(案例)对国企改制典型案例的剖析 陈文科 湖北省社科院

第一篇：(案例)对国企改制典型案例的剖析 陈文科 湖北省社科院

对国企改制典型案例的剖析

陈文科

湖北省社科院

国企产权改革变形是转轨期我国改革变形的一种主要形式。实践证明，我国国企以明晰产权

关系为中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批进行的国企改制任务远未完成，与建立规范的现代产权制度目标还有较大距离。国企改制中国有资产流失的几起典型案例警醒人们，国企改制仍是改革的难点，而治理“改制”和“产权变更”名义下的改革变形，更是我国现阶段改革的难点。

关键词：

产权制度改革；股份制；政府职能 一、四起国企产权改革变形典型案例的共性特征分析 四起国有企业

“改制”后国有资产流失案例分别是：（１）《武汉冠生园国有资产流失调查》（２）《“首家改制国企”股权变更造成国有资产大流失》②；（３）《河南镇平县企业改制怪现象——领导别墅成林，九成国企搞垮》③；（４）《国有资产缩水之谜——净资产３２００多万元的长葛市发电厂，仅以１５００多万元的底价成交》④。在上述国企“改制”变形即产权改革变形典型案例中，既有大城市的国有大中型企业，又有县域经济中的中小型国有企业；既有一般竞争性行业领域的国有企业，又有政策垄断领域的电力企业；既有产品缺乏市场，历史包袱沉重，扭亏无望，处于困境的国有企业，也有原先产品有市场，因经营不善而陷于困境的国有企业，又有改制前是一个地方的主要盈利企业；既有面上的改制企业，又有各类“试点”企业（参见表１）。以上四例，无疑均是国企产权改革中的一种扭典和变形，是背离国企股份制改革初衷和目标，并与违纪、违法等腐败行为交织在一起的改革变形。其共同特征有三：

一是由政府职能部门和企业经营管理者暗箱操作“改制”规则、程序，对广大职工信息不公开，或出售，或股权变更，或产权转让，操作程序均违规、违法。如武汉冠生园变卖的暗箱操作在民营企业与原厂长和区政府职能部门（体改委、企业办）之间进行；河南长葛市发电厂“改制”的暗箱操作在原厂长和政府职能部门（市财政局、国资办）之间进行，原厂长等企业管理人员甚至直接参与了资产评估机构改制项目申报、改制方案制定等不应参与的事项；而嘉化厂两阶段“改制”的暗箱操作则是在上级职能部门认可的前提下，更多地在原厂长及其亲信、家属之间进行。至于河南镇平县对国企的全方位“改制”，主导角色更是国企头上的各个“婆婆”，多个政府职能部门以高息贷款形式牵住了企业改革的“牛鼻子”，最终把“改制企业”引向了死胡同。

二是国有企业原经营管理者用足“改制” 的一切权利，以各种形式侵占国有资产或使国有资产“缩水”，进而达到个人及亲属占大股或控股，乃至蜕变为纯粹私人企业的目的。从武汉冠生园的原厂长韩建强到嘉陵化工厂原厂长李守昌，再到长葛市发电厂原厂长梁佰岭，无一不如此。只是侵占或“缩水”的形式、程度略有不同。韩建强把优质资产的繁华地段土地和厂房卖给民营企业后，自己则占有“冠生园”品牌的无形资产和大量生产设备；李守昌则通过获取大量法人股和“债转股”以增资扩股，增加股东等，控制了“改制”后嘉化公司８０％的股权，完成了整个“蛇吞象”过程；梁佰岭先是直接委托评估机构，把握了企业国有资产评估大权，后又通过以“改制”获取的奖励和优惠两项，一次性取得了国有净资产１５００多万元，当然也就使长葛市发电厂国有净资产一次性“缩水”１５００多万元。

三是国企“改制”变形和国有资产大量流失，还与部分政府职能部门监管不力，乃至失职、渎职及寻租等腐败行为密切相关。武汉冠生园“改制”后国有资产的“一分为三”，除了原国企负责人与民营企业老板的私下交易外，就在于原区体改委、企业办负责人的无所作为和“睁一只眼，闭一只眼”的官僚主义，以及对职工权益的漠视。重庆嘉化厂“改制”先是不遵循全体职工出资入股的“游戏规则”，紧接着又有瞒天过海的“股权变更”，原企业法人一次又一次地化国企资产为私有，以致所谓中国“首家改制国企”很快陷入了改革黑洞，使一个颇有市场前景的中型国企被搞垮，这不能不与上级主管部门的放纵或支持相关。河南长葛市发电厂“改制”从方案批准（２００３年４月１６日）到“改制”完成（同年１２月３１日）八个月中，其间国务院有关部门于２００３年８月联合下发紧急通知，要求各地暂停经营发电或电网业务的中央和各级电力企业改制为职工持股的企业，但长葛市有关职能部门拒不执行通知，而产权转让也没有按规定进入产权交易市场，竞价转价，全力支持原厂长在获得国有资产３０％的奖励和２５％的优惠政策后，以１５００万元底价购买了净资产３２００多万元的企业全部国有资产。这也是一起政府职能部门渎职，听任国有资产流失的严重行为。至于镇平县部分政府职能部门利用国企改制之机放高息贷款，先搞垮，后拍卖国企，再侵占国企的最后一块“阵地”——土地，也是下岗职工的社会保障手段，大盖领导别墅，已不仅仅是改制不力和失职、渎职问题，而是发国难财，为个人和小团体牟利的地地道道的腐败行为。二、四起国企产权改革变形典型案例的个性特征分析 四起典型“改制”案例，其改革变形又各有“特色”，分别代表了不同类型、不同层次的改革变形。这里既有浅层次的扭曲式改革变形，又有中层次的倒错式改革变形和深层次的逆转式改革变形，而且以中、深层次的改革变形为主⑤。

１．武汉冠生园“改制”：民企参与国企改制的倒错式改革变形 引入民营企业资本来重组国企，或引导民营企业购买国企，是现阶段很多地方普遍实行的一种产权改革形式。如果真正规范运作，也不失为老字号国企——武汉冠生园起死回生的一种出路。问题在于，民营企业武汉添地集团购买武汉冠生园在四个方面背离了改制目标，是典型的倒错式改革变形。

一是有关部门引入民企添地集团参与武汉冠生园改制，本意是盘活资产和安置职工。实际上，民企只是购买了国企的优质资产，并不承担相关的债权债务和职工安置的责任，却留下巨债，并由政府垫钱来安置职工。

二是民企参与改制并非兼并，而仅限于购买部分优质资产，双方属于一次性买卖关系，因而民企添地集团不应获得只有兼并企业才能享受的８％的资产购买优惠政策。

三是区政府职能部门低估优质国有资产，使并末真正参与改制的民企大获其利。按照武汉长城会计师事务所２００１年６月的评估报告，武汉冠生园１９亩土地和厂房的价值为１８００万元左右，而江汉区企业办认定为１５００万元左右，以致让民企一次性获得３００万元的优惠。

四是原企业负责人在金蝉脱壳之后，利用私藏隐匿的部分国有资产（大部分机器设备）和冠生园品牌，又“创建”一个同名的私营企业。这同中央电视台今年２月１２日《焦点访谈》报道的“左手倒右手，国有变私有”，指山东一家国有企业主要管理人员在国企的土地上同时经营自己的私人企业，基本上是一回事。

