市政公司成本管理经验

第一篇：市政公司成本管理经验

××市政公司成本管理

管理经验：

通过半年以来对成本工作的管理，让我对成本管理有了更高的认识。以前我们也讲成本管理，但从未像现在这样分析的全面、透彻，合同管理是项目管理的目标，成本管理才是合同管理的重点，工程开工前，我们要根据投标报价来分析目标成本，编制出人、材、机的预算用量，今年市政公司施工的工程全部编制了目标责任成本，相关科室人员签字。

实际成本的确定：在当今建筑市场僧多粥少、竞争激烈利润小的情况下，成本管理显得尤为重要，预算成本编制完，对比预算成本，来领取实际发生的人、材、机，建筑物是个庞大的东西，施工现场抓的松懈，报价再低，可能导致亏损，为防止工程亏损，要狠抓现场管理，对实际发生的人工费、材料费、机械费来源要真实，购满材料要货比三家，只有这样，才能知道工程的实际成本，才能掌握工程的实际情况，这也是目前市政公司重点检查的部分。

预算成本与实际成本的对比：只有经过对比，才能够知道该工程是盈利还是亏损，若盈利依据开工时签订的合同，与项目部兑现；若亏损，查找原因，是工程变更了，还是浪费了等等，这样才能杜绝以后出现亏损工程，以便于公司及时掌握工程情况，只有这样才能真正发挥成本管理的作用。

第一条：预结算管理

1、投标：接到项目正式施工图纸后，由公司预算科组织项目预算，相关人员在规定时间内编制出项目工程预算书，经技术科长审核后报分管经理审批，最后由经理决策投标报价。

2、收支预算：依照承包合同及合同预算做好成本管理工作，编制汇总当月完成施工任务预算量，制定单位工程目标成本控制计划，季未编制《施工成本对比分析表》及《单位工程预算成本表》做好施工成本对比分析。

3、结算：单位工程竣工后，及时做好结算工作，以便做好成本节超对比，加快工程款回收。

第二条：项目部成本管理

1、项目经理为单项工程成本控制管理第一责任人，对工程从开工到竣工的全部成本管理及其盈亏情况负全面责任。

2、项目部要根据单位工程实际情况确定工程目标成本，做到事前有预算，事中有控制，事后有核算分析。

3、严格按照集团公司及正泰公司的有关规定及相关要求对成本控制范围、费用开支标准进行控制，及时报告成本和各种有关数据资料。

第三条：人工费成本管理

1、所有项目发生的一切人工成本费用均需按照相关性、一致性和及时性原则真实核算到项目中。

2、人工费实行按预算人工费总额的95%进行控制。如有变更及时追加预算工资。

3、人工费结算按月按进度核算，项目部每月24日前根据预结算员审核确认的施工产值将当月发生的人工费报本单位劳工科。人工费总额不得超过按产值计提数。确实超额的，要分清具体原因和数额，由项目经理和相关领导签字确认后结算。

4、人工费的结算要保持和工程的进度相一致，当月人工费当月必须上报。不报产值不结算人工费。不得拖延不报或几个月集中一次上报，以免造成当月成本不实。对造成与实际成本不一致的，由项目经理、分管领导承担相应的责任。

5、实行分部分项人工费一次包死的工程，要明确承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行结算，完工后再根据实际工作量，预留部分质保金进行兜底结算。

6、对于同一项目管理人员或工人同时管理或施工两个或多个项目的，要分别核算各项目管理人员或工人的人工费用，不能为方便而将几个项目混在一起进行核算，将人工成本列支到一个项目中去。

第四条：材料成本管理

1、实施公司的规章制度和材料管理办法、保证材料质量及环境要求。严禁采购劣质材料，验收时要校对材料的规格、数量、材质、合格证书，杜绝因材料质量影响工程质量的现象发生。

2、降低材料成本是控制项目成本的核心，抓好价格控制、用量控制、材料验收、现场管理四个方面，确保成本有效控制。

3、月末统计材料的采购量、耗用量、库存量、价格变动情况，并按照规定上报各种材料数据。

4、由预算科做出工地材料成本分析明细数(材料明称及数量、单价)，材料科根据材料成本分析，扣除节系数后，列出工地材料明细数，下发给工地，再由各工地按照材料明细表采购材料。

