优秀项目经理(业绩)

第一篇：优秀项目经理(业绩)

有关项目管理业绩汇报材料

张掖市昌宁苑小区工程是座落在甘肃省金昌市永昌县内，建筑面积15000㎡，在工程的施工管理中，我项目部针对该项目的特点，制订了一整套管理措施，先后荣获省文明工地工程奖。

一、制订目标、明确方向

本工程的质量目标为：确保 “安全文明生产”的目标为：创省文明工地。项目部根据目标管理的基本方向，制定了一整套切实可行的施工方案，分工明确、责任到人，建立健全质量保证体系和安全文明生产条例，成立目标管理领导小组，并与各专业技术人员、班组签订了安全、质量责任书，与个人经济利益挂钩，使其能在施工中各自发挥应有的作用。

二、层层落实、狠抓管理

项目部根据制订的各项管理体系和网络，层层落实，工人对班长负责，班长对专职技术管理员负责，专职技术管理员对项目经理负责，项目经理对项目部负责，项目部对公司负责，公司对业主负责。全体动员、人人献计献策，狠抓质量管理和安全生产，减少返工、浪费，降低成本、提高效益。在具体实施中采用精神鼓励和经济奖罚相结合的方法来确保管理、落实的成效。

三、善始善终将创优目标贯穿其中

工程从基础工程开始狠抓质量管理，严格控制轴线位置和标高，认真做好工程技术交底，让班组长和工人都明确施工技术要点和操作步骤，严格按照国家强制性规范要求进行施工，对每道工序、每个环节都层层落实把关，对进场材料进行严格检查，有效确保工程的内在质量。在实际施工中针对穿插进行的工序和工种，要计划周全，合理安排，尽量减少返工现象。定期进行职工思想教育，使每个职工都能明确“质量就是企业生命”的根本道理，每天进行班长以上管理人员碰头会，对每天施工中遇到的情况进行分析研究。总之，要以优质工程的标准和要求善始善终去衡量，从基础工程开始直至工程竣工交付不放松任何一个环节，确保创优目标的实现。

四、严格材料管理、确保工程质量，减少经济漏洞

在项目管理中，材料管理也占很大的比例，在材料管理中狠抓材料质量，多渠道、多方位了解材料的质量、性能和价格，经常性进行市场调查，不买人情材料、不买便宜材料，根据工程的要求合理取材，按质论价。建立健全材料管理制度，实行进货、核价、验收、进仓等程序，进行层层把关，从而杜绝材料上账、物不符合价、物不符的现象，减少了材料上容易出现的经济漏洞，同时也确保材料的质量，真正达到了确保工程质量，减少经济漏洞的目的。

五、狠抓安全生产，确保文明施工 工程项目的管理，安全文明施工尤为重要，项目部专门成立“安全文明生产”领导班子来执行“安全文明生产”目标的实施。从工人进入施工现场开始，就要进行职工安全文明施工的知识教育，警钟长鸣。同时，项目部要舍得投入，以省级文明工地的标准进行计划、安排，不使用陈旧的机械设备，机操人员一定要经过专门培训且持证上岗，从临时工棚的搭设到厨、厕设施的布置和内外脚手架、各洞口的搭设到防火、安全用电等都应按规范要求来进行设防，以省级文明工地的要求来衡量、对照，为此项目部专门成立了QC领导小组进行现场攻关，确保了创建文明工地的成效。

六、攻克难点，确保创优成效 在工程项目的实际施工中，会遇到一些难度较大的问题，我们想尽办法攻克难点，确保创优目标的实现。在具体生产实践中做到有条理有步骤地组织施工，例：南京邮电大学青年教师公寓（二期）工程的大面积外墙面砖分项工程，其外墙面的排砖、腰线的排砖、大面积的平整度和勾缝等，我们都高度重视，认真组织施工，使其一次成优，确保了整个工程的创优成效。