２．重庆嘉化“改制”：全体职工出资入股购买国企的逆转式改革变形 通过职工出资入股购买国企，实现国有独资企业的多元投资、多元化产权的混合所有制企业的变革，是我国国企改革的基本方向。但是，重庆嘉化厂从“改制”伊始，置国企股份制改革的“游戏规则”于不顾，一直由原厂长暗箱操作产权变更，一步步化公为私，使本应是职工全员持股的股份有限公司成为原厂长的私人企业或家族企业。重庆嘉化“改制”的变形，随着“改制”的进程而加快，变形程度也在加深，其改革结果与改革目标南辕北辙，国有变私有，是典型的逆转式改革变形。首先，“改制”初期或者说第一次“改制”中，原厂长利用指导“改制”的公司章程，暗箱运作公司法人股分配，使本人及亲属获得大量公司法人股，从而得以少量出资达到占大股并控股的目的。按照公司章程，公司注册资本（总股本）１０５３万元，其中职工实际出资入股３５６万元，另有６９７万元的公司法人股。在公司法人股分配中，原厂长与妻子分获１３９万元和４０万元的企业法人股，二者合计占全部法人股的２６％（其中原厂长占２０％，其妻占６％）。这里公司法人股分配规则变形，不仅在于分配的暗箱操作，广大职工股东不清楚分配标准和过程，更重要的在于公司法人股的分配标准完全为原厂长所歪曲利用。企业法人股作为国家优惠减免部分净资产入股，根据按照贡献大小、职务高低、工龄长短等分配，其中按工龄长短分配的比例方占一半的规则，由于原厂长在任期内嘉化厂由赢利走向濒临破产，以其“贡献”，不应分得２０％公司法人股，其妻并非公司高层，更不应获得６％的配股。正因为凭借所获的“超额”公司法人股，原厂长及妻子分别只出资２７万元、６８万元，而分别占有嘉化公司总股权的１５．８％、１９．２５％。其次，在“改制”半年后，原厂长又暗箱操作“债转股”以增资扩股、增加股东，实质上是“股权变更”，使一般职工股占总股本的比重急剧下降，使其及亲信、家属占总股本的比重大幅上升。这就是原厂长背着广大职工股东，以嘉化有限公司的名义通过工商注册变更登记，将注册资本由１０５３万元变为２５８８万元。在总股本２５８８万元中，除公司总股本由１０５３万元增加到近１４００万元外，新增的两大股东——嘉华贸易总公司和青城贸易公司以“债转股”的形式，分别投资入股８９８万元、１２０万元。这次“股权变更”的暗箱操作在于两点：一是新增两大股东并不“新”，实际上是以原嘉化厂一个经营部为基础成立，并由原厂长任法人代表的子公司。二是“其余法人股”的加入，使原厂长及亲信、亲属进一步持大股和全面控股。除新加入的股东外，在原有１０５３万股本分布里，全厂员工占有的资本股和其他股总数只 占到８１９万股，另有２３４股收入“其余股东”名下。去掉这２３４万并不透明的股份和原厂长及亲属的股份，全厂一般职工占到的总股本为４００多万股，已经不到１０５３万股的半数，只占此次增资扩股后总股本２５８８万元的百分之十几，相反，原厂长及亲信、家属所持股本占总股本的比重达８０％以上。如果说第一次“改制”后嘉化厂至少还维持了一个“职工全员持股”公司的外部框架，那么，经过暗箱操

“股权变更”的第二次“改制”，则使名义上的嘉化股份有限公司变成了原厂长及家属绝对控股的私人合伙企业或家族企业。

３．河南长葛市发电厂“改制”：国有独资企业改国有控股有限责任公司的扭曲式改革变形

撇开国务院有关部门关于电力企业改制暂停的紧急通知不论，河南长葛市发电厂作为国有政策垄断企业改制的方向必然是按建立现代企业制度１６字方针的要求，实行国有控股下的产权多元化。但从“改制”全部运作来讲，该厂由国有独资企业改职工持股的有限责任制公司，从主要环节到改制结果，一再违规操作，都发生了严重扭曲，是一种典型的扭曲式改革变形。

扭曲变形之一，是该企业的产权转让未按规定进入产权交易市场，从资产评估到转让运作均在原企业经营管理者与国资管理部门之间私下进行。根据国务院办公厅２００３年１１月转发的国资委关于规范国有企业改制工作的意见，非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。即使是协议转让，也应该是在拍卖、招投标不成功之后，才可以选择的方式。但长葛市有关部门在企业产权作出界定后的仅１０天，即２００３年１２月３１日，就抛开了公开信息、竞价转让等转让程序，匆忙批准将发电厂改为“恒光热电有限责任公司”。扭曲变形之二，是原企业厂长作为产权转让主要当事人，始终参与了产权转让操作的主要过程。根据

国家相关规定，向本企业经营管理者转让国有产权，应由直接持有国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、清产核资、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。但是该企业改制中，评估机构是由企业直接委托的，原厂长等企业管理人员至少参与了改制项目申报、改制方案的制定、资产申报等重大事项。扭曲变形之三，是原厂长等企业经营管理者在通过高达３０％的奖励和２５％优惠，获得了剩余国有

净资产的一半。其中：对有功人员奖励３０％，共９６０多万元；用现金一次性买断优惠２５％，共５６０多万元。在３０％奖励中，领导班子分配６４％，中层干部分配２０％，有功人员分配１６％。其奖励和优惠幅度之大，缺乏按要素分配的可信依据。而正是通过奖励和优惠后，原厂长在“恒光公司”３５位股东中名列首位，其认缴注册资本９１０多万元，占职工持股公司注册资本的１９．４６％。

４．河南镇平县国企“改制”：企业先借贷改革，然后一卖了之的大面积逆转式改革变形

对于河南镇平县这样一个改制前的工业强县而言，采取包括国营改民营、出售、租赁等在内的多种形式的改制，并通过借贷解决改制企业资金困难，以把大部分中小型国有企业引向市场经济，如果目标明确，规范运作，将会收到应有的效果。问题在于，作为“特试县”的国企改制一开始目标不明，借贷机制扭曲，以至陷入了企业借贷（政府放贷）——企业还贷——变卖企业的三部曲。至于９０％国有企业破产后，该县部分政府职能部门利用拍卖企业的土地大盖洋房别墅，则是一种“发国难财”的腐败行为，与真正的国企改制无关。镇平县国企“改制”变形，属于县域范围内大面积、成建制的改革变形，也是与政府职能部门集团化腐败相交织的一种逆转式的深层次改革变形。其改革变形范围之广、程度之深主要表现在三个方面：一是政府职能部门不是承担对国企改制监管职能，而是向企业放高利贷以获取部门利益。所有向企业放高利贷的政府部门，包括县财政局、经贸委、社会保险局、民政局等，大都承担有监管国企改制的职能，却不务正业，以向企业放高利贷为主业。仅民政局在１９９７、１９９８两年就向本县十几家国企放高息

贷款近千万元，结果国企的主管部门与国企之间由监管与被监管的关系变成债权人与债务人的关系。二是某些政府职能部门与企业负责人内外勾结，打造企业的“死亡链”.镇平县大量国企在改制中走向“死亡”既有外因，又有因内。从外因看该县国企负责人在“改制”期间，被迫向政府职能部门和个人以高息借贷，且期限又大都是１－２个月，届时放贷者向法院起诉，法院执行的结果必然是变卖企业土地。从内因看，企业借来的高息贷款，又大都在改制过程中被企业负责人以各种名义据为已有。可以说，短期的高息贷款是该县大多数国企死亡的催生剂，企业一卖了之的最大受益者不是广大企业职工，而是部分政府职能部门和原企业负责人。三是镇平县作为河南省国企改革的“特试县”，缺乏“面上有方案，点上有典型”的系统改革设计，而是各自为政，且又放任自流，是“走到哪里，改到哪里”的无目标改革，结果是相关的政府职能部门成建制地参与国企改制变成了成建制地集团化腐败。

三、防止和治理国企产权改革变形的几个理论和政策问题

１． 在产权交易市场中公开透明地评估国有资产，防止国有资产“低估”式缩水 无论采取何种改制形式，国有资产评估总是改制第一关或第一环节。在建立混合所有制，或者租赁、破产、出售等改制中，凡是出现国有资产流失的，往往与资产评估环节出问题相关。从总体上看，国企改制中国有资产评估问题主要有二：一是我国相当部分地方对国有资产的评估，特别是对中小企业国有资产的评估，并未全面进入产权交易市场。而对资产评估机构来说，没有公开的产权交易市场，就缺少可信的价格信号。二是即使在公开竞价交易中，由于大部分地方、大多数国有企业因历史负债和经营效益不好等因素，急待出售、租赁，容易导致买方压价，以至有相当一部分被评估的企业，或为追逐买主，或为寻找有实力的经营者，往往向买主让利以急于脱身。由于以上问题，导致国有企业资产评估中的“三低估”现象，即：对企业现有资产（特别是土地、厂房、设备等固定资产）低估，对企业目前经营效益低估，对企业国有资本收益预期低估。要解决国有资产“低估”式缩水，最重要的是从资产评估机构评估及政府职能部门认定向公开公正的产权交易市场竞价招标评估转变。

２． 规范管理层收购，防止“股权赠与”范围无限扩大

在目前我国国企改制中，管理层收购有其必要性和可能性。必要性是指企业家短缺，优秀企业家是稀缺资源，且盘活国企功不可没，以国企管理层收购企业不一定比外资、民资收购差。可能性是指资本短缺，大量国企改制和庞大的国有资本待售，在引进外资和吸纳民间资本之外，通过对其“股权赠与”方式使管

