线管理。

（一）严禁未经批准私自招工和未经备案用工；

（二）严禁未按条件和程序招聘用工；

（三）严禁未签订劳动合同上岗（或其他用工协议）；

（四）严禁继续使用试用期、合同履约期考核不合格或因违法

违纪达到解除劳动合同条件等“应解除未解除”劳动合同的人员；

（五）严禁其他违法违规用工行为。

违反以上红线条款，一经发现，按涉及人数，每人次扣减企

业综合绩效考核得分0.1分；造成严重影响的，给予企业主要领

导和分管领导行政处分或组织处理。

第六章附则

第三十五条本办法由公司人力资源部门负责解释，自颁

布之日起实施。各企业可根据本办法出台实施细则。

第四篇：内部市场化总结

内容简介：深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理

关键词：内部市场 精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式

在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。

我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。

运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。

运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则，根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。

三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验

我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。

领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。

制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。

成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛，使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。

四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场精细化管理运作过程中，用精细化管理理念与内部市场化创新性相结合，实施内部市场精细化管理，重要的是精细化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且‚精细‛的表现形式是‚规范‛。创新的方法与技巧是在规范基础上的发展性的要求和手段，‚精细‛是创新的方法和动力，‚精细‛的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来。一个发展成功的企业最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。从这一角度来讲，运用精细化管理是我矿内部市场化运作取得成功的有力保证。

第五篇：浅谈翻译市场化中翻译公司的职责（定稿）

从世界范围来看，翻译市场是一个应经成型并具有较强自律程度的专业化市场，现阶段的翻译，包括人工翻译、机械翻译、软件翻译和网站本地化四种形式。随着网络世界的进一步扩展，翻译市场的规模还将进一步扩大。在如今这个全球化和本地化齐头并进的时代，翻译行业发展是否健全，翻译服务是否完善，可以衡量一个社会的建构是否具有弹性和发展潜力大小的一种指标。

中国目前的翻译市场中存在的混乱现象已经严重损害到了各方的利益，这种无序混乱的状况继续存在甚至恶化下去，将使中国翻译市场健康发展的基础进一步丧失。

要改变这种状况，出了吁请政府的工商管理和文化教育部门加强宏观管理和调控之外，根本的改变之道在于加强翻译服务行业内部的自律和管理，走一条彻底市场化的道路。

对于市场化的认识，下面就从翻译公司的规范入手来说说。

1、比较明确的入行标准。就是具备什么样的资质才能从事翻译服务业，即一个翻译公司必

须具备怎么样的硬件（电脑通讯设备、图书资料等）和软件（翻译人员梯队配置、管理系统等）(本文由诺贝笔翻译公司提供)条件才能获准注册，从事翻译服务行业经营业务；

2、专业深化和较为严格的专业分工。一个行业的专业化程度是与一个行业的成熟程度相关的，而一个行业的成熟程度会直接影响该行业的市场化的稳定性和程度。从根本上说，专业化和专业分工化只能通过行业内部解决；行内认可的操作程序。既译、审、校的具体安排，如何真正落实“一译、二改、三审、四校”的工作程序；

3、还有一些具体的操作方法。如：工作量的计算方法（即字数的统计方法）。目前各家翻

译公司也是各执一端，花样繁多。

如果翻译公司要实现内部的规范化，那么一定要自觉形成一定的规范，按照行业准则办事，翻译行业则会形成良好的发展环境，发展速度也会加快。