6S管理在新型干法水泥企业中的推广和应用

第一篇：6S管理在新型干法水泥企业中的推广和应用

6S管理在新型干法水泥企业中的推广和应用

文/赵新华 牟世波 山东山铝水泥有限公司（255072）

摘要：在当前新型干法水泥比重不断提高，行业快速发展，总量呈现过剩的态势下，如何引入切实有效的管理来提升企业竞争力显得尤为重要。本文结合6S管理工具在水泥企业中的推广应用，对6S管理进行深入浅出的介绍。

关键词： 6S管理 新型干法水泥..0 引言

现场管理是任何一个企业管理的工作重点，也是一个难点，一个整齐、规范的工作现场不仅会给客户留下深刻的印象、改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率、提升员工素养、保障安全生产。6S管理活动作为现场管理的一个行之有效工具，已在国内许多行业得到了很好的实践和论证。

6S活动作为企业现场管理的一个最基本方法，由于其操作步骤的具体性、实施成本的低廉性以及部署效果的明显性，正得到越来越多企业管理层的重视。近年来新型干法水泥增长迅速，由于受传统水泥行业粗放管理模式的影响，6S活动还尚未普及。水泥企业特别是新型干法水泥企业，自动化控制程度较高，产能规模大，生产区域大，岗位人员少，现场管理较他制造行业相比，具有较大的挑战性，同时也说明了开展6S活动具有很强的可操作性和对管理的重要性，本文结合6S现场管理在山东山铝水泥有限公司的推行应用情况进行一定的探讨。6S活动的概念和内容

1.1 6S活动的由来

6S活动由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Seituske）。5S就是由这五个单词字母的首位S组成，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）不断进行整理、整顿、清扫、清洁等的活动。我国企业在导入推广中，结合国内实际加上了第六个S，即安全（Safety），这样就更全面、更适合我国企业，特别是水泥企业中的推广与应用。

1.2 6S活动的内容

（1）“整理”就是区分“要”与“不要”的东西，并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

（2）“整顿”就是将必需品按规定定置、定量摆放整齐，明确标识，置于任何人能立即取到和立即放回的状态。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。

（3）“清扫”就是清除工作场所内的脏污，对异常设备马上检修，消除污染源（跑冒滴漏等），使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于稳定产品品质，争取零故障，并保证员工良好的工作情绪。对水泥企业而言其真正意义为“设备巡检”，以发现问题为着眼点，对存在问题迅速处理，对有可能发生的问题“未雨绸缪”。清扫不等同于卫生清扫，要点是发现隐藏的问题。

（4）“清洁”就是将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成习惯，成为制度化的基础。强调贯彻实施，即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识，追求完美永无止境。

（5）“素养”就是执行规定，按要求去做，并养成一种习惯。素养的目的在于“提升人的品质”，培养员工成为遵守规章制度、具备良好素质习惯的人才，凝聚团队精神。6S活动最终是为了提升员工的素养，通过行为规范来引导。

（6）“安全”就是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行，防止各类事故的发生，减少经济损失，突出人性化管理。

1.3 6S活动的目的（1）改善和提高企业形象。（2）促成效率的提高。（3）改善零件在库周转率。

（4）减少至之消除故障，保障品质。（5）保障企业安全生产。（6）降低生产成本。（7）改善员工精神面貌。（8）缩短作业周期确保交货。

1.4 6S活动的实施技巧

6S活动开展起来不难，长久坚持却不易。许多企业开始轰轰烈烈，追求短期效果，不能持之以恒，造成“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。国内开展6S活动的企业，即使做得好的至少也要2-3年的时间才能受到成效，6S活动贵在坚持。为使6S活动扎实有效的开展，应注重以下技巧。