理层具备了持大股以收购国企的基本条件。从实际操作来看，管理层收购后的国企变化有两种情形：一种是由国有独资企业变为职工全员持股，企业经营管理者持大股或控股的混合所有制企业；另一种是通过一次性买断，由国有独资企业变为原主要经营管理者完全控股的民营企业（也大都采取有限责任公司形式）无论哪种情形，往往都与通过“股权赠与”的形式给管理层“让利”（包括奖励和优惠）相关。现在的问题，不在于对管理层持大股或控股的争议，而在于管理层持大股或控股中“股权赠与”所占的比重，即对管理层的“股权赠与”应否把握一个“度”。此外，对管理层，即优秀企业家的激励是否只有“股权赠与”进而收购原经营的国企这样一种途径？

笔者倾向于对国企管理层收购的“股权赠与”应把握一个度。从明晰产权关系讲，这个“度”意味着掌握企业国有资产经营权的管理层所获得的“股权赠与”，大体体现了其按劳分配贡献和按生产要素分配的贡献，而又不至于以经营权者侵蚀国家（全民）的所有权益。从运作层面看，对其“股权赠与”无非达到两个目的：一是使其“有能力”收购国企，而不是心有余而力不足；二是收购后企业经营管理者能够持大股，而不是搞职工平均持股。根据国外股份公司运作和国内股份制改革的经验，企业经营管理者持股占企业总股本１０％左右即可控股，在股权高度分散的情况下，甚至还低于这个比例。据此，国企改制中对管理层的“股权赠与”或“让利”以占企业法人股的１５％为限。否则，与普通职工股所占总股本的比例

二者差距悬殊，广大职工难以接受。尤其要强调的是，“股权赠与”超过一个“度”之后，管理层实质上就利用经营权去侵蚀所有权，而无限扩大其享受“赠与”的股份，进而将收购的国企变为管理层乃至原企业一把手控股的民营企业，也就是私营企业（包括私营独资、私营合伙、私营有限责任公司、私营股份有限公司等）。在这种情况下，管理层控股原国有企业，主要不是凭借按劳分配和按生产要素分配所应得的股份，而是凭借经营权侵蚀所有权所获得的“赠与”股份。当然，这种“收购”式的国企改制取向很值得研究。借鉴发达国家公司治理模式，我国国企改制的主要取向应是使国有资产所有者成为大股东，减少和控制股权赠与，在国企代理人的激励和约束机制中，可以选择年薪制、股票期权等也都是企业改制道德风险较低的激励方法，切切不可把“股权赠与”作为奖励管理层的主要方式乃至唯一方式。

３．公开民企参与国企改制全过程，防止借“改制”之名，以“小蛇”、“病蛇”吞大象 从前述案例及我国民企广泛参与国企改制的实际情况看，实力不强的“小蛇”、“病蛇”之所以能够“吞大象”，大都是由于民企参与国企改制的暗箱操作所致。如武汉冠生园的改制，民企一次性买冠生园的优质国有资产，就是在“参与国企改制”名义下原厂长和民企的一种私下交易。令人忧虑的是，“蛇吞象”之后，“象”被吃掉了，而暗箱操作的土壤还会哺育出新“蛇”。如武汉冠生园的原厂长凭借“吞象”所获的设备和无形资产，变成一条“蛇”（尽管是怪胎的蛇）后，将有可能去“吞”别的“象”了。由此可见，既要积极引导民企参与国企改制，又要通过政府行为公开化、改制过程公开化这样两个“公开化”，防止以“改制”的名义，搞“小蛇”、“病蛇”吞大象，造成国有资产流失和政府官员的腐败。公开规范民企参与改制，至少要抓住以下几个环节：第一，对参与国企改制的民企要进行资产评估。如同对建筑企业进行资质评估方可进入建筑市场一样，通过基本的评估，方可进入产权交易市场，以参与对国企改制的招标竞标。第二，民企必须参与产权交易市场招标竞标。在产权交易市场中，各类企业、资本一律平等，从内资到外资，从管理层收购到民营企业一律平等，均不能搞特殊化，搞私下交易。第三，一旦确定民企

参与国企改制，国有资产管理部门就应按照“改制方案”实行全程监控，发现某个程序、环节违规乃至违

法，必须立即纠正，对拒不纠正者应采取制裁措施乃至中止方案实施。４．当前尤其要注意防止存续性企业和政策性破产企业的改制变形 在当前深化国企改革中，对后续性企业和政策性破产企业的改革是难中之难。其原因有二：一是这两类企业是我国国企改革一度有意绕开或难啃的“骨头”。从存续企业来看，主要是２０世纪９０年代以来，国有企业采用分立的改制方式，将核心业务及相关优良资产剥离、重组、改制上市后剩下的未上市部分。国企改制分立即“分兵突围”的办法，虽然满足了企业顺利上市的一时之需，但未能从根本上解决问题，使得国企的种种矛盾被浓缩于存续企业之中。而实施政策性破产的最后一批２０００家国企，大多是地处偏远地区的军工企业和资源枯竭的矿山，早该退出市场。二是这两类企业都是职工生活非常困难甚至得不到基本生活保障的企业。不只是政策性破产企业职工生活非常困难，就是存续性企业，由于分立改制将大量非核心业务、低营利能力资产和富余人员“隔离”于存续企业，加之大量离退休人员、下岗职工集中于存续企业，存续企业的生产、生活的双重困难也是不言而喻的。因此，这两类企业改制不可避免或将更多地选择破产和出售作为主要方式。

要稳定地推进这两类企业的产权改革，防止其改制变形，要注意解决三个问题：第一，在思想认识上，不能因其“难”，就“一卖了之”或“一破了之”。要“难”中求“改”，在“难”中突破。否则，匆忙“卖”之、“破”之，就会有人乘机以各种形式侵吞或变相侵吞国有资产。第二，在改制步骤上，仍然要把国有资产，包括有形的、无形的资产进行正确评估，尽最大努力使其在“卖”中、“破”中不至于造成不必要的低估或流失。第三，在改制重点上，要以人为本，强化职工权益保障。

第二篇：对国企改制典型案例的剖析

对国企改制典型案例的剖析

陈文科(湖北省社科院 研究员 博士导师)

摘 要：国企产权改革变形是转轨期我国改革变形的一种主要形式。实践证明，我国国企以明晰产权关系为中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批进行的国企改制任务远未完成，与建立规范的现代产权制度目标还有较大距离。国企改制中国有资产流失的几起典型案例警醒人们，国企改制仍是改革的难点，而治理“改制”和“产权变更”名义下的改革变形，更是我国现阶段改革的难点。

关键词：产权制度改革；股份制；政府职能 一、四起国企产权改革变形典型案例的共性特征分析

四起国有企业“改制”后国有资产流失案例分别是：（１）《武汉冠生园国有资产流失调查》①；（２）《“首家改制国企”股权变更造成国有资产大流失》②；（３）《河南镇平县企业改制怪现象——领导别墅成林，九成国企搞垮》③；（４）《国有资产缩水之谜——净资产３２００多万元的长葛市发电厂，仅以１５００多万元的底价成交》④。在上述国企“改制”变形即产权改革变形典型案例中，既有大城市的国有大中型企业，又有县域经济中的中小型国有企业；既有一般竞争性行业领域的国有企业，又有政策垄断领域的电力企业；既有产品缺乏市场，历史包袱沉重，扭亏无望，处于困境的国有企业，也有原先产品有市场，因经营不善而陷于困境的国有企业，又有改制前是一个地方的主要盈利企业；既有面上的改制企业，又有各类“试点”企业（参见表１）。以上四例，无疑均是国企产权改革中的一种扭典和变形，是背离国企股份制改革初衷和目标，并与违纪、违法等腐败行为交织在一起的改革变形。其共同特征有三：

一是由政府职能部门和企业经营管理者暗箱操作“改制”规则、程序，对广大职工信息不公开，或出售，或股权变更，或产权转让，操作程序均违规、违法。如武汉冠生园变卖的暗箱操作在民营企业与原厂长和区政府职能部门（体改委、企业办）之间进行；河南长葛市发电厂“改制”的暗箱操作在原厂长和政府职能部门（市财政局、国资办）之间进行，原厂长等企业管理人员甚至直接参与了资产评估机构改制项目申报、改制方案制定等不应参与的事项；而嘉化厂两阶段“改制”的暗箱操作则是在上级职能部门认可的前提下，更多地在原厂长及其亲信、家属之间进行。至于河南镇平县对国企的全方位“改制”，主导角色更是国企头上的各个“婆婆”，多个政府职能部门以高息贷款形式牵住了企业改革的“牛鼻子”，最终把“改制企业”引向了死胡同。

