干法水泥企业的运转评价

第一篇：干法水泥企业的运转评价

干法水泥企业的运转评价 运转现状评价

新型干法生产线至今在我国已有600余条在运转中，但运转水平参差不齐，提高我国新型干法窑的整体运转水平，是水泥市场竞争日趋激烈所必须的。

1.1 带病运转

(1)入窑生料成分波动大，或喂料量难以稳定，熟料游离钙忽高忽低难以控制；

(2)窑头常期处于明显正压，无法看到窑内火焰，还原气氛煅烧，多为黄心熟料；

(3)预热器塌料，堵塞频繁；窑后易结圈；

(4)篦冷机不断堆雪人，红河常在，熟料温度偏高；

(5)窑头摄像头、筒体扫描、关键温度、压力仪表损坏，操作人员心中无数；

(6)窑头、窑尾粉尘排放明显。

凡有上述之一症状的系统即可认为是带病运转状态，症状越多，病情越重，就越应尽快解决。

1.2 正常运转

(1)入窑生料量及成分均受控，入窑分解率稳定在90%以上，窑速稳定在3r/ min 以上，熟料游离钙稳定在1.5% 以内；

(2)系统各处压力合理，窑头保持微负压-50Pa ；三风道媒管火焰调节自如；

(3)出篦冷机熟料温度、出C1级预热器废气温度均正常，熟料热耗对5000t/d窑应在3 135kJ /kg以内，1 000t/d 窑应在3 553kJ/kg 以内；

(4)很少有塌料、堵塞、结圈、雪人等故障，机械、电气设备无事故，窑年运转率达90%以上；

(5)各种仪表及观测手段齐全完好，数据可靠；

(6)各扬尘、排放点均符合国家标准，尤其窑尾、窑头排风目测见不到粉尘排放。

1.3 精细运转

(1)入窑生料成分量（包括回料量）、入窑煤粉成分及量稳定，熟料游离钙既有上限、也有下限指标控制；

(2)系统无漏风处，窑头微负压应来自窑尾高温风机；

(3)系统各处热交换良好，隔热保温良好，操作稳定，5000t/d级熟料热耗为2 926kJ/kg 以内；每吨熟料本部电耗不超过30kWh ；

(4)窑内衬料寿命应在一年以上；

(5)所有仪表提供的数据对生产有指导意义，取消只起形式作用的仪表；

(6)窑尾、窑头排放粉尘的浓度应约<300mg/Nm3；

根据这个标准可以估计，全国约有30%的生产线是处于带病运转状态，不到10%的生产线能接近或达到精细运转的水平，其余为正常运转水平，而边远地区可能还要差一些。带病运转的危害

2.1 带病运转的危害

(1)用高消耗生产低质量的产品。比如：设备到处漏风无法提高产量，热耗、电耗随之大幅增加，熟料也以黄心料居多；没有筒体温度扫描仪，虽能照常运转，但窑皮状况以及火点温度无从知晓，窑衬寿命要缩短一半，多耗一个周期的窑衬不如买一台扫描仪。

(2)增加维修成本。小故障不及时排除，小损坏不及时修理，必然加大以后维修的工作量及费用。

(3)随时埋伏着生产隐患。比如：一根热电耦坏了，操作员还可参照系统其它点的温度，但毕竟少了一个依据，而且其它热电耦还可能继续损坏。

(4)设备的带病运转也造成员工无法正常操作，最终导致是全厂生产病上加病。

2.2 带病运转较普遍的原因

(1)不少生产线从一开始投入运行就是带病运转。这里有三种情况。一种是设计就存在重大缺陷，这种情况多发生在小窑改造或发生在边远地区。最典型的例子是某厂投资4 000 余万元由变径的中空窑改为预分解窑，竟然还保留小径筒体，造成本应有700t/d的规模，投产后只有450t/d 的产量。还有一种是所购置设备不能满足设计要求，如某厂窑尾选用袋式收尘器，本是高标准的环保，但厂家袋子的透气性能差、过滤风速低，调试时不但高温风机后面全部是正压操作、到处跑灰，而且投料量也无法增加。再有一种是业主迫于资金紧张，尽量压缩投资，该订购的设备也不订购。有的厂连起码的均化设施也取消，自己又不建矿山，物料成分波动在所难免，这类带病应属于先天的，治理起来需要花钱。因此在建厂时的论证需要慎之又慎，这时花费的时间及资金往往起着以一当十的作用。