（1）统一认识，组织到位

一个企业要顺利开展6S现场管理活动，首先必须统一员工思想认识，从企业最高领导到每一名岗位人员，在思想意识上要消除6S活动是临时性的、是次要的错误认识，从思想上高度重视。其次要成立6S“推行委员会”及“推行办公室”，一把手挂帅，从组织上保障6S活动的推行。要自上而下建立组织机构，明确职责、责任到人、各司其职，做好活动的充分准备。

（2）措施有力，用好工具

6S活动开展以后，要有有力和有效的措施来保证活动的深入。对存在的问题和重点的要及时发现与整改，对整理整顿的效果检验尤为重要。正确是运用好“定点摄影，红牌作战，目视管理，看板管理”等工具可以取得明显的效果。

“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示，鼓舞干劲。“红牌作战”是指在检查出的现场问题点悬挂红牌，让相关责任人知道问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的。目视管理其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。看板管理是通过揭示的方法来沟通交流，或者下达指令，以达到管理目的的一种手法。

红牌作战的实施要把握好切入时间，如果活动初期就大规模实行红牌作战，容易发现问题过多，造成“一片红”的尴尬局面，会严重打击积极性。因此，要做好宣传和引导，把被挂红牌作为一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在规定时间内不能进入者，应受到处罚。挂红牌必须事实清楚，不可频率太高。挂红牌之后要关注改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果进行宣传。“目视管理”中标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。要重视标识的颜色管理，运用颜色产生视觉注意的效果达到管理的目的。看板制作中需要考虑张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近，高度要适中，看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知。

（3）及时宣传，重视奖励

6S活动推进的过程同时也是宣传推进的过程，6S活动开展的好坏，离不开推行办公室对活动的大力宣传。通过进行全员宣贯和一系列的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。通过组织内部培训和6S管理知识竞赛等形式，加强员工头脑中的6S概念。

6S活动推进的过程同时也是奖励员工积极行为的过程。要制定实施员工改善提高奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行办公室可以根据现场改善提高的情况和员工提出的合理化建议提案确定当月奖励方案，通过发布会进行公开，表彰优秀的改善事例、提案人员等。

以上几点是6S活动部署的通用技巧，每个企业都有自己的实际情况，在实施中可充分发挥自主创新意识，以获得事半功倍的效果。下面就结合山东山铝水泥有限公司开展6S活动的案例展开进一步的分析。山东山铝水泥有限公司6S活动案例

山东山铝水泥有限公司前身是山东铝业公司水泥厂，始建于1958年，是我国第一家综合利用铝工业废渣——赤泥和石灰石尾矿生产高品质水泥的绿色环保型企业。2002年淘汰落后的湿法工艺生产线成立了山东山铝水泥有限公司，两条熟料生产线分别于2003年9月、2008年6月点火投产，同时建有1×12MW纯低温余热发电机组，年产水泥规模300万吨，发电8000万千瓦时。

山铝水泥从1958年投产到上世纪九十年代的40年间，产量规模始终位居全省第一。在以立窑为主的时代，山铝水泥凭借湿法旋窑的工艺优势，创下了山铝名牌。然而进入新世纪后，先进的新型干法水泥生产线在全国风起云涌，大型水泥集团迅速崛起，湿法、立窑被快速淘汰，水泥行业格局发生了天翻地覆的变化。山铝水泥百万吨规模在过去是“龙头老大”，但今天却成了“小老弟”。新型干法生产线的建成投产也只是获得短期的生存机会。没有了规模优势、没有了工艺优势、没有了质量优势，因此内部挖潜向管理要效益成为该公司的一致共识。2005年该公司将6S活动引入企业，并结合自身的特点加以创新，通过四年的推广应用取得了较好的效果。

活动中该公司认真筹划、细致准备，制定实施意见，以公司文件下发，分为宣传发动、整理规范、检查考核、强化提高四个阶段，按照PDCA循环的方法，每半年一个周期不断提升，逐步走上了整洁、有序、素养的良行发展轨道。下面将重点介绍该公司创新的一些方法和措施：