二是国有企业原经营管理者用足“改制”的一切权利，以各种形式侵占国有资产或使国有资产“缩水”，进而达到个人及亲属占大股或控股，乃至蜕变为纯粹私人企业的目的。从武汉冠生园的原厂长韩建强到嘉陵化工厂原厂长李守昌，再到长葛市发电厂原厂长梁佰岭，无一不如此。只是侵占或“缩水”的形式、程度略有不同。韩建强把优质资产的繁华地段土地和厂房卖给民营企业后，自己则占有“冠生园”品牌的无形资产和大量生产设备；李守昌则通过获取大量法人股和“债转股”以增资扩股，增加股东等，控制了“改制”后嘉化公司８０％的股权，完成了整个“蛇吞象”过程；梁佰岭先是直接委托评估机构，把握了企业国有资产评估大权，后又通过以“改制”获取的奖励和优惠两项，一次性取得了国有净资产１５００多万元，当然也就使长葛市发电厂国有净资产一次性“缩水”１５００多万元。

三是国企“改制”变形和国有资产大量流失，还与部分政府职能部门监管不力，乃至失职、渎职及寻租等腐败行为密切相关。武汉冠生园“改制”后国有资产的“一分为三”，除了原国企负责人与民营企业老板的私下交易外，就在于原区体改委、企业办负责人的无所作为和“睁一只眼，闭一只眼”的官僚主义，以及对职工权益的漠视。重庆嘉化厂“改制”先是不遵循全体职工出资入股的“游戏规则”，紧接着又有瞒天过海的“股权变更”，原企业法人一次又一次地化国企资产为私有，以致所谓中国“首家改制国企”很快陷入了改革黑洞，使一个颇有市场前景的中型国企被搞垮，这不能不与上级主管部门的放纵或支持相关。河南长葛市发电厂“改制”从方案批准（２００３年４月１６日）到“改制”完成（同年１２月３１日）八个月中，其间国务院有关部门于２００３年８月联合下发紧急通知，要求各地暂停经营发电或电网业务的中央和各级电力企业改制为职工持股的企业，但长葛市有关职能部门拒不执行通知，而产权转让也没有按规定进入产权交易市场，竞价转价，全力支持原厂长在获得国有资产３０％的奖励和２５％的优惠政策后，以１５００万元底价购买了净资产３２００多万元的企业全部国有资产。这也是一起政府职能部门渎职，听任国有资产流失的严重行为。至于镇平县部分政府职能部门利用国企改制之机放高息贷款，先搞垮，后拍卖国企，再侵占国企的最后一块“阵地”——土地，也是下岗职工的社会保障手段，大盖领导别墅，已不仅仅是改制不力和失职、渎职问题，而是发国难财，为个人和小团体牟利的地地道道的腐败行为。二、四起国企产权改革变形典型案例的个性特征分析

四起典型“改制”案例，其改革变形又各有“特色”，分别代表了不同类型、不同层次的改革变形。这里既有浅层次的扭曲式改革变形，又有中层次的倒错式改革变形和深层次的逆转式改革变形，而且以中、深层次的改革变形为主⑤。

１． 武汉冠生园“改制”：民企参与国企改制的倒错式改革变形

引入民营企业资本来重组国企，或引导民营企业购买国企，是现阶段很多地方普遍实行的一种产权改革形式。如果真正规范运作，也不失为老字号国企——武汉冠生园起死回生的一种出路。问题在于，民营企业武汉添地集团购买武汉冠生园在四个方面背离了改制目标，是典型的倒错式改革变形。

一是有关部门引入民企添地集团参与武汉冠生园改制，本意是盘活资产和安置职工。实际上，民企只是购买了国企的优质资产，并不承担相关的债权债务和职工安置的责任，却留下巨债，并由政府垫钱来安置职工。

二是民企参与改制并非兼并，而仅限于购买部分优质资产，双方属于一次性买卖关系，因而民企添地集团不应获得只有兼并企业才能享受的８％的资产购买优惠政策。

三是区政府职能部门低估优质国有资产，使并末真正参与改制的民企大获其利。按照武汉长城会计师事务所２００１年６月的评估报告，武汉冠生园１９亩土地和厂房的价值为１８００万元左右，而江汉区企业办认定为１５００万元左右，以致让民企一次性获得３００万元的优惠。

四是原企业负责人在金蝉脱壳之后，利用私藏隐匿的部分国有资产（大部分机器设备）和冠生园品牌，又“创建”一个同名的私营企业。这同中央电视台今年２月１２日《焦点访谈》报道的“左手倒右手，国有变私有”，指山东一家国有企业主要管理人员在国企的土地上同时经营自己的私人企业，基本上是一回事。

２． 重庆嘉化“改制”：全体职工出资入股购买国企的逆转式改革变形

通过职工出资入股购买国企，实现国有独资企业的多元投资、多元化产权的混合所有制企业的变革，是我国国企改革的基本方向。但是，重庆嘉化厂从“改制”伊始，置国企股份制改革的“游戏规则”于不顾，一直由原厂长暗箱操作产权变更，一步步化公为私，使本应是职工全员持股的股份有限公司成为原厂长的私人企业或家族企业。重庆嘉化“改制”的变形，随着“改制”的进程而加快，变形程度也在加深，其改革结果与改革目标南辕北辙，国有变私有，是典型的逆转式改革变形。首先，“改制”初期或者说第一次“改制”中，原厂长利用指导“改制”的公司章程，暗箱运作公司法人股分配，使本人及亲属获得大量公司法人股，从而得以少量出资达到占大股并控股的目的。按照公司章程，公司注册资本（总股本）１０５３万元，其中职工实际出资入股３５６万元，另有６９７万元的公司法人股。在公司法人股分配中，原厂长与妻子分获１３９万元和４０万元的企业法人股，二者合计占全部法人股的２６％（其中原厂长占２０％，其妻占６％）。这里公司法人股分配规则变形，不仅在于分配的暗箱操作，广大职工股东不清楚分配标准和过程，更重要的在于公司法人股的分配标准完全为原厂长所歪曲利用。企业法人股作为国家优惠减免部分净资产入股，根据按照贡献大小、职务高低、工龄长短等分配，其中按工龄长短分配的比例方占一半的规则，由于原厂长在任期内嘉化厂由赢利走向濒临破产，以其“贡献”，不应分得２０％公司法人股，其妻并非公司高层，更不应获得６％的配股。正因为凭借所获的“超额”公司法人股，原厂长及妻子分别只出资２７万元、６８万元，而分别占有嘉化公司总股权的１５．８％、１９．２５％。其次，在“改制”半年后，原厂长又暗箱操作“债转股”以增资扩股、增加股东，实质上是“股权变更”，使一般职工股占总股本的比重急剧下降，使其及亲信、家属占总股本的比重大幅上升。这就是原厂长背着广大职工股东，以嘉化有限公司的名义通过工商注册变更登记，将注册资本由１０５３万元变为２５８８万元。在总股本２５８８万元中，除公司总股本由１０５３万元增加到近１４００万元外，新增的两大股东——嘉华贸易总公司和青城贸易公司以“债转股”的形式，分别投资入股８９８万元、１２０万元。这次“股权变更”的暗箱操作在于两点：一是新增两大股东并不“新”，实际上是以原嘉化厂一个经营部为基础成立，并由原厂长任法人代表的子公司。二是“其余法人股”的加入，使原厂长及亲信、亲属进一步持大股和全面控股。除新加入的股东外，在原有１０５３万股本分布里，全厂员工占有的资本股和其他股总数只占到８１９万股，另有２３４股收入“其余股东”名下。去掉这２３４万并不透明的股份和原厂长及亲属的股份，全厂一般职工占到的总股本为４００多万股，已经不到１０５３万股的半数，只占此次增资扩股后总股本２５８８万元的百分之十几，相反，原厂长及亲信、家属所持股本占总股本的比重达８０％以上。如果说第一次“改制”后嘉化厂至少还维持了一个“职工全员持股”公司的外部框架，那么，经过暗箱操作“股权变更”的第二次“改制”，则使名义上的嘉化股份有限公司变成了原厂长及家属绝对控股的私人合伙企业或家族企业。

３． 河南长葛市发电厂“改制”：国有独资企业改国有控股有限责任公司的扭曲式改革变形 撇开国务院有关部门关于电力企业改制暂停的紧急通知不论，河南长葛市发电厂作为国有政策垄断企业改制的方向必然是按建立现代企业制度１６字方针的要求，实行国有控股下的产权多元化。但从“改制”全部运作来讲，该厂由国有独资企业改职工持股的有限责任制公司，从主要环节到改制结果，一再违规操作，都发生了严重扭曲，是一种典型的扭曲式改革变形。