（2）更多的生产线投产后看似很快就达产达标、正常运转，但一年左右就成了带病运转状态。一种情况是企业从开始就负债经营，或者是赊账销售不当，均造成资金不足，导致配件、材料跟不上，只好因陋就简，继而带病运转；还有一种是管理与操作人员素质低，培训走过场，甚至不培训，运行后设备由于误操作，故障频出，尤其是仪表损坏后认为可有可无，逐渐使操作进入盲区。

（3）运转数年后走入带病运转的生产线，更是管理理念落后所致。一种是压成本，为了比上年同期降低成本，该修的设备不修，还美其名；计划检修。已经过时，而不知有先进的预知维修管理要求。应该明确，比成本的同时，还应比上年同期的设备完好率，否则降成本的数字是虚假的，是管理短期行为的表现。还有一种是认为只要窑筒体不红、电机能运转就是正常，根本没认识到带病运转的概念和它的危害性。实现精细运转的方法

3.1 实现精细运转的优越性

（1）以低热耗、低电耗、低料耗、低砖耗实现高质量、高台产；

（2）设备使用寿命长，以较低的维修费用实现低故障率、高运转率；

（3）以高的员工素质、高的福利报酬实现高的劳动生产率；

综上所述三条，这样就使企业具有了低成本、高利润、高度文明、高度凝聚力的特点。

3.2 实现精细运转的基本条件

（1）生产系统首先应该达到正常运转水平（即治理好带病运转的各种症状），才能进入精细运转的提高阶段。

（2）企业领导者具有精细管理的强烈愿望，技术管理人员具备接受精细运转的基本知识。

（3）企业要有一支高素质的员工队伍，需要对培训员工做出必要投入。

3.3 实现精细运转的方法

（1）先进的管理理念

要突破国内大多数企业原有传统窑型的管理模式，向国际先进管理模式看齐。

需要特别强调的是：重视技术管理的基础工作也是先进管理理念的重要组成内容，以计量和统计为例，如果对大宗原燃料、半成品的生产量及消耗量不能提供准确数字，成本计算与生产考核就很难准确，操作是否正确也无从评价。

（2）科学的劳动组织

是指每个人都在高效率地做事，每件事都有人高效率地完成，否则，这种劳动组织就不科学。

好的劳动组织体系，一条预分解水泥生产线的全部员工可控制在百人以内；而且这个指标已经结合了国内实情，生产线的规模能力对员工编制影响不大，关键是员工的素质与组织方式。

(3)合理的生产指标 是指适宜的水泥生产上下限。指标是不科学的。实际上，卡一头的管理不仅会造成大的消耗，而且也不见得有利于质量。

(4)正确的操作参数

也是指企业要通过试验找出适合本系统操作参数，而不是盲目照搬别厂现成的数据。比如：一次风量的使用、窑头负压的大小及控制、总排风量大小的控制、篦冷机用风的控制、下料量的确定与控制，以及窑速的选择与控制等等，选择过大或过小均会有不利后果产生，所以要做大量对比工作。

(5)实用的操作方法

比如点火投料的方法，至今有很多操作者以所谓稳为最好，其实这样既浪费燃料又伤害窑衬；又如煤管位置还多认为略偏料最好；检验方法的选择也是照抄，至今入窑分解率的检测仍用不少厂选用做烧失量的方法，既慢又不准确；还有空压机站的选设；空气炮的设置；扬尘点收尘器的设置；自控回路的确定与使用等等。所有这些操作中均有不少的误区，但仍习惯地沿用着，有待正确认识。

(6)可靠的故障排除措施

是针对即使是正常运转的窑，也难免偶然出现某些工艺故障，如何及时的发现，以及可靠快捷地排除又不出人身安全事故，这也应是精细操作中需要掌握的。比如院预热器堵塞、结皮、窑内结圈、起大球、篦冷机堆雪人等故障都是预分解的通病，生产几年后的工人都能摸索出一些经验，只是往往在付出血的代价之后，而且这些经验难免带有局限性，不一定是最为安