5、为了严格控制工地材料，工地采购材料时，列出明细表，并注明大约需用的时间上报公司材料科，材料科跟据工地上报的材料采购表做验收，并冲减材料采购表数量，如有超出材料采购表的数量，必须查明原因，否则材料科不给验收。

6、工地需要大综材料时，必须招标采购，货比三家，选择物美价廉的材料。签订材料采购合同时，必须经公司分管领导批准，并且材料采购合同要存入公司档案室。

7、工地要建立出库入库材料台帐，当天发生的材料要及时开入库单记帐。每月10日——20日到公司做验收报帐。

8、周转材料及设备的租赁结算单、分包给班组的结算单，必须有公司指定的工长来做结算，其它任何人做出的结算无效。

9、杜绝工地任何人给材料商、班组、租赁站等打白条，否则谁打的白条谁付款，并承担一切相关的责任。

第五条：财务成本管理

1、执行国家的财经方针、政策、遵守财政法规和财经纪律，严格遵守成本费用和开支范围，实行成本费用控制，按财务会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用。

2、增强效益观念，财务科与各职能部门相互配合，建立健全成本管理责任制，加强成本管理工作的基础工作，进行成本预测，确定目标成本。分析考核成本费用的指标完成情况。

3、编制成本费用计划，建立单项工程台账，对项目部承包的工程进行月度核算、季度核算和竣工分析核算。分析节超原因，为降低生产成本提高经济效益提供可靠的数字依据，找出影响成本升降因素及变动原因，寻找降低成本的途径，实现利润最大化。

成本管理实施措施：

1、全过程动态控制

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人

人是实现项目成本控制的关键性因素，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢？首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。

3、材料成本控制是关键 材料成本控制是关键。因工程材料成本控制并非完全就是从事材料采购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要仔细看图，分阶段做好准确的材料计划，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一次的工程材料计划。

××市政公司 2016年3月17日

第二篇：某市政公司项目成本管理办法

项目成本管理办法

项目成本管理办法

市政施工企业在建筑市场上通过投标或其他方式取得的工程项目后，一要在中标价内完成合同规定的任务；二要在合同项目中获取一定的利润，是为施工企业发展基金。诚然银行的贷款亦是企业发展资金的来源之一，但最终还得从工程项目的利润去归还贷款的本金与利息。再说，利润是要在完成项目工程的质量、工期、安全等约束条件下才能获得的，需要渡过一个个项目施工的艰苦历程。为获取与施工企业质量、信誉相统一的利润，特制定项目工程成本管理办法。

一、总则

1、市政工程项目的费用分类及隶属关系：

（1）中标价或称预算成本，系按招标工程量清单及预算定额所规定的单价和取费 标准计算的工程成本，并考虑到一定让利后的投标价，该费用由工程处支配与控制；

（2）计划成本或称标准成本：将预算成本扣除税金、上缴管理费和企业发展基金 后的工程成本，或根据企业现有技术和设备水平在可能达到劳动消耗、物质消耗和管理水平（或由企业编制的施工预算），在一定措施下的工程成本。该费用由工程处对合同单价分解调整，综合平衡确定内部核算单价，经处长审定的项目工程直接费含必要费用作为项目经理部承包的基数；

（3）实际成本：工程实际完成后的工程成本，该费用使用的全过程由项目经理部 支配和控制。

2、项目经理部工程成本核算经济承包制两步走的设想方案：

（1）第一步方案：项目经理部成本=直接费+必要费用的项目部成本经济承包制。其中直接费的人工费、材料费、机械费、其他材料费等，应建立在企业内部价格基础上；

（2）第二步方案：经过多项工程的实验后，项目部的独立经营能力、竞争能力、协调能力、盈利能力等有了相当的提高后可以试行：项目工程的计划成本的经济承包制。

（3）必要费用指的是必要的质量试验费和工地办公费、招待费等，应由发包人明 确其项目与数额作为项目部开支的控制标准。

3、项目工程成本管理的要求：

（1）市政项目工程成本管理指的是将单项市政工程项目中的分项、分部乃至组成 的单位工程中的人、材、机、运等直接费用，按项目计划成本的内部核算单价为控制标准，以施工任务单、材料消耗定额等形式下达相关的作业层，在生产过程中，及时监督