（1）严格6S活动考核，纳入公司绩效考核。设立推行“6S”管理专项基金，每人每月从薪酬中拿出200元作为专项基金，对达标岗位和有“改善，提高”岗位每月进行奖励，奖励在月度绩效考核中一并落实。

（2）标识牌色彩符合视觉识别系统，融入企业文化元素。现场各类标识牌、看板、定置管理图等按照企业视觉识别系统的色彩要求进行制作，整齐划一。所有上墙和悬挂的板牌在最下方均标注符合企业文化理念的格言、警示语，使企业文化元素进驻生产现场的各个角落，对员工形成潜移默化的影响。

（3）与创建省级现场管理样板企业相结合。推广6S活动的同时，积极创建山东省现场管理样板企业，调动员工的工作热情，形成广义现场管理的认识，并引入定置管理、质量管理、设备管理、成本管理的新理念，赋予6S活动新的内涵。

（4）开展查找“不规范行为”活动。广泛开展“推进6S管理，提升员工素养，查找身边不规范行为”活动。全体员工围绕设备维护、卫生清理、设备检修、巡回检查、安全生产、工艺操作、文明办公、言谈举止、着装仪表等方面，查找出不规范行为和不良习惯共计266条，分类整理编辑成册，使之成为员工学习明鉴，修正自身，提升素养的“镜子”。

（5）“一日一题”加强员工培训。针对近年来员工队伍扩大，人员变化大的情况，一刻不放松的狠抓员工培训，开展以《岗位作业指导书》和《现场管理操作指南》为重点的“一日一题”培训，促使员工天天学业务，班班学技能，养成学习的习惯，提高了员工对现场管理重要性的认识和技术技能。

（6）以人为本抓安全。该公司重视以人为本抓安全管理，每周一进行全员宣誓，增强安全意识。每月组织安全综合大检查，实施安全隐患排查治理，免费供应班中餐，两年一次为员工体检并建立健康档案，为岗位操作室安装空调。通过人性化管理举措，改善了员工工作环境，解决了职工的后顾之忧，同时消除了许多安全隐患。以上措施，表现了山铝水泥管理者将6S活动与企业自身实际结合的一些成功做法。只有将管理思想和工作措施落到实处，才能促进企业效益的提高。

结束语

6S活动是提高员工素养、提升企业形象的有效途径，取得成效并非一日之功，贵在坚持。6S活动是企业基础性管理的重点，是现场管理的关键，要上下同欲。6S活动外在的表现是企业现场面貌的改变，内在的目是员工的素质的提高，要注重“形神兼备”。

我国水泥行业已进入同质化、微利化的竞争时代，差异华、精细化是企业生存和发展的必然选择，追求卓越、精细化管理应从6S活动做起。..※ ※ ※

参考文献：

[1]周洪福、程琳等：《现场管理操作指南》，山东省企业联合会、山东省企业家协会，2006年。

[2]肖智军：《6S活动实践》，广东经济出版社,2005年。

[3]罗仕文聂云楚等：《6S督导师使用手册》，海天出版社,2007年。

第二篇：新型干法水泥企业设备管理细则

新型干法水泥企业设备管理细则

第一章总则

第1条 为了进一步提高新型干法水泥企业设备管理水平和经济效益，实现设备的正常运行和安全生产，特制定本细则。

第2条 新型干法水泥生产是指悬浮预热和窑外分解技术为核心，把现代科学技术和工业生产成就，如原料预均化、生料气力均化、烘干粉粉磨、各种新型耐热、耐磨、耐火材料以及电子计算机、自控系统等等，广泛地应用于水泥干法生产过程，使水泥生产具有高效、优质、低耗、符合环保要求及大型化、自动化等特征的现代水泥生产方法。

第3条 新型干法水泥生产设备一般具有大型化、高负荷、高效率、工况条件苛刻、操作高度自动化等特点。为充分发挥设备的效能，企业应积极采用现代设备管理方法和手段，实行以中控集中控制操作为中心的区域巡检责任制，贯彻执行点检制，开展以状态监测和故障诊断为基础的预知维修，运用技术、经济、组织措施，对设备进行综合管理。