扭曲变形之一，是该企业的产权转让未按规定进入产权交易市场，从资产评估到转让运作均在原企业经营管理者与国资管理部门之间私下进行。根据国务院办公厅２００３年１１月转发的国资委关于规范国有企业改制工作的意见，非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。即使是协议转让，也应该是在拍卖、招投标不成功之后，才可以选择的方式。但长葛市有关部门在企业产权作出界定后的仅１０天，即２００３年１２月３１日，就抛开了公开信息、竞价转让等转让程序，匆忙批准将发电厂改为“恒光热电有限责任公司”。

扭曲变形之二，是原企业厂长作为产权转让主要当事人，始终参与了产权转让操作的主要过程。根据国家相关规定，向本企业经营管理者转让国有产权，应由直接持有国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、清产核资、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。但是该企业改制中，评估机构是由企业直接委托的，原厂长等企业管理人员至少参与了改制项目申报、改制方案的制定、资产申报等重大事项。

扭曲变形之三，是原厂长等企业经营管理者在通过高达３０％的奖励和２５％优惠，获得了剩余国有净资产的一半。其中：对有功人员奖励３０％，共９６０多万元；用现金一次性买断优惠２５％，共５６０多万元。在３０％奖励中，领导班子分配６４％，中层干部分配２０％，有功人员分配１６％。其奖励和优惠幅度之大，缺乏按要素分配的可信依据。而正是通过奖励和优惠后，原厂长在“恒光公司”３５位股东中名列首位，其认缴注册资本９１０多万元，占职工持股公司注册资本的１９．４６％。

４． 河南镇平县国企“改制”：企业先借贷改革，然后一卖了之的大面积逆转式改革变形

对于河南镇平县这样一个改制前的工业强县而言，采取包括国营改民营、出售、租赁等在内的多种形式的改制，并通过借贷解决改制企业资金困难，以把大部分中小型国有企业引向市场经济，如果目标明确，规范运作，将会收到应有的效果。问题在于，作为“特试县”的国企改制一开始目标不明，借贷机制扭曲，以至陷入了企业借贷（政府放贷）——企业还贷——变卖企业的三部曲。至于９０％国有企业破产后，该县部分政府职能部门利用拍卖企业的土地大盖洋房别墅，则是一种“发国难财”的腐败行为，与真正的国企改制无关。镇平县国企“改制”变形，属于县域范围内大面积、成建制的改革变形，也是与政府职能部门集团化腐败相交织的一种逆转式的深层次改革变形。其改革变形范围之广、程度之深主要表现在三个方面：一是政府职能部门不是承担对国企改制监管职能，而是向企业放高利贷以获取部门利益。所有向企业放高利贷的政府部门，包括县财政局、经贸委、社会保险局、民政局等，大都承担有监管国企改制的职能，却不务正业，以向企业放高利贷为主业。仅民政局在１９９７、１９９８两年就向本县十几家国企放高息贷款近千万元，结果国企的主管部门与国企之间由监管与被监管的关系变成债权人与债务人的关系。二是某些政府职能部门与企业负责人内外勾结，打造企业的“死亡链”。镇平县大量国企在改制中走向“死亡”，既有外因，又有因内。从外因看该县国企负责人在“改制”期间，被迫向政府职能部门和个人以高息借贷，且期限又大都是１－２个月，届时放贷者向法院起诉，法院执行的结果必然是变卖企业土地。从内因看，企业借来的高息贷款，又大都在改制过程中被企业负责人以各种名义据为已有。可以说，短期的高息贷款是该县大多数国企死亡的催生剂，企业一卖了之的最大受益者不是广大企业职工，而是部分政府职能部门和原企业负责人。三是镇平县作为河南省国企改革的“特试县”，缺乏“面上有方案，点上有典型”的系统改革设计，而是各自为政，且又放任自流，是“走到哪里，改到哪里”的无目标改革，结果是相关的政府职能部门成建制地参与国企改制变成了成建制地集团化腐败。

三、防止和治理国企产权改革变形的几个理论和政策问题

１． 在产权交易市场中公开透明地评估国有资产，防止国有资产“低估”式缩水

无论采取何种改制形式，国有资产评估总是改制第一关或第一环节。在建立混合所有制，或者租赁、破产、出售等改制中，凡是出现国有资产流失的，往往与资产评估环节出问题相关。从总体上看，国企改制中国有资产评估问题主要有二：一是我国相当部分地方对国有资产的评估，特别是对中小企业国有资产的评估，并未全面进入产权交易市场。而对资产评估机构来说，没有公开的产权交易市场，就缺少可信的价格信号。二是即使在公开竞价交易中，由于大部分地方、大多数国有企业因历史负债和经营效益不好等因素，急待出售、租赁，容易导致买方压价，以至有相当一部分被评估的企业，或为追逐买主，或为寻找有实力的经营者，往往向买主让利以急于脱身。由于以上问题，导致国有企业资产评估中的“三低估”现象，即：对企业现有资产（特别是土地、厂房、设备等固定资产）低估，对企业目前经营效益低估，对企业国有资本收益预期低估。要解决国有资产“低估”式缩水，最重要的是从资产评估机构评估及政府职能部门认定向公开公正的产权交易市场竞价招标评估转变。

２． 规范管理层收购，防止“股权赠与”范围无限扩大

在目前我国国企改制中，管理层收购有其必要性和可能性。必要性是指企业家短缺，优秀企业家是稀缺资源，且盘活国企功不可没，以国企管理层收购企业不一定比外资、民资收购差。可能性是指资本短缺，大量国企改制和庞大的国有资本待售，在引进外资和吸纳民间资本之外，通过对其“股权赠与”方式使管理层具备了持大股以收购国企的基本条件。从实际操作来看，管理层收购后的国企变化有两种情形：一种是由国有独资企业变为职工全员持股，企业经营管理者持大股或控股的混合所有制企业；另一种是通过一次性买断，由国有独资企业变为原主要经营管理者完全控股的民营企业（也大都采取有限责任公司形式）。无论哪种情形，往往都与通过“股权赠与”的形式给管理层“让利”（包括奖励和优惠）相关。现在的问题，不在于对管理层持大股或控股的争议，而在于管理层持大股或控股中“股权赠与”所占的比重，即对管理层的“股权赠与”应否把握一个“度”。此外，对管理层，即优秀企业家的激励是否只有“股权赠与”进而收购原经营的国企这样一种途径？

笔者倾向于对国企管理层收购的“股权赠与”应把握一个度。从明晰产权关系讲，这个“度”意味着掌握企业国有资产经营权的管理层所获得的“股权赠与”，大体体现了其按劳分配贡献和按生产要素分配的贡献，而又不至于以经营权者侵蚀国家（全民）的所有权益。从运作层面看，对其“股权赠与”无非达到两个目的：一是使其“有能力”收购国企，而不是心有余而力不足；二是收购后企业经营管理者能够持大股，而不是搞职工平均持股。根据国外股份公司运作和国内股份制改革的经验，企业经营管理者持股占企业总股本１０％左右即可控股，在股权高度分散的情况下，甚至还低于这个比例。据此，国企改制中对管理层的“股权赠与”或“让利”以占企业法人股的１５％为限。否则，与普通职工股所占总股本的比例二者差距悬殊，广大职工难以接受。

尤其要强调的是，“股权赠与”超过一个“度”之后，管理层实质上就利用经营权去侵蚀所有权，而无限扩大其享受“赠与”的股份，进而将收购的国企变为管理层乃至原企业一把手控股的民营企业，也就是私营企业（包括私营独资、私营合伙、私营有限责任公司、私营股份有限公司等）。在这种情况下，管理层控股原国有企业，主要不是凭借按劳分配和按生产要素分配所应得的股份，而是凭借经营权侵蚀所有权所获得的“赠与”股份。当然，这种“收购”式的国企改制取向很值得研究。借鉴发达国家公司治理模式，我国国企改制的主要取向应是使国有资产所有者成为大股东，减少和控制股权赠与，在国企代理人的激励和约束机制中，可以选择年薪制、股票期权等也都是企业改制道德风险较低的激励方法，切切不可把“股权赠与”作为奖励管理层的主要方式乃至唯一方式。