控制，追踪调节、分析评价等手段去揭示成本差异并纠偏从而达到预期目标的一个施工全员、全过程的动态的成本核算与管理；

（2）项目工程成本是反映项目部生产经营活动的最终结果。所以项目部必须加强 工程成本的核算与管理，随时或定期分析工程成本升降情况及其原因，为挖掘降低成本的潜力提供科学数据，借以改善经营管理、励行增产节约，提高施工生产经济效果。

4、做好项目工程成本管理的基础工作：

（1）关于定额管理：

——定额是在一定的生产条件下，企业在人力、物力的利用和消耗方面、质量方 面的基数，需要企业长期在施工项目中收集与核定，并编制为本企业的施工定额。在无企业施工定额前，可将预算定额（即市政工程预算定额江苏省估价表和市政全国劳动定额等）中有关章节考虑一定的节约率作为施工定额的试用数，并由此制定控制标准，经多次施工收集的数据，将其修订为企业的施工定额；

——项目部应根据控制标准中劳动定额，签发施工任务单；根据材料消耗定额签发 班组材料限额领料单和机械施工任务单，以此考核工、料、机的消耗，计算生产成果和经济效益。

（2）建立和健全计量和验收制度：计量是基础，是提供可靠数据的重要手段，一切物资的收、发、领、退都要按规定办理手续进行计量、验收；对库存物资和现场材料都要定期盘点，保证账物相符。

（3）关于原始凭证、原始资料的记录和计算工作。原始凭证是经济业务事项发生的书面证明，用来确定经济业务的执行和完成情况。原始凭证包括：统计完成工程（作）量、工程洽商变更记录、用工去向、用工考勤和机械使用等记录，做到格式内容和传递方法统一，填报及时、内容正确。

（4）关于企业内部市场的建立。企业内部的劳务、机械、材料等市场及其价格由各处视自身的实践与需要而确定。要点是内部价格执行和结算，内部价格是企业内部核算的依据。

二、项目工程直接费（含必要费用）成本管理的基本条件

1、项目经理、项目班子和作业层全体人员必须具有经济观念，效益观念、成本观念。其主要体现在施工工期不超过合同工期、施工质量达到合同要求、施工成本不超过项目部直接费承包价。施工中的一切工作包括施工前的准备工作，施工方案选择，施工中的部署、方法、工艺、技术、设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求以及成品保护和验收等等，都应以完成三大目标为出发点，要具有强烈的“成本意识”；

2、项目成本目标是成本经营管理目标，并把它细化成分项、分部、单位工程和班组、机组的成本目标，形成项目工程的成本目标体系；

3、确定目标责任实体。即确定分项、分部、单位工程和班组、队组等目标责任人与目标监督核算人，并进行责任、绩效的考核，从而建立完成目标保证体系；

4、建立和健全有关的成本管理制度。包括定额、计量、原始记录、内部价格和验收工作；

5、有效进行成本的经营管理。在工程项目施工全过程中一定要建立起成本意识——成本目标——成本行为——成本信息到成本意识的成本经营、管理的循环体系。

三、项目直接费成本计划的编制

1、以项目工程承包金额为限额，依据施工实际和施工定额及施工技术措施，计算出项目工程的计划成本：

（4）详细计算项目工程施工的实际工程量，并以此列表计算项目工程所需的人工

数、材料费、机械费、运输费及必要费用，汇总成为项目工程的施工预算；

（5）以同样的方法计算出项目工程的各分项、分部、单位工程的直接费，并与项

目工程的总直接费相比较，以避免计算误差（上两项的直接费应基本持平）。

（6）动员项目部各有关人员、编制降低成本的技术措施，并分析出其直接费成本

项目的节约数量及节约额，经讨论确定其项目的节约额；

（7）项目计划成本=项目合同直接费–降低成本技术、组织措施的节约额；

（8）项目合同的必要费用直接成为项目合同成本的控制对象，严防超支；

（9）以项目计划成本为据，调整计算各分项、分部、单位工程的计划成本则是施

工成本计划的控制数。

四、项目成本降低的途径与措施

1、树立紧迫地按期完工的观念：加强施工管理，以工序、分项、分部工程的日计划和劳动管理入手，确保分项工程，如期如质的完成。其工作重点是管理层调度，安排班组之间的协调和材料、机械设备配合的得当和作业层要有较强的工期意识、提高工程质量与工作效率；