第4条 为适应新型干法水泥生产设备管理的需要，管好用好修好现代化的技术装备，企业必须重视职工教育和人才培养，结合企业生产经营目标与长远发展，制订企业中长期人才培训计划，提高职工队伍的技术素质，提高企业的设备管理水平。

第5条 新型干法水泥企业设备管理应以水泥窑及其在线联动设备的管理为中心，以提高水泥窑的运转率为标志运用系统工程和综合管理，依靠先进技术，促进生产力发展，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备水平，发挥设备效能，取得最佳经济效益。

第二章组织机构与职责

第6条 企业一般应实行厂级、车间、班组三级管理的设备管理体制。

1、厂级、厂长对全厂设备管理工作全面负责，企业应有专管设备的付厂长（或总工程师、机械、电气付总工程师），协助厂长全面负责设备管理工作。在厂长任期目标中，应列入以设备管理技术经济指标：

A、主要生产设备完好率达到95%以上。B、回转窑运转率达到90%以上。

C、设备固定资产净产值率达到处70%以上，任期前净值率低于60%的，以任期前一年为基数平均每年提高2-8%.D、企业每年有一定的更新改造、技术进步项目指标。并按期保质保量完成。

设备综合管理职能机构的任务和职责。

A、认真贯彻执行国家及上级机关有关设备管理的方针、政策、法规，建立健全本企业设备管理的各种规章制度。

B、积极推广现代化设备管理方法，状态监测和维修新技术。C、负责全厂大修理计划的审订和资金平衡，掌握设备的使用、维护和检修动态，组织编制企业大修计划和汇总中修计划并组织实施和验收，制定设备配件的消耗定额和储备定额，搞好备品配件的管理和备件国产化。

D、负责全厂设备润滑的技术管理，定期组织厂级设备联查，做好重大、特大设备事故的管理和分析工作。负责设备管理的考核。E、做好设备档案、资料的收集、整理、归档工作。协助财务部门搞好设备固定资产管理，参与企业技改和技措项目的讨论、审定。及时上报设备管理统计资料和报表。

第三篇：无烟煤在新型干法水泥生产线上的应用

无烟煤在新型干法水泥生产线上的应用

长期以来，新型干法水泥生产大都使用优质烟煤进行生产，随着我国经济的发展，能源持续紧张，优质烟煤价格一路攀升，在烟煤价格攀升的同时，其质量反呈下降趋势，而无烟煤由于挥发份偏低，价格相对便宜，有效利用无烟煤替代部分烟煤进行水泥生产，对降低企业生产成本具有较大作用。

煤的等级分类：

煤一般可分为以下四类：无烟煤、烟煤、次烟煤、褐煤。其中无烟煤又分为：亚无烟煤、无烟煤、半无烟煤三类。烟煤分为：低挥发份烟煤、中等挥发份烟煤、高挥发份烟煤A、高挥发份烟煤B、高挥发份烟煤C、烟煤六类。次烟煤分为：次烟煤A、次烟煤B、次烟煤C.褐煤分为：褐煤A、褐煤B.无烟煤与烟煤的主要区别在于无烟煤挥发份较低，由于挥发份较低，不易着火。

一、煤的燃烧燃烬特征煤在生物化学阶段的形成条件不同，相同等级，但来源不同的煤，可能会有不同的特征，我国的原煤主要形成在石碳纪，相对二叠纪形成的原煤活性要好。我国南方产煤区地质结构复杂，其煤质也复杂。

煤粒子的燃烧可以被看成是两个连续的反应过程。

一是挥发份的排出和燃烧：煤粒子被加热，挥发份排出，挥发份排出的气体一般具有较低的着火温度，极易与周围的空气混合并达到着火温度迅速燃烧，挥发份的排出量取决于煤的种类和加热速度。一般来说，挥发份的排出和燃烧很快就可以完成，其数量级小于0.1秒。挥发份排出后的残余物质近似一种疏松的焦炭粒子，也就是说烟煤和无烟煤在挥发份排出后都近似一种疏松的焦炭粒子。