七、合理安排，确保工期 在工程项目管理中，工期也是我们应该重视的一个重要方面。工程能否按期完工，也是企业生存的一个重要因素，对业主要求且得到施工企业认可的工期如果不能保证，业主的使用期就不能保证。为此，工程从投标开始就妥善、合理、周密细致的安排好施工进度计划，在实际施工中每一阶段均要按进度计划保质保量，只能提前，不能拖延。如工期过紧，采取三班倒的方式方法，当然要考虑噪音对周边住户的影响。总之，工程进度在前阶段尤其要抓紧，首先掌握主动权，合理安排好工种之间、工序之间的穿插施工，减少返工，一次性成优，从而确保工程如期竣工。

八、努力学习、不断进取

工程项目的管理是一门很深的学问，我们只有通过理论联系实际，刻苦认真的学习，才能使自己的工作做得更好，我们虽然取得了一点成绩，但离上级领导的要求还差的很远，我们决心在今后的实际施工中向先进看齐，不断探索进取，以更好地成绩为建设更美丽的南京作出更大的贡献。

张掖市宏源建筑工程有限责任公司

项目经理：

2013年11月11日

第二篇：优秀项目经理业绩材料

李红卫同志工作业绩

李红卫同志1988年参加工作，先后在集团大庆办事处，徐

州办事处，沈阳机床城项目部从事一线技术和管理工作，历任技术员，主管技术员，技术负责人，项目经理等职并亲身参与多个建设项目。在生活中，他团结同志，关心职工的生活；在工作上，他会经营懂管理，能正确处理、安全、质量、控制进度和成本的关系，把企业的要求变成职工的追求，把项目部的自我教育与企业开展的各种教育结合起来，做到公私分明，严于律己，以身作则，严格执行各项规章制度。二十年来的工作积累，已经使他具备了一名行业优秀项目经理的素质，在保证项目施工安全、优质、低耗方面拥有了一套属于自己的管理工程项目的方法。

一、夯实基础管理，强化安全生产。他担任项目经理期间，积极推行“安全工作零起点，执行制度零距离，安全生产零事故，发生事故零效益”的管理目标，施工到现在安全和质量优良，没有发生任何一起重伤以上安全质量事故，多次得到领导的肯定。例如，10年8月份，沈阳机床城项目部工程中，任项目经理。在巡查时发现，有个别电焊工未经培训直接上岗，严重威胁施工质量及个人安全，李经理下令立即停工并召集班组长召开专题会, 积极听取相关人员的意见和建议, 及时落实岗位培训制度，技术交底制度，以最优的方案排除了这个质量及安全隐患，确保了安全顺利施工。最后沈阳机床城项目部工程获得甲方和监理方的一

致好评。日常工作中他狠抓各项制度的落实，坚决做到不安全不生产，强化“安全第一，预防为主”的安全理念，扎实推进“六个延伸”，坚决贯彻“五想五不干”原则。层层落实安全生产责任制、严格落实项目部管理人员跟带班制度，使其在生产中发挥积极作用，而不是流于形式。为落实安全生产责任制，项目部与班组、班组与个人之间分别签定了安全生产目标责任状，并与工资挂钩。他所管理的项目部每班确保有一名班组长现场带班，严格执行各部门各工种的岗位职责和安全操作规程，对于“违障”人员决不手软和姑息。

二、重视工程质量，狠抓正规循环作业。项目部从刚开始施工起就严抓正规循环作业，统计每个工序所用时间，每个循环结束后，工程科做表，项目部相关人员分析原因，找出问题所在，及时拿出问题的处理办法，避免在下一工序出现相似的问题，优化施工方案，保障施工质量。他担任项目部经理以来还一直把反“三违”行为作为控制事故源头的重要手段。成立了以他自己为组长，各主要部门负责人为成员的反“三违”领导小组。在职工中通过班前会“六必讲”，“一日一题、一周一案、一月一考”、事故案例宣讲、观看录象等形式，广泛宣传。使广大职工真正认识到“三违”的危害性，不断提高安全技能、增强安全意识，形成良好的作业习惯，对发现的“三违”行为按照有关制度严格处罚。认真学习先进单位，每一个工序用时多少，班组工序如何衔接，都做到心中有数，从而有利的促进了正规循环作业。由于方