３． 公开民企参与国企改制全过程，防止借“改制”之名，以“小蛇”、“病蛇”吞大象

从前述案例及我国民企广泛参与国企改制的实际情况看，实力不强的“小蛇”、“病蛇”之所以能够“吞大象”，大都是由于民企参与国企改制的暗箱操作所致。如武汉冠生园的改制，民企一次性买冠生园的优质国有资产，就是在“参与国企改制”名义下原厂长和民企的一种私下交易。令人忧虑的是，“蛇吞象”之后，“象”被吃掉了，而暗箱操作的土壤还会哺育出新“蛇”。如武汉冠生园的原厂长凭借“吞象”所获的设备和无形资产，变成一条“蛇”（尽管是怪胎的蛇）后，将有可能去“吞”别的“象”了。由此可见，既要积极引导民企参与国企改制，又要通过政府行为公开化、改制过程公开化这样两个“公开化”，防止以“改制”的名义，搞“小蛇”、“病蛇”吞大象，造成国有资产流失和政府官员的腐败。公开规范民企参与改制，至少要抓住以下几个环节：第一，对参与国企改制的民企要进行资产评估。如同对建筑企业进行资质评估方可进入建筑市场一样，通过基本的评估，方可进入产权交易市场，以参与对国企改制的招标竞标。第二，民企必须参与产权交易市场招标竞标。在产权交易市场中，各类企业、资本一律平等，从内资到外资，从管理层收购到民营企业一律平等，均不能搞特殊化，搞私下交易。第三，一旦确定民企参与国企改制，国有资产管理部门就应按照“改制方案”实行全程监控，发现某个程序、环节违规乃至违法，必须立即纠正，对拒不纠正者应采取制裁措施乃至中止方案实施。

４． 当前尤其要注意防止存续性企业和政策性破产企业的改制变形

在当前深化国企改革中，对后续性企业和政策性破产企业的改革是难中之难。其原因有二：一是这两类企业是我国国企改革一度有意绕开或难啃的“骨头”。从存续企业来看，主要是２０世纪９０年代以来，国有企业采用分立的改制方式，将核心业务及相关优良资产剥离、重组、改制上市后剩下的未上市部分。国企改制分立即“分兵突围”的办法，虽然满足了企业顺利上市的一时之需，但未能从根本上解决问题，使得国企的种种矛盾被浓缩于存续企业之中。而实施政策性破产的最后一批２０００家国企，大多是地处偏远地区的军工企业和资源枯竭的矿山，早该退出市场。二是这两类企业都是职工生活非常困难甚至得不到基本生活保障的企业。不只是政策性破产企业职工生活非常困难，就是存续性企业，由于分立改制将大量非核心业务、低营利能力资产和富余人员“隔离”于存续企业，加之大量离退休人员、下岗职工集中于存续企业，存续企业的生产、生活的双重困难也是不言而喻的。因此，这两类企业改制不可避免或将更多地选择破产和出售作为主要方式。

要稳定地推进这两类企业的产权改革，防止其改制变形，要注意解决三个问题：第一，在思想认识上，不能因其“难”，就“一卖了之”或“一破了之”。要“难”中求“改”，在“难”中突破。否则，匆忙“卖”之、“破”之，就会有人乘机以各种形式侵吞或变相侵吞国有资产。第二，在改制步骤上，仍然要把国有资产，包括有形的、无形的资产进行正确评估，尽最大努力使其在“卖”中、“破”中不至于造成不必要的低估或流失。第三，在改制重点上，要以人为本，强化职工权益保障。

原载《江汉论坛》2005年第5

注释：

① 参见中央电视台２００４年２月１４日《焦点访谈》栏目的相关报道。② 参见《新京报》２００４年５月２４日的相关报道。③ 参见新华社２００４年６月２１日电的相关报道。④ 详见《经济日报》２００４年７月５日的相关报道。

⑤ 陈文科：《论治理改革畸变现象》，《经济日报》１９８９年４月８日

第三篇：典型案例剖析

在5月份安全生产工作例会上的

典型案例发言

（市煤炭工业局局长 郝德彪）

尊敬的刘市长、各位领导：

根据会议安排，现将我局安全执法情况汇报如下：

一、执法总体情况

今年是市委市政府确定的安全执法年，为认真贯彻落实市委市政府的决定，我局制定了详细的安全生产执法年活动方案，并通过动员大会，对安全生产执法年工作进行了周密的安排部署，提出了“四个一律”和“五个一批”执法要求，明确要求对安全隐患和违法违规行为要认真查处和严厉打击，尤其是对存在的问题，必须要严格按照责任倒查机制，追究相关责任人的责任。

执法年活动开展以来，我局5个执法检查组，共出动检查人员221人次，检查煤矿企业41矿次，查出各类问题533条，其中，查处重大隐患4条，违法违规行为7条，责令停产整顿煤矿7座，停产停工工作面1个，累计罚款总额为488万。通过这一阶段的执法检查，推进了我市煤矿安全执法年活动的有序开展，煤矿企业安全责任意识明显增强，安全管理水平明显提升，安全生产态势明显好转。

二、执法典型案例

2018年4月21、22日，市煤炭局利用两天的时间，对山西霍州煤电集团李雅庄矿进行了“四不两直”执法检查，经过井上下、软硬件的全方位排查，共查出隐患35条，其中，重大隐患2条（甲烷传感器、便携式甲烷检测报警仪调校执行标准不符合AQ标准要求，备用甲烷传感器无调校记录、2-611综采面监控系统采用异地断电，断电执行时间大于2秒，不可靠），检查组根据《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院446号令）要求，责令霍州煤电集团李雅庄矿立即停产整顿，并处罚款100万元。

三、典型案例剖析

通过此次突击执法检查，暴露出李雅庄矿在安全管理方面存在着诸多问题，突出表现在以下几个方面：

一是暴露出在职工的安全责任意识上“悬了空”。存在一些经验主义和侥幸心理，在生产过程中忽视井下复杂环境，轻视隐患可能造成大事故，对一些规程明确要求的内容，内心很清楚，但在自身惰性、任务指标和“老煤炭”经验主义、思想的支配下，走捷径、抄近道，比如说李雅庄矿不按规程规定串联通风，只想着出不来事故，而忽视规定要求，没有真正将安全责任意识牢记于心、付诸于行。

二是暴露出在法规政策把握上“脱了轨”。近年来，国家、省、市出台了一系列煤矿安全生产的法规、政策、规章制度，煤矿理应认真学习、研究，吃透内容、认真遵守、严格落实，但是通过这次执法检查，充分暴露了李雅庄矿在法规、政策的把握上不认真、不准确、不牢固，存在明显差距，在日常的安全管理过程中，与国家、省、市对煤炭领域的相关要求“脱了轨”。

三是暴露出在制度和措施落实上“打了折”。李雅庄矿在安全管理过程中没有严格按制度管理人员，没有严格按设计指导生产，没有严格按措施保障安全，比如说，此次检查过程中，发现井下有在岗工人不按制度要求持证上岗、证不离身，尤其是在探放水方面，仍然存在不按设计和措施施工的情形，设计、措施的落实不到位，上下两张皮。

四是暴露出在安全现场管理上“滑了坡”，煤矿井下现场点多面广战线长、安全管理难度大，因此现场管理是安全管理的重中之重，从此次执法检查结果看，90%的问题都出在现场作业和施工质量管理上，有规定不遵守、有标准不执行，比如说通风设施质量不达标，现场管理混乱，施工标准不高，还存在顾此失彼的现象，重点抓住了顶板、瓦斯、防治水的管理，而忽视了井下监控系统、煤尘和防灭火的管理。

五是暴露出在职工教育培训上“走了样”。安全管理最基础的是管人，人员素质是决定生产安全最根本的决定性因素。但是检查发现，李雅庄矿对职工的教育培训还是存在不重视、走过程、留于形式、应付检查的现象，造成了培训没有针对性、没有指导性、没有侧重点，培训教育成效不明显。比如说市里执行的“双预控”管理和“三会”安全员，我们在检查过程中，随机抽查一线工人和安全员，结果是都不清楚，甚至个别工人根本没有听说过。再比如询问职工自身岗位的安全风险时，也是答非所问，这充分暴露了李雅庄矿在职工教育培训上“走了样”。

六是暴露出在安全标准化管理上“掉了队”。李雅庄矿是通过国家一级安全标准化验收的矿井，但是验收之后，标准化管理严重滑坡，标准化工作没有常态化，本质安全型矿井意识十分淡薄，也充分说明了五大集团下放矿井在安全标准化日常管理和动态达标上不够重视。目前，全市已通过国家局一级安全生产标准化矿井28座，其中原地方监管矿井19座，占总数的68%，五大集团一级安全生产标准化矿井9座，只占32%，这其中还包括霍州煤电集团本部2座矿井，如果只看兼并重组矿井数量，原地方和五大集团下放矿井比为73%对27%，相差数倍。从这组数据上来看，五大集团下放矿井在安全管理方面还存在不重视、推进缓、管理差等问题，这也是造成“掉队”的主要原因。以上暴露出的这些突出问题，不仅仅是在李雅庄一座煤矿上出现，其他五大集团下放矿井也存在类似问题，映显出我们大集团没有将自身优势与安全管理有效糅合，思想上飘然，管理上疏忽，行为上松懈，上层管理人员重生产、轻安全的思想还未彻底根除，经验主义、冒险主义、侥幸心理依然存在。目前，执法年活动正在扎实有序开展，下一步，我们将继续加大执法检查和惩处力度，真正让煤矿企业从思想上紧绷安全之弦，从管理上紧靠安全重点，从业务上紧贴安全标准，规范安全生产行为，严格落实主体责任，对违法违规行为，达到不敢犯、不会犯、不能犯的目的。市煤炭局将继续牢记使命，尽职履责，扎实做好煤矿安全监管工作，保障我市经济和社会安全稳定健康发展。