全、最为快捷的方法。

第二篇：新型干法水泥企业设备管理细则

新型干法水泥企业设备管理细则

第一章总则

第1条 为了进一步提高新型干法水泥企业设备管理水平和经济效益，实现设备的正常运行和安全生产，特制定本细则。

第2条 新型干法水泥生产是指悬浮预热和窑外分解技术为核心，把现代科学技术和工业生产成就，如原料预均化、生料气力均化、烘干粉粉磨、各种新型耐热、耐磨、耐火材料以及电子计算机、自控系统等等，广泛地应用于水泥干法生产过程，使水泥生产具有高效、优质、低耗、符合环保要求及大型化、自动化等特征的现代水泥生产方法。

第3条 新型干法水泥生产设备一般具有大型化、高负荷、高效率、工况条件苛刻、操作高度自动化等特点。为充分发挥设备的效能，企业应积极采用现代设备管理方法和手段，实行以中控集中控制操作为中心的区域巡检责任制，贯彻执行点检制，开展以状态监测和故障诊断为基础的预知维修，运用技术、经济、组织措施，对设备进行综合管理。

第4条 为适应新型干法水泥生产设备管理的需要，管好用好修好现代化的技术装备，企业必须重视职工教育和人才培养，结合企业生产经营目标与长远发展，制订企业中长期人才培训计划，提高职工队伍的技术素质，提高企业的设备管理水平。

第5条 新型干法水泥企业设备管理应以水泥窑及其在线联动设备的管理为中心，以提高水泥窑的运转率为标志运用系统工程和综合管理，依靠先进技术，促进生产力发展，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备水平，发挥设备效能，取得最佳经济效益。

第二章组织机构与职责

第6条 企业一般应实行厂级、车间、班组三级管理的设备管理体制。

1、厂级、厂长对全厂设备管理工作全面负责，企业应有专管设备的付厂长（或总工程师、机械、电气付总工程师），协助厂长全面负责设备管理工作。在厂长任期目标中，应列入以设备管理技术经济指标：

A、主要生产设备完好率达到95%以上。B、回转窑运转率达到90%以上。

C、设备固定资产净产值率达到处70%以上，任期前净值率低于60%的，以任期前一年为基数平均每年提高2-8%.D、企业每年有一定的更新改造、技术进步项目指标。并按期保质保量完成。

设备综合管理职能机构的任务和职责。

A、认真贯彻执行国家及上级机关有关设备管理的方针、政策、法规，建立健全本企业设备管理的各种规章制度。

B、积极推广现代化设备管理方法，状态监测和维修新技术。C、负责全厂大修理计划的审订和资金平衡，掌握设备的使用、维护和检修动态，组织编制企业大修计划和汇总中修计划并组织实施和验收，制定设备配件的消耗定额和储备定额，搞好备品配件的管理和备件国产化。

D、负责全厂设备润滑的技术管理，定期组织厂级设备联查，做好重大、特大设备事故的管理和分析工作。负责设备管理的考核。E、做好设备档案、资料的收集、整理、归档工作。协助财务部门搞好设备固定资产管理，参与企业技改和技措项目的讨论、审定。及时上报设备管理统计资料和报表。

第三篇：新型干法水泥生产

新型干法水泥生产工艺流程

1、破碎及预均化

（1）水泥生产过程中，很大一部分原料要进行破碎，如石灰石、黏土、铁矿石及煤等。因为石灰石是生产过程中用量最大的原料，开采出来之后的颗粒较大，硬度较高，因此石灰石的破碎在水泥的物料破碎中占有比较重要的地位。（2）原料预均化 预均化技术就是在原料的存、取过程中，运用科学的堆取料技术，实现原料的初步均化，使原料堆场同时具备贮存与均化的功能。

2、生料制备

水泥生产过程中，每生产1吨硅酸盐水泥至少要粉磨3吨物料（包括各种原料、燃料、熟料、混合料、石膏），据统计，干法水泥生产线粉磨作业需要消耗的动力约占全厂动力的60以上，其中生料粉磨占30以上，煤磨占约3，水泥粉磨约占40。因此，合理选择粉磨设备和工艺流程，优化工艺参数，正确操作，控制作业制度，对保证产品质量、降低能耗具有重大意义。