法得当，管理有方，李红卫担任项目部经理以来，精心组织了多项工程措施，连续实现了质量目标，安全生产目标，经营考核目标，工作作风建设目标四达标。2010—2011他在负责承建的沈阳机床城项目部工程中，任项目经理，他带领项目部一班人克服种种困难，超额完成甲方的生产任务，多次赢得甲方和建设主管部门及公司的赞誉和奖励。

三、严格成本控制，积极落实考核办法。为了降低成本，节约开支，他组织编制科学的项目施工计划, 确定各工程合理开工顺序, 组织好交叉、平行作业,达到节约工期和降低成本的目的。建立监督检查体系，确保按期保质量完工。要求每个人都要有质量意识，都要明确质量目标，并将各部位、各工序的质量监控责任到人。他还积极按照公司的相关文件精神，并结合项目部的实际情况，组织制定了项目部内部经济承包及经济管理办法。对施工队按月考核，实行含量包干，当月超过标准进度指标的工程量，实行进度台阶奖。工资管理按照核定的工资含量，根据施工队当月完成的工程量和月初下达的承包工资单价进行核算。把施工任务分解到每一天，并考虑当月工程作业条件和施工工序的转换，制定切实可行的施工措施，确保正规作业循环的开展。同时班组还就当班分配工作的完成情况、安全工作、“五想五不干”的要求对个人进行“十分制” 考核打分，在次日班前会进行公布，月底把当班每个工人的得分进行统计，根据当班的工资含量，算出每分应得的钱数，最后算出每个工人的工资，然后交劳资科。分值与工资挂钩的创新做法，这样不仅有效的控制了成本，也大大提高了班组和个人的工作积极性。

李经理还注意充分发挥技术人员的主观能动性。从一名技术员，提升为项目经理，他深刻的体会到“干一行爱一行”对工作的重要性，在繁重的工作之际，还不断学习。其2005在徐州办事处任技术负责人时组织并实施的QC小组活动“解决刚性屋面裂缝问题”荣获市二等奖，省QC成果三等奖，并亲力亲为致力于成果转换工作，此项成果转换创直接利润接近30万元。他在潜移默化中培养项目部工作人员的爱岗敬业精神，由他带领的项目部职工人人爱学习，个个能吃苦。他说：“工程技术人员要有总揽全局、超前思考能力和有胆有识、敢于负责的工作作风, 使职工的人生价值与企业的发展紧密结合，才能更好的为各项工程项目的安全、优质、高效进展发挥作用”。

第三篇：优秀项目经理业绩材料

业 绩 材 料

自1992年xxx同志参加工作就从事市政工程行业，其本人从最初的一名测量员发展到今天的项目经理，工作中兢兢业业、任劳任怨、积极进取。先后参建盐城高新技术产业区世纪大道拓宽工程、茶花路建设工程、苏州地铁土方工程、凤翔新城西

一、西二经济适用房配套市政工程中任项目经理。xxx同志在以往的工作中，积极遵守国家各项法律法规、不断开拓进取，在施工过程中运用各类新技术、新工艺、新材料等，为企业创造了效益，为社会奉献了优质工程，得到了社会各界的好评。

在每一个新项目开工之前，他都带领项目部全体人员熟读图纸，对图纸有疑问的地方记录下来，及时与甲方、设计等有关部门协商。及时进行图纸会审，并做好图纸会审记录。结合甲方要求及时编制好施工组织设计，编制合理的工期进度计划表。分项工程施工前进行技术交底，要求技术人员交底至每一名参与施工的人员。不定时的组织项目部人员学习并掌握各分项工程的施工技术，要求严格按照安全操作规程和程序施工，严把质量检验关。确保达到优质合格工程。