2018年5月31日

第四篇：典型案例剖析1

典型案例剖析.[基本案情] 2002年3月13日，接举报后分局执法人员发现，XX药厂送药车停在XX医院门前，经查询销售人员正在与药剂科联系业务，找到销售员继续检查发现，销售员无厂方法人代表的委托授权书（有工作证），不能提供车上部分药品销售给具体购货单位的相关手续，未与购货方签订药品购销合同，并且有两张发票的购货方是辖区外已被取消经营资格的XX医药公司。分局以当事人无厂方委托授权书、在没有签订药品销售合同的情况下，带药品现货以流动的方式在其他地区向药品经营、使用单位或病患者、消费者销售药品，对当事人进行了行政处罚。[分岐意见] 对当事人是否应给予处罚，执法人员有两种不同意见。第一种意见认为不予处罚。因为：

1、当事人有工作证，可以认为有委托授权书。

2、当事人说是电话订货应视为是有合同。

3、当事人在辖区内没有具体销售药品行为，所以不应给予处罚。第二种意见认为应依据《关于〈药品流通监督管理办法〉（暂行）有关条款解释的通知》（国家药品监督管理局2000年2月2日）第三条第三款；《药品流通监督管理办法》（暂行）第二十一条；第七十四条；《中华人民共和国药品管理法》第七十三条的规定予以处罚。因为：

1、当事人没有委托受权书。工作证不是委托受权书，不是法定代表人的直接委托授权，只能证明当事人是该厂的工作人员。

2、购销双方没有签订购销合同。电话、口头约定等不能代替双方签订的书面合同。

3、有销售药品行为。‚销售药品‛不是指一个时间点（一手交钱一手交货的零售也不能在一个时间点完成），而是指一个时间段，即从销售企业与购货方签订合同开始到装车、送货……一直到结算而终了，完成一个销售过程。当事人的行为正是在这个时间段之内过程之中，当事人有目的、有计划、有行为（带药品现货、部分药品清单、发票出厂，且在联系业务）构成销售药品行为的事实。[案例分析] 《关于〈药品流通监督管理办法〉（暂行）有关条款解释的通知》（国家药品监督管理局2000年2月2日）第三条第三款规定：药品生产、经营企业或其委派的药品销售人员，在没有签订药品销售合同的情况下，带药品现货以流动的方式在其他地区向药品经营、使用单位或病患者、消费者销售药品的视为异地经营，按无证经营处理。本案关键一是：电话或口头合同是否可视为签订的合同（书面合同）。根据药品的商品特殊性，比普通商品要从严管理，上述条款的规定应理解为单指书面合同，而不是指《合同法》第十条规定的口头或其他形式的合同。本案关键二是：是否有销售药品的行为事实。这也是本案的交点，执法人员对‚销售药品‛出现了两种认定方法，一种是：销售过程完成后视为‚销售药品‛，另一种是：进入销售过程即为‚销售药品‛，笔者查阅了药品管理相关法律、法规和行政规章，一直没有解决这个问题，我同意后者的意见。（美国有一个发射爆炸的航天飞机，怎么也不能说其没有发射）总之:根据现有的药品管理法律、法规和行政规章的规定，该案在查处过程中，证据方面显得有些不足，如果我们无法确定进入销售过程即为‚销售药品‛，哪么我们只好确定在销售过程完成后才为‚销售药品‛。如果本案办案中再找到已经完成销售过程的‚销售药品‛行为后再做处罚，本案就较完善了。但确给了不法分子以可乘之机。愿‚如果我们无法确定进入销售过程即为‘销售药品’，哪么我们只好确定在销售过程完成后才为‘销售药品’‛这句话能对我们的执法人员和法制工作有一定意义，我将非常荣幸。

第五篇：老国企酒厂改制后的招商案例

老国企酒厂改制后的招商案例

不对称营销之招商：老国企酒厂改制后的招商案例

“县县办酒厂”是中国酒类工业的特色之路，但是在很多老酒厂员工感慨“当年我们厂的酒，县委书记批条子才最多只卖2箱给他”的时候，这些酒厂已经被市场经济无情的竞争推到了历史的档案中。

酒类企业的兼并重组成为2005年后行业比较热闹的一件事情，八部营销公司专业从事酒类企业兼并重组以及重组后营销托管业务，结合众多实战案例，以下谈一谈老国企酒厂改制后的招商案例。

八部营销来到QH酿酒有限公司就职的时候，倒吸了一口凉气，没见过这么糟糕的企业状况：老国有企业，停产几个月了，前期已经亏损了300多万元，有4个月没发工资了，80多个品牌产品凌乱不堪，基本集中在50元以下，互相冲突，社会上不相信该企业现在的酒是粮食酒，企业破产改制前一部分业务员同经销商内外勾结倒卖假冒伪劣产品，声名狼藉，目前的销售一落千丈，零落萧条。总的说来，市场没销量、渠道没信心、社会负面传闻多、企业内部人心涣散、产品已经实际上失去了竞争力。

更要命的是：本地一直是赊销经营，根本就没有现款经销的概念，跟业务员提出改变经销模式，全部进行现款现货，立马招到集体否定：不可能。

几十年的老厂、老品牌，到八部营销接手的时候竟然是如此的情况，一点品牌的忠诚度都没有，居然还在不断地强调本厂有着80多个品牌（其实凌乱不堪），现代营销的概念在这里很薄弱，还停留在供销业务时代。

但是再难也得做啊，这是最见一个营销咨询顾问团队真功夫的时候了，怎么办？

理头绪，找主线

八部营销带领企业销售人员花了10天时间走访了酒店餐饮、经销商、批发市场、便利店、部分酒厂职工家庭，验证了很多的猜想，在向各方人员征求酒厂产品销售方向时，几乎无一例外地提出：多搞一点奖品，没有奖品就没有人买帐等诸如此类的话。同时还建议给个渠道大量的返利、上广告、送车等强力支持，但是：一方面，企业已经这么做过，损失惨重，在这样做下去也很难看出什么前途；另一方面，企业已经没有钱了，这种说法无异于纸上谈兵。现在的关键问题是如何重新启动市场，而启动市场的前提是能够快速建立销售网络，快速建立销售网络的捷径就是招商，可怎么招商？

钱！钱！钱！现在最紧迫的任务是极需要从市场上弄一笔钱回来，否则，一切都是空谈。

向谁弄钱？市场？消费者？早就没有人相信他们的产品了，尽管很多人发自内心地觉得可惜；经销商？一部分经销商参与过倒酒制假，你能指望他们现在忽然开始信任你？！企业集资？大家都在看着这家企业何时正式关门，谁会在这“过气”的时候找死？！银行？谁都知道对待企业，银行向来是锦上添花，何曾雪中送炭？！面对这种情况怎么办，一时间，企业高层面如土色，陷入了一片悲哀。

记者日夜加班，反复阅读相关文件资料及走访资料，渐渐地理清了一些头绪。

好的方面：

1、尽管该厂的产品在当地已经时过境迁，销量走到了低谷极点，但是很多人提起它在辉煌时期的酒质时依然很认可甚至怀念；

2、本地目前的畅销酒是一些受其他地方影响的流行酒，包括黑土地、白杨老窖等，以奖品、开瓶费、为主要市场手段，辅之以广告、条幅，其中在开盖给奖品和开瓶费方面竞争恶劣，一轮接一轮，眼看就要无休无止地拼下去，竞争层次较低级，尽管目前比较有效；