2、加强技术管理，制定与贯彻降低成本的技术措施，在施工中应避免停工、窝工、现场施工人员要有较强的质量意识，自觉按规范施工，坚持技术检验制度和质检制度，减少返工损失，严禁出现大面积的质量返工事件；

3、加强物资管理，坚持材料消耗定额管理：

（1）抓好钢、木、水泥、沥青等四大材的节约，降低材料消耗；

（2）材料采购应比质、比价、比运距、降低采购成本；

（3）坚持材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅保证进场材料质量优良合格、不亏方短缺、价格低廉；

（4）合理组织运输、减少中间环节、节约运输费用；

（5）施工现场材料要合理堆放，防止发生或减少二次搬运；

（6）开展综合利用，修旧利废、修配改代和清仓利库，防止物资积压；

（7）施工完毕，要办理退料，做到工完场清。

4、加强机械设备管理：合理使用机械、加强机械维修保养，提高机械完好率和利用率。

5、遵守合同、科学预见：变更设计、改用材料、设备，提高或降低质量，增加或减少工程量等都是工程施工过程中经常遇到的，也是正常的。施工现场负责人必须熟悉合同，变更设计手续一定得按程序办，以免得不偿失；同时对合同执行过程中可能发生的变化，通过事前的调查、研究、收集情报，做出预测，则使许多不必要的开支减少或不发生；能追加的报价不可漏失，但要弄清追加报价的范围与规定。

五、项目成本的控制

1、项目成本控制是成本管理的一个重要环节，是保证实现成本目标的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工损失浪费于未然。在执行任务并反馈实绩纠偏差异的措施反馈到责任部门或责任人循环闭合控制直至项目工程的完成。

2、以分项、分部工程为成本核算单元，即按核算单元下达成本计划与实施计划；施工过程中考核单元实际消耗、定期或不定期进行计划成本与实际支出对比找出差异与分析差异，并在施工中或后续施工中纠偏。以确保单位工程不突破计划成本。

3、市政项目工程成本计划的控制，实质上是分项工程日计划施工的控制，分项工程日计划如期、如质的完成就表明了施工项目的材料、机械、运输的管理已按各自职责，在认真执行或运行。所以只要将日消耗量或多日消耗量与相应的计划量相比，则能很快找到差异及其产生的原因，并据此采取措施，加以改进，以达到降低项目计划成本之目标。

4、差异的管理与控制：当某一分项工程完成时，应对该分项的标准成本与实际开支相比较，计算出人工差异、材料差异、机械使用差异等等，其节约为+、超耗为－或称有利差异和不利差异，这种成本差异的计算与分析是成本控制的重要环节。管理者应根据差异的大小来确定自己的工作方向与努力程度，在分析差异时，要考虑以下因素：

（1）差异的大小：如差异很大，必须高度重视，即使是有利差异也必须高度重视，因为它可能预示着标准成本存在问题。一般的差异大小以百分比确定，如2%以下由谁控制，调整2%以上应采取什么措施，超过5%由谁负责、调查并解决；