二是焦炭粒子的燃烧：焦炭粒子的反应速率可受化学反应速率控制（化学控制）或受边界层速率控制（扩散控制），焦炭粒子的燃烬时间比较长。

各因素的影响程度取决于反应是化学控制的还是扩散控制的，化学反应的速率随温度的增加而增加，就焦炭粒子的燃烧温度来说，当温度上升大约70℃时化学反应速率将提高一倍。边界层中的扩散速率也随温度的增加而增加，但速度相对较慢，在高温范围内，燃烧时扩散控制的烟煤和无烟煤的燃烧反应速率之间的差异不明显，在中等温度控制范围内燃烧时由化学控制的，两者之间则存在明显的差异。

回转窑燃烧器的高温燃烧是扩散控制，分解炉的中等温度燃烧则是化学控制。

基于以上原理我们分别探讨一下无烟煤在窑头燃烧器及窑尾分解炉的燃烧情况。

二、无烟煤在窑头燃烧器的使用新型干法水泥生产线装备有现代化的燃烧器，现代化的燃烧器配备有适当的火焰调节装置，可以使无烟煤没有任何问题地在窑头进行燃烧。

燃烧器的作用不仅仅是输送和分布煤粉，更主要的是保持火焰的理想长度和合适的气体流场。火焰的长度对于新型干法窑来讲十分重要，火焰如果过短，煤的潜热只能在较小体积内释放出来，火焰的温度就会在局部变得很高，相反，如果火焰长度加长，温度就会下降。火焰的长度主要靠燃烧器的推动力进行控制。

燃烧器的推动力=一次空气（kg/s）×燃烧器尖端风速（m/s）

当燃烧器推动力加大时火焰长度缩短。

原煤的种类对火焰的长度并不十分重要，只要求单个煤粒子的燃烬时间小于其在火焰中的停留时间即可。

如果目标是让无烟煤与烟煤保持相同的火焰长度，那么就必须对煤粉的燃烬时间进行补偿。简单的做法就是将无烟煤磨得更细一些。

高温二次风将会快速加热进入燃烧器的煤粉的挥发份快速排出，煤粉一经离开燃烧器端部，焦炭粒子就会点燃，因此冷却机的使用效果将对无烟煤的使用产生一定影响。

在回转窑窑头燃烧器上使用无烟煤需要保证如下条件：

1.煤粉能达到足够的符合要求的细度，以保证燃烧和火焰形成。

2.控制可靠稳定的煤粉喂料。

3.燃烧器必须能够在燃烧带产生有充分内部循环空气的火焰，以保证无烟煤尽快点燃。

4.在启动冷窑或窑况不正常时利用烟煤或燃油辅助燃烧。

三、无烟煤在分解炉中的作用分解炉的作用是在固相悬浮于热气体的条件下完成碳酸盐的分解吸热反应。

CaCO3=CaO+CO2↑在所提供的热量不能使生料完全分解的情况下，分解过程可按CO2的分压达到某一平衡状态考虑。一般来说分解炉的平衡状态温度处于850℃～900℃范围。分解炉内的温度分布与下列因素有关。

1.燃烧成气相时的放热速率。

2.由气相传给固体生料粉的传热速率。

3.生料颗粒分解时的吸热速率。

与使用烟煤相比，由于无烟煤挥发份较低，因此需要一个相对较大的分解炉，以期获得相同的生料分解率和相同的煤粉燃烬程度，或者要求一个较高的操作温度，或者将无烟煤磨得更细一些。