施工现场的管理是在施工阶段保证整体工程质量、成本、平安目标管理工作的重要环节。盐城高新技术产业区世纪大道拓宽工程合同工期为420天，我们经过缜密的计算后，在确保安全及质量的前提下将工期排至360天，在施工过程中，严格按照制定的工期进行施工，发现问题及时处理并作出调整，确保计划的可操作性。2008年12月30日盐城高新技术产业区世纪大道拓宽工程顺利完工，比合同工期提前了60天。

他能合理的组织施工，严格施工工序管理。施工中的组织指挥工作必须遵守制定的工期计划和实施重点，抓住关键。凤翔新城西

一、西二经济适用房配套市政工程中制约工期的主要施工环节为灰土及水泥稳定碎石的施工，只有把这两个环节施工完毕，才可能进行两侧人行道的铺砌工作。为解决这一难题，他严格按照施工工序管理，将灰土施工分段进行，基槽成型一段，灰土抢做一段，避免了因雨季施工浸泡路槽，影响整体工期。使施工做到连续性、均衡性，掌握施工组织的主动权。

他平时监督并指导技术人员进行及时、操作性强的技术交底工作。在项目施工管理中，及时、正确的技术交底是至关重要。茶花路建设工程施工中，他在每个分项工程施工前都要求技术人员进行技术交底，使班组长与施工人员懂得该分项施工工序及安全技术要求。通过项目的详细技术交底，施工人员基本能按正确的施工工艺进行操作，使工程质量得到了保证。对于关键部位、细部工艺实行样板交底。此外，对工序交叉作业、成品保护均按设计要求，统一计划、统筹安排，对甲方提出的要求及时作出调整，并向操作人员进行详细交底，使操作人员真正明白，避免返工而影响工期。

他在施工中做到工程项目的全面控制以及新技术的运用，对施工过程中的进度、质量、节能、安全等方面实行全方位控制，其目的在于为全面完成施工任务提供保证。在苏州地铁土方施工中，甲方对施工的工期要求比较的严格，他合理组织施工车辆及各类机械，在不影响市民出行的前提下，积极与政府各方面进行协调，为如期竣工提供了保障。茶花路建设施工中，他对每一分项工程施工过程，都会派施工员、质检员在现场监督，如发现工人因不正确的操作方法，而造成质量问题，及时返工，直至符合要求为止。他在施工中能合理有效运用“四新”技术，在恒山路建设中，市政监督站把该工程作为市政通病防治的试点，他通过对检查井下陷这一市政工程的质量通病防治处理，取得了非常好的效果，现正在全市推广使用。

他对降低施工项目成本有自己的一套管理办法，切实的做好开源、节流。他主要从以下几个方面进行控制：

1、按照规范制定合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。凤翔新城西

一、西二经济适用房配套市政工程项目施工正值雨季，在路基施工时，通信、自来水等交叉施工，图纸设计为原土回填，他根据现场特点和工期要求及时与甲方、监理沟通，将原土回填变更为灰土，虽然工程投资有所增加，但在保证施工质量的同时确保工程如期完成。

2、对施工队实行分包成本控制。根据施工内容的不同，将工作内容较为单一的工作作为专业分包。工作量较大、利润较高，且影响整体工期的部分进行自建。工作内容较简单、利润较低 的分项工作进行劳务分包。项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不过多干预。

3、降低材料成本，组织材料合理进出场。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

在安全管理方面，他在项目上建立安全保障体系，明确各部门、各层次人员的安全、环境与健康职责，全体员工严格执行安全保障体系，切实履行“十大禁令”，提高员工安全责任意识，规范自身行为。在工程施工中为了更好的安全生产，他合理加大必要的人力、物力、财力开支，持续改进管理体系，不断提高安全管理水平。坚持预防为主，他带领开展定期的监督检查、风险评估及环境影响评价，有效控制设备设施隐患及操作失误等事故造成的人身伤害和财产损失，最大限度的降低施工造成的环境污染。在现场采取宣传、教育、培训等形式，使全体员工保持较高的安全意识，掌握履行职责的技能，严格遵守安全管理制度和岗位操作规程。他时常鼓励员工参与安全管理，对在安全管理中表现突出、积极创新的员工给予奖励；对任何违反法律法规和公司安全方针政策、规章制度的行为将严格按规定进行处罚。