（2）差异是否带有一惯性。有的差异不是很大却经常出现，这需要重视和控制；

（3）差异是否可以控制。项目部应把重心放在能够控制的项目上，无法控制的则 没有必要去分散精力；

（4）差异的性质。关键确定差异的形成原因与责任，以便从根本上解决问题。

6、控制质量成本：工程质量成本管理不仅是提高质量管理体系有效性的重要手段，还对项目经营的成本有着直接的因果关系。从项目成本控制的角度上讲，应注意以下几点：

（1）用于试验和检验的质量鉴定成本，必须以满足评定产品是否符合规定的质量 水平为控制点，如做到送试样品、量的准确和数据及时反馈，勿多送或漏送；

（2）施工产品不能出现不合格品所带来的返工、复检的损失；

（3）要防止外部不合格产品等因素对施工造成的不合格产品带来的返工和复检 的损失；

（4）控制为预防发生质量事故的措施费用，如职工质量培训、购置质量检测设备 等发生的成本，防止超计划费用的支出。

7、项目部在公司（处）所给定的直接费承包的范围内，应制定项目部内部经济责任制，把各职能人员与作业层成员责、权、利的三者统一起来，使他们的经济利益与从事的工作挂钩，以调动他们的增产挖掘，高产低耗的积极性。

8、成本控制宜分为三阶段控制：一是计划成本分解为各分项、分部任务目标和各作业队目标的事前控制；二是在施工过程中反复进行标准成本和实际成本相比较，而得到合理降幅的事中控制；三是做好事后控制即经过检查考核的基础上总结经验，吸取教训为下一时间段、下道环节或下一个工程提供第一手资料。

六、项目直接费承包的审定

1、项目经理部在做好项目工程竣工验收工作的同时，要认真做好项目成本核算工作，向公司递交项目工程的成本核算总结报告及最终财务成果 —— 项目成本损益表，作为项目核算盈亏的依据。

2、公司对项目部递交的审计申请及有关成本的报告与附件。在通过项目工程竣工验收并核发工程项目的《工程竣工证明》后，进行以下的审计：

（1）审核建设单位认定的工程结算表；

（2）审核项目工程的开、竣工时间、施工产值、承包成本指标、质量评估结果及 存在问题；

（3）审计和列出直接费及必要费用的盈余情况；

（4）审核材料设备，工具清点和退库情况；

（5）核实债权、债务形成原因；

（6）记录对外单位业务联系的遗留问题；

（7）认定《承包经营合同》各项指标完成情况；

（8）写出工程项目其他需要说明的问题。

3、公司审计组要在审计报告中对该工程项目承包经营完成情况及经济效益进行评估。发包人最终审定并提出奖金或罚款，条件具备时（指工程款到及质保到期等）一次性或分次予以兑现。

算了做做了算

“最低价中标法”是建筑市场的发展趋势，亦是国际通行的招标方法。它是对市政施工企业管理的挑战。我们只要不是低于成本价的中标，就得向施工企业管理求出路，要尽快实行施工前先算账，按计算数指导施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否则我们将会被淘汰……。

第三篇：市政工程施工管理经验及体会

市政工程施工管理经验及体会

随着大同市市政府2008年三年大变样城市规划的启动和公司市场结构调整的部署下，我项目参与了大同市御河西路市政工程建设。以此工程为基础，项目先后再次承接了御河东路二标、御河兴云桥、新胜街东延、南环西延、红旗街、古城路、永宁街、马营东路、新南站南路、御东规二路等市政道路工程，累计施工及开发产值12.8亿，项目自行施工完成7.4亿，施工质量、进度及企业信誉得到了各方认可。项目部在大同市组织的各项评比中先后获得“施工先进单位”、“工人先锋号”、“集体一等功”等称号。

一、市政工程的特点与难点

市政工程不同于高速公路施工，由于政治气氛浓、施工时间短、设计变更多等影响，形成鲜明的市政工程特点。

1、工期紧、任务重

大同市市政工程由于其气候条件以及社会影响等因素，市政道路工程业主要求的工期一般都是5个月（4月份到8月份），当年施工当年完工，施工内容包括管线、路基、沥青路面以及附属工程，时间紧、任务重，以2009年施工为例:土方154万方、管线2.8万米、路面21.3万方、附属工程钢筋用量14608.14t、砼3.2万方、路缘石7万延米。

2、工序繁杂、交叉作业多、工作面狭窄

市政工程工序繁杂，交叉作业多，市区道路工作面狭窄，地下不明障碍物多，无法充分发挥施工机械的使用功能。

(1)市政工程施工分项工程包括管线工程（雨污水、电力）、桥涵构造物工程、路基工程、附属工程（路缘石、步道砖）、路面工程等。各个分项工序之间相互交叉作业，再加上其他专业管线（自来水、热力、通信、天然气、路灯监控等）等单位施工相互影响，对进度造成不小的影响。