3、酒厂里实际上还有一些非常好的陈年基酒；

4、政府非常关心海兴酒业的再次崛起，这对于当地经济的发展和就业问题等都是一件大事情，所以非常支持酒厂的积极行动。

不利的一面：

1、营销思维很保守，还处在供销模式时代，对创新做法在沟通上有明显困难；

2、有一部分人对八部营销项目组来到该公司“做这么大的官”有抵触情绪，心里不平衡；

3、产品包装几乎毫无新意和亮点，也没有什么品牌内涵，没有形象力基础；

4、由于计划经济一直沿用下来的供销模式，经销渠道操作空间相对较小。凡此种种，给八部营销最大的障碍还是观念的保守。

目前，极需要几件事情来扭转局面：

1、事件营销引起全民关注，找回品牌关注度和信任度；

2、政府的大力支持，政府的支持本身就是最好的公信力和形象力；

3、弄一笔资金到酒厂解决燃眉之急；

4、强力广告传播，既快又广泛同时还要有良好的正面形象；

5、提升企业正面形象；

6、提升消费者信心；

7、提升经销商及市场信心。

有没有一种办法能把以上几点合为一体，通过一个操作手法就能同时达到以上几个效果呢？这样既操作简单又一举几得，岂不是好！在极短的时间里几乎所有的人都重新找回对酒厂和产品的信心，这真是一个大胆的设想！像是痴人说梦一样，天下哪有这么可人的事情！既然政府的公信力最强，而且又比较支持地方企业的发展，那么能不能请到政府领导来关心QH酿酒公司的发展呢，于是，八部营销要求企业领导通过各种关系邀请当地县委书记来到酒厂视察，在视察的空隙中八部营销给市委书记提出了各种亮点性的企业发展规划，书记给予了相当肯定，表示：只要是有利于酒厂发展的大计方针，你们亲自找我解决。

县委书记搞定了，下面呢？“巧用力，请村官”

八部营销反复阅读市场资料，反复分析走访记录，沉下心来大力加强品牌的提炼塑造和规划，渐渐地从杂乱无章的思绪里理清了方向：大家都在谈网络，岂不知天然的网络有其三，1、学校，这已经被各个地方给用滥了；

2、军队，也被用滥了；

3、政府，政府也是一个天然网络，并且在小范围内执行速度非常快，威信高，同时公信力极强，远高于一般商业策划的公信力，这一点还并不被大多数营销人深刻认识。极为重要的是，当地政府极其重视海兴酒业的兴起，给予大力支持。

由此八部营销召开策划部会议选定了产品组合、制定了价格体系和区域市场操作方案，很快形成文字材料。阐述完方案，获得一致通过，立即向QH酒业董事会提交了“名牌复兴工程 —— 迎七一，百名村支书大型品酒会”的招商方案：以这样一个在国内酒业市场操作上的新鲜事 —— “一个县的村官们集中起来品尝本地名牌厂家的酒”搭台，邀约经销商观摩感受签约唱戏，这肯定会轰动一时。同时邀请一批意向经销商和外地区域市场的大经销商前来观摩，受本次策划思想着眼点的共振影响，肯定会在相当程度上达到以上所设想的效果。理由如下：

1、政府出面，给社会、市场、代理商就是一个信号，信心会大不一样；

2、政府出面，QH酒业的酒质有保障，很多消费者怀念的酒品有望重出江湖；

3、“别不拿村长当干部，嫌官小”，殊不知，一个地方的所有的村官都集中在一个地方出现，这本身就是一个新鲜事，何况，对于村民而言，村支书还是有相当的号召力还代表性的。而且，这么多的村支书本身就是一个个遍布全县网点的意见领袖，这么多村官集中在一起品酒的新鲜事会在一夜之间传遍全县，而且兴致盎然，本土名酒有望重新崛起令本地人兴奋不已；

4、这种在本县几乎是最高规格的商业会议、这种策划的营销思想底蕴会让很多经销商肃然起敬，会感觉海兴酒厂得很快崛起将大有希望，同时自己又可以增加一个盈利增长点；

5、这时本企业改革后的一次全新亮相，全体酒厂参与活动人员穿上职业装出席，这本身也是酒厂发展史上的一个与员工紧密相关的新鲜事。政府大力支持的力量是极其巨大的，为何不好好地运用起来呢！？他会胜过当前最大多数的肤浅的商业策划力量。

八部营销满以为提出该方案会获得一片喝彩，会在董事会急不可耐的期待中一次性通过，但是，方案阐述完后，现场除了董事长和一位副总有些或露或藏的兴奋外，其余的就是摇头，更有甚者，对到时候是否有看客捧场、能否聚集人气表示担忧，以至于有人提出就在酒厂门口搞，万一没人捧场也不至于没面子，情况陷入了僵局。八部营销出于对市场调查的深入和职业自信，出于对酒厂严峻形势的紧迫压力，最后强硬表态：如果仅仅只在酒厂门口搞品酒和促销，那宁可不搞！我不求别的，只求有“这么多村长们品酒”这么件事情在广场上发生就行了。关键时刻，很勉强地通过了方案。

剩下的就是执行了，很快成立会务组织机构，邀约本地及市场所有的意向经销商12家及外地市场有意向的经销商（基本上规模都比较大）、相关主管领导和行业领导、企业改制前的几任老厂长和其他本地社会名流，同时选场地、测量和规划场地、遮阳伞、代表证、促销品、展台、大酒缸、选乐队、威风锣鼓、产品堆码、排椅、就餐地点及忌口安排、会议议程、出席人员、主持人、桌椅物品租借、音响设备、讲稿台词、活动人员的服装、签到台、礼品、摸奖券和对奖券及奖品发放和控制等，一切都在紧张中有条不紊地进行着。十分让人受鼓舞的是，县委书记和县长表态：对酒厂的这次活动，所有手续一路放绿灯，两天之内办齐，县里相关领导应按时出席本次品酒会，提供警力支持现场维持治安。如果七一那天县委没有活动，县里主要领导全部出席本次品酒会。

招商会，现场签

请村官不是目的，经销商签约打款才是目的，实际上现场最关键的三部分人是，一是本县主要领导们的出场，二是村官们，三是目标经销商。

七一那天，也许是老天助兴，县城解放广场居然热得出奇，太阳火辣辣当空照耀。广场中心早上8点钟就开始了声势浩大的威风锣鼓，振奋人心。着装现代的军乐队也于8点半开始在广场入口处奏响，广场四周几条巨大的横幅鲜艳夺目，特别是“祝贺QH酿酒有限公司名牌复兴工程顺利启动——QH县人民政府”和“喝家乡名酒，爱家乡经济”、“一杯QH酒，几代不了情”，让人倍感扬眉吐气。人很快越来越多，主会场的桌椅上陆陆续续的坐上了嘉宾和参会人员。签到台处人头攒动，本县198个行政自然村来了145个村支书（其他的村支书们没有来，是因为本县一位主管领导考虑实际情况，在征求了我们的意见后这一次没有通知）。现场村官们济济一场，很多人闻讯而来看新鲜，看见一两个村官不算什么，但一次看见本县这么多村官聚会，恐怕是一辈子再也见不到的稀奇事。现场经销商们很受鼓舞，也非常感慨：在一个县级市场难得一见这种有营销思想和着眼点的操作手法，难得本地政府有这样大的决心和支持力度，看来，酒厂有希望了！工作人员按部就班地指挥调度，紧张有序。武术表演已经聚集了一大帮看客，连售卖处的人都开始多起来了，当初担心没有人气的局面已经完全被打破。一切都按照事前的组织有条不紊地进行着，唯一有些例外的就是，品酒会真的成了一个形式，还有一部分村支书多次重复领礼品酒，现场令人忍俊不禁。11点半左右时，主持人对我说：你看，我没有宣布本次会议圆满结束，他们‘自己圆满结束了’——都已经去会餐酒店了。”

本次品酒会在本县历史上是最高规格的一次，就餐的场面热烈而壮观，八部营销作为本次活动的主要策划人也被推向了各位来宾面前。餐后，召开了一个小型的茶话会，八部营销和QH酒业的主要领导们在会上一道畅谈了QH酒业的未来发展规划，部分经销商满怀肯定地畅谈了与会感受，并在相当程度上给予了积极肯定。其中一个市内的大经销商一连说了三个想不到：想不到这么一个小地方来了这么一帮高人、想不到在一个县里也可以操作这么有想法的案例、想不到一个县里的产品可以规划得这么有深厚卖点。会后的签约场面热烈，而且十分迅速，没有一个超过半小时的，最快的只有5分钟，12个县级经销商全部签约。

签约完成后，拿到了统计数字：该地级市12个县级市场（含县级市）全部签约，签约打款137万（低档首单打款5万，中档首单10万），另有外地的两个大经销商支付2笔“期货款”做高档产品，9月份提货，当场表示：务必不要给别人代理了。

不对称营销策略的核心思想指导就是寻求和建立独特的、对手不可复制的竞争优势，在这个案例中老国企酒厂最核心、最独特的、对手不可复制的竞争优势就是政府资源，只要善于利用这一资源企业必然妙招频出，旗开得胜。