希望该同志在今后的工作中，能继续发挥自己的主观能动性，施工中大胆管理，不断学习各种新的技术，丰富自己的理论知识与实践经验，以求在市政工程建设事业上取得更大进步。我公司郑重向市政工程行业协会推荐该同志为2011年优秀项目经理，请给予考评！

第四篇：项目经理业绩

项目经理业绩

本工程项目经理张风明，男，工程师职称。曾先后承建了由苏州永新置地有限公司投资建设的龙山花园十一组团五标段等多个工程。在承建的上述几个工程中，该项目经理会同项目部全体人员始终坚持“安全第一，预防为主”的思想，坚持一手抓生产，一手抓安全，施工现场整洁、文明、安全措施完善，施工中杜绝了伤亡事故。这几个工程均得到了业主方、监理方及上级主管部门的一致好评，并获得了市级文明工地的荣誉称号。

本工程是由金庭镇人民政府投资建设，由苏州晨光建设工程有限公司张风明项目部承建，总建筑面积 10180㎡，主体结构为框架结构。该工程从中标进场起，项目部就与公司签订了安全预控目标目标责任书。并确定了项目安全合格率100%、创苏州市级文明工地的管理目标，为了实现这一目标，项目经理张风明会同项目部班子人员统一思想，明确目标，从搭设临时设施起就严格按照文明工地标准要求搭设，临时设施采用上海康伯豪活动房生产安装的活动房，该活动房板材具有阴燃功能，具有合格证明书，生产厂家具备生产许可证。食堂安装纱门纱窗，铺贴整洁美观墙地砖，生熟菜严格分开，操作人员进行了健康体验，领取了健康证，食堂领取了卫生许可证，厕所位置远离食堂，内设置了水冲式水箱，派专人负责打扫厕所内卫生。宿舍内一次性购买了标准铁床，每间宿舍限住6人，制定了轮流值日卫生制度，施工用电线路严格按照JGJ46-2005标准设置，做到“三相五线制”、“三级配电二级保护”、“一机一闸一漏一箱”。

该工程在项目经理张风明的精心组织施工下，正一步步朝着预期目标前进..．

第五篇：优秀项目经理业绩总结

优秀项目经理业绩总结

本人1998年毕业后来到中交第一公路工程局，从事土木工程工作至今已有12个年头。12年来本人工作兢兢业业、勤勤恳恳，认真研究业务技术，为公司的发展尽心竭力。

2005年本人第一次担任项目经理工作。首次接触以项目经理为责任主体的项目经理责任制度。这是根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求施行的。项目经理责任制度是我国建设工程管理体制的一项重大改革，对加强工程项目管理，确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到了十分重要的作用。

项目经理作为企业在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂。企业的发展战略要通过项目管理来实现，企业的核心竞争力要通过项目管理来培养，企业的社会信誉要通过项目管理来实现，所以项目经理所从事的职业是一个非常关键的岗位，其地位和作用至关重要。实践证明，项目管理的成败，与项目经理关系极大。一个好的工程项目背后，必定有一个好的项目经理，只有好的项目经理才能带出好的项目管理；看一个企业的好与坏，关键看它的人才，而项目经理就是企业最宝贵的财富。因此，只有全面提高项目经理的整体素质和综合管理能力，进一步提高全社会、全行业特别是包括企业在内的各级领导对项目经理是工程项目活动中重要岗位的认识，并真正发挥其作用，才能不断适应新形势、新时期项目管理各项任务的要求和面临的挑战，从而加快推进项目经理的专业化、职业化、国际化和社会化管理的进程。项目成本管理是施工企业公司成本管理的基础，也是成本核算的主要的具体对象和内容。施工企业经济指标的分解和实现，必须通过各个工程项目部的竣工结算收入、收益来反映。如果工程成本核算不规范，造成工程项目亏损，就会影响到公司的整个单位资金周转和经济目标的实现。因此，规范工程项目部的成本行为，加强项目的成本控制，是遏止工程项目亏损，实现工程项目部经济目标的基本要求，也是公司实现赢利目标的基本保证之一。