(2)市政工程市区内建筑物多，房屋、电线等纵横交错，拆迁难度大，速度慢；在原有老路上新建道路，其地下管线错综复杂，相互影响大；由于工作面狭窄，加上地下不明障碍物多，无法开展大面积机械化施工，很多工作必须用人工作业。

3、设计图纸不完善，变更多

由于市政施工中设计图纸与施工实际实地情况有很多不符，造成施工中变更较多。各种原有管线的入地、对接；图纸外工程量以及临时增加工程都需要评审中心进行现场评审认量。

二、项目管理的几点体会

1、要注重项目前期策划,使项目施工管理具有充分前瞻性

由于市政项目施工的特殊性，时间紧任务重，施工工序繁多，为了确保项目施工顺利开展，我项目注重前期策划，根据市政工程特点与难点，有针对性地制定合理的施工组织设计，根据现场施工情况科学安排施工工序，针对性进行现场施工管理控制。减少因施工组织分工不明确、施工经营策划不到位、施工工序不合理、施工节点不受控、施工质量进度安全非常态化所带来的隐形损耗。

2、优化项目组织机构建设，发挥资源整合优势

2008年本项目承担御河西路市政工程道路施工，项目组织基本沿用传统项目组织形式，自2009年开始至今，项目每年都承担4条道路的施工任务，且施工相对分散，对应业主及监理不同，甲代技术督导不同，现场管理协调难度大。为了克服管理效力及人员不足的矛盾，项目根据工程特点，优化项目组织机构，充分发挥组织效率，整合人力机械资源，经理部推行“统一管理、加强协调、各自负责、目标核算”项目群管理模式。项目部在开工前分别对各条道路进行前期策划，明确现场施工经营、质量、进度、安全控制要点及计划目标责任，过程检查指导，落实各项计划执行情况。由于各条道路施工特点不相同，经理部统一协调：成立统一的测量组和中心试验室，并签订承包合同；成立统一的机械调度小组；最大程度整合人力和机械资源，降低经营成本。同时针对施工管理人员有限的情况，每条道路配备主要施工管理人员，充分发挥技术管理人员的能动性，调动其积极性，锻炼培养新人的同时，也使得项目组织机构更加合理。

3、注重前期经营策划，强化源头变更意识

依据市政工程工期要求紧、政治气氛浓、工程变更多特点，全面分析工程情况，以工期目标为立足点，强化源头变更提高项目效益。项目经理部成立变更评审小组，设专人评审统计，及时跟进，及时签证，确保变更及时计量，争取更大的变更额度，创造更大的利润。例如在本项目御河西路、御河东路、古城南北路垃圾外运以及换填变更策划中为项目增效明显。

4、严格计划管理，确保施工安全、质量、进度

(1)项目部根据业主的进度计划要求，制定总体施工进度计划，各条道路根据总体施工进度计划，结合自身不同的特点和实际情况，上报各自施工进度计划。从日计划到周计划再到月计划，分时分阶段进行进度控制。不断调整，使得进度计划更贴近施工实际，具有可操作性。

(2)在紧抓进度的同时，为确保施工安全，严把工程质量，项目部自进场就着眼于工程安全、质量管理工作的基础建设，建立健全安全、质量管理体系，并始终将工程安全、质量作为重中之重。为搞好施工安全质量管理，项目部加大投入，有计划、有步骤、有指挥的开展工作，做到未雨绸缪，防患于未然。

(3)实行安全、质量、进度评比制度。经理部成立由各部门及各条道路施工负责人组成的安全、质量、进度检查小组，定期检查各条道路是否存在的安全隐患及质量缺陷，发现问题及时整改落实。根据各条道路上报的进度计划，定期检查施工计划落实情况，奖优惩劣。同时分析完不成的原因，及时调整人力、机械资源，确保进度计划的实施。

5、注重企业文化宣传及安全、文明工地建设

市政工程施工一般都在人口密集区，对安全、文明、环保施工要求很高。为此项目部拨出一部分资金作为安全、文明、环保专项资金，专款专用，按照局可视化相关管理办法，结合市政工程自身特点，不断完善施工现场后台的各种安全标识标牌标语，保证安全文明施工的同时，体现人文关怀，树立企业形象。制定相关制度，加强对现场标