3、生料均化

新型干法水泥生产过程中，稳定入窖生料成分是稳定熟料烧成热工制度的前提，生料均化系统起着稳定入窖生料成分的最后一道把关作用。

4、预热分解

把生料的预热和部分分解由预热器来完成，代替回转窑部分功能，达到缩短回窑长度，同时使窑内以堆积状态进行气料换热过程，移到预热器内在悬浮状态下进行，使生料能够同窑内排出的炽热气体充分混合，增大了气料接触面积，传热速度快，热交换效率高，达到提高窑系统生产效率、降低熟料烧成热耗的目的。（1）物料分散

换热80在入口管道内进行的。喂入预热器管道中的生料，在与高速上升气流的冲击下，物料折转向上随气流运动，同时被分散。（2）气固分离

当气流携带料粉进入旋风筒后，被迫在旋风筒筒体与内筒（排气管）之间的环状空间内做旋转流动，并且一边旋转一边向下运动，由筒体到锥体，一直可以延伸到锥体的端部，然后转而向上旋转上升，由排气管排出。（3）预分解

预分解技术的出现是水泥煅烧工艺的一次技术飞跃。它是在预热器和回转窑之间增设分解炉和利用窑尾上升烟道，设燃料喷入装置，使燃料燃烧的放热过程与生料的碳酸盐分解的吸热过程，在分解炉内以悬浮态或流化态下迅速进行，使入窑生料的分解率提高到90以上。将原来在回转窑内进行的碳酸盐分解任务，移到分解炉内进行；燃料大部分从分解炉内加入，少部分由窑头加入，减轻了窑内煅烧带的热负荷，延长了衬料寿命，有利于生产大型化；由于燃料与生料混合均匀，燃料燃烧热及时传递给物料，使燃烧、换热及碳酸盐分解过程得到优化。因而具有优质、高效、低耗等一系列优良性能及特点。

4、水泥熟料的烧成

生料在旋风预热器中完成预热和预分解后，下一道工序是进入回转窑中进行熟料的烧成。

在回转窑中碳酸盐进一步的迅速分解并发生一系列的固相反应，生成水泥熟料中的、、等矿物。随着物料温度升高近时，、、等矿物会变成液相，溶解于液相中的 和 进行反应生成大量（熟料）。熟料烧成后，温度开始降低。最后由水泥熟料冷却机将回转窑卸出的高温熟料冷却到下游输送、贮存库和水泥磨所能承受的温度，同时回收高温熟料的显热，提高系统的热效率和熟料质量。

5、水泥粉磨

水泥粉磨是水泥制造的最后工序，也是耗电最多的工序。其主要功能在于将水泥熟料（及胶凝剂、性能调节材料等）粉磨至适宜的粒度（以细度、比表面积等表示），形成一定的颗粒级配，增大其水化面积，加速水化速度，满足水泥浆体凝结、硬化要求。

第四篇：新型干法水泥生产工艺

新型干法水泥生产工艺

摘要：通过预分解窑干法水泥生产来了解了新型干法水泥生产工艺的工艺流程，熟悉新型干法水泥生产工艺的特点，知道新型干法水泥生产客观规律以及“均衡稳定”的重要

关键词：新型干法水泥，原料预分化，预分解，均衡稳定。

悬浮预热器窑和预分解窑工艺是当代水泥工业用于生产水泥的最新技术，通常称为新型干法水泥技术。

新型干法水泥生产，就是以悬浮预热和预分解技术为核心，把现代科学技术和工业生产最新成就，例如原料矿山计算机控制网络化开采、原料预均化、生料均化、挤压粉磨、IT技术，及新型耐热、耐磨、耐火、隔热材料等广泛应用于干法水泥生产全过程，使水泥生产具有高效、优质、节能、环保和大型化、自动化及科学管理等特征的现代化水泥生产方法。

1.新型干法水泥生产工艺流

预分解窑干法水泥生产是新型于法水泥生产技术的典型代

1.1.1生料制备

来自矿山的石灰石由自卸卡车运入破碎喂料仓，经石灰石破碎系统的破碎后由皮带输送机定量地送往预配料的预均化堆场。黏土用自卸汽车运入或者从工厂的黏土堆棚中用铲斗车卸入黏土喂料仓，经喂料机喂人≠1200mm×1080mm双辊破碎机，在双辊破碎机中破碎到85％的黏土小于25mm后，经计量设备送入预配料的预均化堆场。破碎后的石灰石、黏土和其他辅助原料各自从堆场由皮带输送机送往磨头喂料仓，经配料计量后，定量喂入原料磨进行烘干并粉磨。烘干磨的热气体由悬浮预热器排出的废气供给，开启时则借助热风炉供热风。粉磨后的生料用气力提升泵送人两个连续性空气均化库，进一步用空气搅拌均化生料和储存生料量地送往预配料的预均化堆场