施工现场生产要素的组合与项目施工的管理存在着很大矛盾，生产要素配臵粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使要素效率低下，闲臵浪费严重，影响施工进度、质量、安全和效益，成为企业生存、发展的突出问题。如何寻求施工生产要素的优化配臵，使其既能按照项目管理的需要，动态配臵调整，实现最佳组合，又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用，是摆在我们面前的一项重大课题。首先要对资金、人力资源、物资、机械设备进行优化配臵。通过将各类项目生产要素通过现场的优化组合转化为建筑生产力。其次要正确进行分包方的管理。建立责任权利相统一的激励和约束机制。把项目管理层与分包方之间，紧紧围绕工程项目，以承包方式明确双方的权利义务关系。二者之间用承包责任制以合同的方式联系起来，形成一个以完成项目目标为中心的有机整体。并加强运行过程的监督考核。着重加强对分包方的监督、协调和考核，对项目实施的各环节统一计划、组织、协调和控制，合理组合生产要素，对投入进行优化控制，不断改进管理，实现生产要素的最佳组合。项目经理责任制具有理论系统性、对象终一性、内容全面性、主题直接性、责任风险性五大特点，所以以项目经理责任制为核心的项目管理全过程责任体系，必须从进度、质量、安全、环境保护和现场文明施工等方面全方位、全过程抓好落实。

项目经理要把质量和安全工作的放在首位。质量是企业的生命，安全是企业永恒的主题。工程项目的质量、安全是项目管理的重中之重，是保障人民群众生命和财产安全、促进经济发展、建立和谐社会的基础。作为项目经理首先要牢固树立“安全质量大于天”、“岗位责任重于山”的思想。特别是要依据《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》和《安全生产许可证条例》等有关法律法规，把确保工程质量和安全生产责任作为项目管理的核心内容，明确并突出项目经理的责任主体地位，严格制定质量安全与指标体系，通过指标控制使安全质量工作目标明晰化、指标具体化，发挥安全质量指标的约束、激励和评价作用；其次是加大安全质量科技投入与管理力度，要结合工程特点和容易发生安全质量事故的重点部位、关键工序，在抓好危险源的辨识和评价基础上，制定和编写通俗易懂、容易记忆的规章制度和防范措施，加强项目管理全过程控制；再次就是要坚持“以人为本”，当前重点要把分包队伍的管理纳入总包单位整体安全质量管理的责任保证体系。对工程项目出现重大质量安全事故问题的，要严格按“质量终身责任制”和安全生产“四不放过”的原则，不仅要追究事故直接责任人的责任，更要严厉追究项目经理的责任，触犯刑律的要依法追究刑事责任；最后，要施行突发事故的紧急预案制度，要对突发事故进行定性分析，并定期安排人员进行演练，提高项目处理突发事故的能力。

在项目管理具体实施过程中，会运用到各种现代管理技术、方法和手段。身为项目经理，要在项目施工全过程中合理使用目标管理方法，以确保完成质量目标。在施工进度计划管理方面，运用滚动计划和网络计划管理办法，使计划管理呈动态化，在具体施工过程中，合理缩短工期，有效降低成本，完成或超额完成预算目标。

总之，知识经济时代的到来，使得建筑管理和工程项目管理必将走向信息化管理，建筑业企业间的竞争也越来越依赖于现代项目管理技术的发展和创新。因此，我们要促进企业优化升级和可持续发展，就要继续完善项目经理责任制度，积极推进信息技术的发展和创新，不断提高自身项目管理的集成化水平。