识标牌的保护，能回收利用的绝不丢弃，节约成本的同时，又能环保。在施工前抓好安全技术交底，杜绝无证上岗，制定相应的安全措施及预案，并及时检查落实，做好夜间施工管理，加强照明和各种反光标识，安全无小事，人人树立抓安全，管安全，注意安全的思想。

6、加强技术人员的培训，注重年轻骨干的培养

由于人员相对短缺，经理部组织以“比、学、赶、帮、超”为载体，培养 “一专多能”人才为目标的人员素质计划，加强对新技术人员的培训，组织专题培训讲座与现场针对演练相结合，提高其业务水平，形成良好的学习氛围。

7、关心职工生活，建好“职工之家”

项目部本着强烈的人文关怀，力求为职工提供舒适的生活环境，改善生活条件，提高生活质量，想职工之所想，使职工无后顾之忧，安心投入工作。

8、积极响应业主号召，争抢实干，又好又快完成工程施工大同市政市场，由于市政府领导工作的特殊性，具有重大的政治意义。我们不仅要干好工程，还要积极响应市政府、市建委的号召，想领导之所想，急领导之所急，为工程奠定坚实基础。

第四篇：现场市政施工管理经验

市政现场施工与管理经验

一，作为施工员的职责（负责施工）

1，施工前现场放线，测量工作

2，施工时对工人的施工技术指导，包括标高，水准的测量，施

工方案的传达，让工人知道如何施工，从哪里开始施工

3，监督工作，工人施工时需要时常去监督，看工人做的对不对，是否符合设计规范，需要你凭借自己的技术水平考核工人施工的结果，比如工人做一段你需要自己测一段。看标高水准以及铺设是否和图纸一致，是否会造成道路积水，以及造成对工程质量的影响

二，作为工程管理员的职责（负责协调，采购）

1，协调与甲方，监理，乙方施工工人以及与其他施工单位部门

之间的关系（一切听从甲方安排，即使甲方是错误的，表面上也应付好，之后还是按图施工，同时尽量满足甲方要求，不能与甲方产生矛盾）

2，工程整体管理工作，传达会议的内容和方案，保证工程的良

好进行，保证施工的大方向

3，采购工作，施工时保证材料的到位，比如各种管材，检查井

（成品井），各种石材（侧石，弹石，隔断等），黄沙水泥等 以上职责你只是协助而已，不是全权负责，实习生都有一个人带的

第五篇：市政公司成本管理的实施情况及取得的效果

成本管理的实施情况及取得的效果

通过对比，找出我们自身存在的不足，制定的2016年学习、交流、复制活动的实施计划,第一季度具体的实施情况及取得的效果如下：

为了保证对施工成本的有效控制，公司各部门之间积极相互配合，做好这项工作。措施如下：①明确各部门的职责与权限，让各部门负责人非常清晰地掌握部门的职能与工作目标，这样就能避免问题处理的相互推卸和重复现象的发生。②每周定期召开管理层协调会，为各部门建立一个沟通与交流的平台，及时处理问题。③由分管成本的副经理作为负责总协调，碰到成本不符的问题，及时解决。

成本管理岗天天落实材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等费用的发生情况，通过加强管理才能有效的控制施工成本。

成本管理员：分管经理：

××市政公司

2016.3.30

成本管理的实施情况及取得的效果

通过对比，找出我们自身的不足，制定的2016年学习、交流、复制活动的实施计划,第二季度具体的实施情况及取得的效果如下：

1、项目部根据工程实际情况确定工程目标成本，认真编制目标责任成本。

2、人工费每月按工程进度核算，项目部每月20日前根据预算员审核确认的施工产值，确定当月发生的人工费报本单位劳工科。

3、工地建立出库入库材料台账，当日发生的材料要及时开入库单记账。

根据以上实施情况，加强了项目部对成本管理的认识，从而使项目部认识到节约成本的重要性，取得显著效果。

成本管理员：分管经理：

××市政公司

2016.6.30