1.1.2熟料煅烧

均化库中的生料经卸料、计量、提升、定量喂料后由气力泵送至窑尾悬浮预热器和分解窑水泥生产过程解炉中，经预热和分解后的物料进入回转窑煅烧成熟料。回转窑和分解炉所用燃料煤由原煤经烘干兼粉磨后，制成煤粉并储存在煤粉仓中供给。熟料经冷却机后，由裙板输送机、计量秤、斗式提升机分别送入熟料库内储存。

1.1.3水泥制成熟料、石膏经定量喂料机送入水泥磨中粉磨。水泥磨与选粉机一起构成所谓的圈流水泥磨，粉磨时也可根据产品要求加入适量的混合材料与熟料、石膏一同粉磨生产不同种类或标号的水泥品种。粉磨后的水泥经仓式空气输送泵送至水泥库储存，一部分水泥经包装机包装为袋装水泥，经火车或汽车运输出厂，另一部分由散装专用车散装出厂。其他不同规模的预分解窑水泥生产线、同规模而不同生产厂家的预分解窑水泥生产线的工艺流程大体上与前述相似，不同之处主要是生产过程中的某些工序和设备不尽相同。

2.新型干法水泥生产的特点

2.1.1优质

生料制备全过程广泛采用现代均化技术。矿山开采、原料预均化、原料配料及粉磨、生料空气搅拌均化四个关键环节互相衔接，紧密配合，形成生料制备全过程的均化控制保证体系即“均化链”，从而满足了悬浮预热、预分解窑新技术以及大型化对生料质量提出的严格要求，产品质量可以与湿法媲美，使干法生产的熟料质量得到了保证

2.1.2低耗

采用高效多功能挤压粉磨、新型粉体输送装置大大节约了粉磨和输送能耗；悬浮预热及预分解技术改变传统回转窑内物料堆积态的预热和分解方法，熟料的煅烧所需要的能耗下降。总体来说，熟料热耗低，烧成热耗可降到3000kJ／kg以下，水泥单位电耗降低到了90～110kW·h／t以下。

2.1.3高效

悬浮预热、预分解窑技术从根本上改变了物料预热、分解过程的传热状态，传热、传质迅速，大幅度提高了热效率和生产效率。操作基本自动化，单位容积产量达110～270kg／mz，劳动生产率可高达1000～4000吨／(人·年）。

2.1.4环保

由于“均化链”技术的采用，可以有效地利用在传统开采方式下必须丢弃的石灰石资源；悬浮、预分解技术及新型多通道燃烧器的应用，有利于低质燃料及再生燃料的利用，同时可降低系统废气排放量、排放温度和还原窑气中产生的NO，含量，减少了对环境的污染，为“清洁生产”和广泛利用废渣、废料、再生燃料及降解有害危险废弃物创

造了有利条件

2.1.5装备大型

装备大型化、单机生产能力大，使水泥工业向集约化方向发展。水泥熟料烧成系统单机生产能力最高可达10000t／a，从而有可能建成年产数百万吨规模的大型水泥厂，进一步提高了水泥生产效率

2.1.6生产控制自动化

利用各种检测仪表、控制装置、计算机及执行机构等对生产过程自动测量、检验、计算、控制、监测，以保证生产“均衡稳定”与设备的安全运行，使生产过程经常处于最优状态，达到优质、高效、低消耗的目的2.1.7管理科学化

应用IT技术进行有效管理，采用科学的、现代化的方法对所获取的信息进行分析和处理

2.1.8投资大，建设周期较

3.3新型干法水泥窑生产的客观规

一切事物，都有其内在运动的客观规律，对于新型干法生产，也是这样。各种新型干法生产是以悬浮预热、窑外分解技术为中心发展起来的，因此，研究新型干法生产的规律，首先要研究悬浮预热窑和预分解窑的规律类型的窑，都受着燃料燃烧规律，热传递规律和热力平衡分布规律制约。为了保证窑系统的良好的燃料燃烧和热传递条件，从而保证窑系统的最佳的稳定的热工制度，在生产中必须做到生料化学成分稳定，生料喂料量稳定、燃料成分(包括热值、煤的细度、油的雾化等)稳定、燃料喂入量稳定和设备运转稳定(包括通风设备)，即“五稳保一稳”。这是水泥窑生产中一条最重要的工艺原则。在新型干法生产中，采用的许多新技术、新装备，如：原料的预均化、生料空气搅拌，X荧光分析仪、电子计算机、电子秤、自动化仪表、自动调节回路以及各种耐热、耐磨、耐火新材料，都是为了这个目的。水泥窑生产，只有做到“五稳保一稳”，才能保证各个技术参数经常处于最佳值，生产经常处于最佳状态，才能取得最佳的经济效益。否则，不尊重客观规律，忽视科学管理，忽视均衡稳定生产，甚至盲目追求产量，就会人为地造成窑系统热工制度的紊乱，结果只能事与愿违，得不偿失。尤其对于悬浮预热窑和预分解窑来说，由于生料与高温气流之间传热快，物料在窑系统内停留时间短，化学反应迅速，故对热工制度的波动更为敏感。热工制度不稳，轻者会打乱正常的生产秩序，严重时则会造成预热器系统的粘结堵塞，甚至威胁设备安全，因此，对此更应特别重视

4.4均衡稳定是搞好新型千法生产的关键

据新型干法生产的特点及新型干法水泥窑生产中应遵循的科学规律，可以看出：“均衡稳定”是新型干法水泥生产过程中最为重要的问题，是搞好新型干法生产的关键所在。它不但关系到生产能否正常进行，也直接影响到产品质量、产量，消耗，生产的安全、成本、效益和环境保护工作。

参考文献

[1]李坚利、周惠群等《水泥生产工艺》武汉：武汉理工大学2008.07

[2]陈全德、曹辰等《新型干法水泥技术》北京：中国建筑工业出版社1987.12

[3]于兴敏《新型干法水泥实用技术》北京：中国建筑工业出版社2006.08.01

[4]陈全德《新型干法水泥技术原理与应用》北京：中国建筑工业出版社2004.02

[5]于玉苑《新型干法水泥生产新工艺、新技术与新标准》北京：当代中国出版社2011.12.17

[6]黄书谋等《第六届全国新型干法水泥生产技术交流会论文集》北京：中国建筑工业出版社1990.

第五篇：新型干法水泥企业生产精细化管理经验

新型干法水泥企业生产精细化管理经验

——培训－计划－考核－奖励

文/聂文喜 云南赣弘水泥技术有限公司（334700）

我国自1981年新疆水泥厂700t/d熟料预分解窑试验线竣工投产以来，新型干法水泥生产管理至今已有28年的历史了。进入二十世纪..90年代计划经济向市场经济转型后，特别是进入21世纪以来，中国新型干法水泥生产得到了迅猛发展，至2008年底全国共有新型干法水泥生产线922条，熟料产能7.6亿吨；单线规模目前已经发展到12000t/d水泥熟料生产能力。在这28年间，中国的新型干法水泥生产技术发生了巨大的变革，在设备管理、质量管理、安全环保、生产及营销管理等方面都积累了丰富经验并得到了总结和发展。

随着水泥供应趋向过剩，水泥市场的竞争在日趋发达的水泥生产技术的今天，已由简单的价格竞争转变成企业内在素质的竞争—即水泥企业管理的竞争。正如此次水泥商情网与中国新型干法生产技术培训中心联合举办“2009首届中国水泥工业生产精细化管理论坛”更加充分说明了这一点，在业内也引起了广泛的关注与共鸣。

关于生产精细化管理，笔者认为精细化管理是一种集管理理念、思想、文化为一体的对企业效益策划和实现的过程，是通过培训、计划、考核和奖励来不断提升员工素质，是借助信息（数据）的收集、统计、分析、处理和总结等手段，不断完善和优化企业各项经济指标，最终实现企业效益最大化为目标的管理体系。培训

培训是一种有组织的思想传递、知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训多以技能传递为主，时间侧重于岗前进行。知识传递、技能传递、标准传递、信息传递应该是企业培训的常规内容，是一个优秀企业的日常工作。我个人更强调的培训是企业一把手所进行的信念传递和管理训诫行为，这是除企业一把手外任何人无法替代的培训，说到底就是企业一把手着力创建的企业文化。

员工是企业的根本，没有培训好的员工是企业最大的成本。企业发展依赖员工，企业发展同时也为员工提供了发展的平台。

一个企业要想得到健康长足的发展，一定要赋予其精神和内涵；要有长远的规划和目标；要有经营理念、宗旨和价值观。这些要素组成的就是企业文化。企业文化是企业员工的行为规范和行动指南；是企业员工恪守的信念；更是企业发展的内动力。如果精细化管理离开了员工的积极参与，那么精细化管理就是无源之水，精细化管理也就无从谈起。我们服务过一家水泥企业，之前这家企业没有重视自己的企业文化建设，长期以往导致员工的精神世界非常空虚、混乱，睡岗、脱岗、不上班、罢工等现象经常发生，企业正常的生产经营几乎无法进行，尤其是当企业面临困境需要携手自救的时候，相当一部分员工不但不想办法救企业于危难，甚至以停工相要挟来满足自己的个人意愿。我们进驻后，考虑到稳定压倒一切的战略思想，在开始的一段时间里，我们经常性的召集各级各部门会议，动之以情、晓之以理深入群众交流和探讨团队意识，同时加快了编制、审核和塑造企业文化建设的进程。

当然，企业文化建设是一项系统工程，它没有固定的公式，它来自于企业自身的日积月累，是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者对企业管理的精华，不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的。

我们公司的愿景是：与中国一流水泥企业共谋发展；管理方针是：培训、指导；协调、监督；考核、提升；我们一直秉承的三大铁律：服务宗旨是“技术过硬、优质服务”；经营理念是“为他人谋求最佳”；黄金法则法则是“己所不欲、勿施于人”。这些都是我们公司全体员工在工作和生活中的行为准则，我们在这家企业之所以在较短的时间内取得了明显的效果，更多的是引用了自己在水泥生产中的一些成熟和成功经验，走了一条捷径。目前该厂员工思想稳定，工作积极肯干，能够与企业管理者保持一致，因而企业的管理制度、任务和目标能得到有效的贯彻和落实，企业效益得到了大幅度提高。计划

这里讲的计划主要是指工作计划，工作计划是各单位、部门、专业和个人对一定时期的工作预先作出的安排和策划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”；比较切近、具体的为“安排”；比较繁杂、全面的为“方案”；比较简明、概括的为“要点”；比较粗略、雏形的为“设想”。无论那一种都是工作计划的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是：工作内容即“做什么”、采取的措施即“怎么做”和量化考核指标即“做到何种程度”三大项。

企业内的每一个部门甚至班组都要根据企业的发展目标、发展方向，依据企业领导的设想制订详细的工作计划，其中包括：长远的规划、具体的安排、完善的方案和量化的指标。

我们公司是一家专业从事新型干法水泥生产线生产总承包和生产调试的技术服务公司，我们所承接生产总承包的水泥企业绝大多数都是生产不正常或装备、工艺条件存在缺陷的问题企业，因而我们实施生产管理刚开始往往难度很大，尤其是要在短期内恢复生产或短期内确保生产长期安全稳定运行，难度更大。

我们通常的做法是找准切入点，标本兼治。首先想办法采取应急措施恢复生产，紧盯制约生产的关健环节，二十四小时，四十八小时，七十二小时连续作业，确保生产运行，此为治标。治本则是在运行过程中认真仔细排查工艺、设备、电气及自动化、原燃材料及质量控制、机构设置和人力资源配置等各生产要素存在的问题，由各班组、部门自下而上提出他们各自的工作计划，包括配件计划、检修计划、培训计划以及生产、设备、质量管理目标等量化考核和机构设置、人力资源配置的方案。人力资源部收集、汇总、整理各班组部门的工作计划并交项目部审核；项目经理采取个别沟通、交流，集体讨论、分析、论证和会议修改、补充、完善等方式，最后批准下发；同时人力资源部动态跟进检查、监督、规范、考核各班组、部门严格执行项目经理审批的各班组部门工作计划的实施情况。

工作计划分为日计划、周计划、月计划、季度计划和年计划。要求每年10月25日前各部门单位提交下一年的工作计划；上季度的最后月份的25日前提交下一季度工作计划；每月25日前提交下一月的工作计划；每周五提交下一周的周工作计划；部分专业每天下班前报次日的工作计划。

生产精细化管理水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制订上。工作内容是否全面，采取的措施是否具体，是否便于人力资源部的检查督促可体现制订工作计划的部门或个人的工作是否细致，思路是否清晰，是否注意细节，管理上可突显一个“细”字；量化考核指标是否准确，能否做到可操作性强，体现制订工作计划的部门或个人的工作是否心中有数，对生产及设备是否全面掌握，管理上突显一个“精”字。考核

讲到考核，很多企业一般都是由人力资源部闭门造车制订一套看似非常完善的量化考核体系，但实际操作起来基本无法执行。我们曾服务的一家公司，老板亲自挂帅，组成了由各专业技术人员参加的一个庞大班子花了一个月时间篇写一本《经济责任制》，但运行起来无法进行考核，按照该《经济责任制》严格考核进行经济处罚，员工工资就那么多，怎么扣怎么罚？没有办法只能预扣下月或下年工资，员工生活没着落，你的企业还想赚钱！这样的《经济责任制》，完全是聋子的耳朵就是一个摆设。

我们进入后，首先派各专业人员对全厂各项经济指标进行收集和整理，在确保准确性、全面性和时效性的三大原则下，根据收集来的信息和数据，进行研究和分析；对于漏缺和不完善的指标，我们通过关联数据并结合我们的经验试探性的建立和完善，经过不断的比对和修正，逐步复原真实数据，这些数据在指导生产管理和成本控制方面均能发挥巨大作用。比如在质量管理方面，考核品质部门有关人员的水泥富裕强度合格率时，就得收集一系列的诸如熟料、混合材、石膏等掺加料的多项化学和物理性能指标，通过实验和历史数据用统计学方法建立在不同情况下磨制各种水泥时，各时间段数据变化的关联图表，获得在不同熟料质量波动情况下调配不同混合材，包括控制不同出磨水泥比表、细度甚至温度以保证相同水泥标号的富裕强度在可控范围，在生产中逐项进行控制。单位煤、电耗控制和设备管理中摩损、消耗、寿命等各项指标也是如此。当数据完整后，自下而上由各部门、单位篇写工作计划，再经过讨论、修改、补充、完善。同时，根据企业的实际情况、当地消费和企业职工收入水平并参考国内行业平均收入水平建立科学的、可操作性强的经济责任考核方案，事实证明效果非常好，避免了职工不解和忿恨情绪。员工因为看到了希望，努把力就可以实现，所以干劲非常大，大家积极性和主观能动性短时间内也得到了释放，起到了事半功倍的效果。无论是产质量、运转率还是生产成本可以说一个月一个样，短短三个月，这家企业原来职工情绪波动、工作松散、拖拉、扯皮，运转率低、成本高企不下的不正常状态完全得到扭转，各项经济技术指标均达到行业先进水平，基本实现了我们提出的学习——进步——提高的管理理念。

当然，按照我们的这套摸式要注意各部门、单位篇写工作计划时保守或留余地打埋伏。为了避免这种现象发生，我们采取的两条措施进行起来还是有效的：第一条就是他们提交的工作计划我们要进行认真严格的讨论和认证，并进行耐心细致的说服和沟通；第二条就是增加量化考核指标准确率的考核。效果非常好。奖励

评价一种制度的优劣，笔者认为只有一个标准就是要看这个制度是否符合绝大多数人的利益，是否能满足绝大多数人不断增长的物质和文化需求。我们公司管理考核的理念是以奖为主，以罚为辅。奖励是精细化管理的精髓。跳起来如果摘不到桃子，可想而知他们就会放弃，如果跳起来能摘桃子他们就会努力争取，就会不断学习、进步和提高。如果公司每一部门、单位乃至每一位员工都有这样的热情和动力，叠加起来公司的效益和发展速度将远远超出我们的想象和预期！

奖励的另外一种形式就是加薪或晋升，如果专业技术人员或部门管理人员的工作计划制订得非常完善，提出的量化考核指标准确率达85%以上，他们就具备加薪或晋升的条件。当然加薪或晋升还需要进一步评定和考核。但如果量化考核指标准确率达不到85%，就没有加薪或晋升的机会了。结束语

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化。而不是任何想象出来的条文或规章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的企业文化。