当三次风温较低时，无烟煤挥发出来的气体往往不能产生足够的热量使温度升高。所以将煤粉直接喂入温度范围通常在1000℃～1200℃的上升烟道废气中可确保煤粉燃烧。

另外需要提出的是燃烧速度和燃烬时间还取决于烟气中的O2含量，用较高的空气过剩系数操作分解炉时刻缩短燃烬时间，但通常增大空气过剩系数的做法将会增加通过预热器的气体流量。为此将造成较大的压差和较高的废气温度，从而使窑主排风机的负荷增大，整个窑系统的单位热耗也将有所增加。

改变生料喂入方式是相当重要的，采用无烟煤操作时，无烟煤与生料粉的混合最好能有适当的滞后时间，以保证无烟煤的点燃，因此对喂入分解炉的生料需要进行分级控制，以便使分解炉底部形成一个相对高温区。判断生料在分解炉内是否达到预期的效果，最好的办法是检测入窑生料分解率，如果入窑生料分解率达到了预期效果，说明无烟煤在分解炉内的燃烧是合适的。

四、无烟煤的具体使用双峰海螺水泥有限公司在经历多次反复后终于成功地在窑头燃烧器及窑尾分解炉使用无烟煤，使无烟煤的使用量超过原煤总量的一半。由于双峰公司当地烟煤质量较差，熟料质量一直难以提升，通过搭配使用当地优质无烟煤，熟料的质量得到了提高。

在使用无烟煤时主要采取了以下成功做法：

1.合理制定无烟煤采购指标。

分析认为无烟煤不易着火，因此采购无烟煤时应尽量提高无烟煤的热值，以弥补其挥发份不足的缺陷。由于无烟煤质量相对较好，无烟煤单位发热量高，也有利于其在窑头燃烧器及窑尾分解炉的尽快点燃，快速燃烬。

2.控制合理的煤粉细度。

在全部使用无烟煤时，煤粉细度与烟煤相比要降低。

3.合理调节窑头燃烧器，加大一次风推动力，控制火焰形状，保证无烟煤快速燃烬。

4.做好煤料对口工作，防止因原煤转换造成产品质量波动。

5.由于无烟煤易磨性往往差于烟煤，合理控制原煤水分，有利于磨机产量稳定。

既然无烟煤采取一定的措施能够与烟煤几乎一样燃烧，那么我们在采购原煤时就应遵循以下原则保证使企业获得最大的经济效益。

1.购原煤首先考虑发热量的大小，花最少的钱获得最大的发热量。

2.其次注意挥发份对窑适应性的影响，保证可以获得适当的火焰，也就是说工艺是否适合。

3.考虑硫的影响，然后合理地将这些原煤分配到不同的工厂。

第四篇：新型干法水泥企业生产精细化管理经验

新型干法水泥企业生产精细化管理经验

——培训－计划－考核－奖励

文/聂文喜 云南赣弘水泥技术有限公司（334700）

我国自1981年新疆水泥厂700t/d熟料预分解窑试验线竣工投产以来，新型干法水泥生产管理至今已有28年的历史了。进入二十世纪..90年代计划经济向市场经济转型后，特别是进入21世纪以来，中国新型干法水泥生产得到了迅猛发展，至2008年底全国共有新型干法水泥生产线922条，熟料产能7.6亿吨；单线规模目前已经发展到12000t/d水泥熟料生产能力。在这28年间，中国的新型干法水泥生产技术发生了巨大的变革，在设备管理、质量管理、安全环保、生产及营销管理等方面都积累了丰富经验并得到了总结和发展。

随着水泥供应趋向过剩，水泥市场的竞争在日趋发达的水泥生产技术的今天，已由简单的价格竞争转变成企业内在素质的竞争—即水泥企业管理的竞争。正如此次水泥商情网与中国新型干法生产技术培训中心联合举办“2009首届中国水泥工业生产精细化管理论坛”更加充分说明了这一点，在业内也引起了广泛的关注与共鸣。

关于生产精细化管理，笔者认为精细化管理是一种集管理理念、思想、文化为一体的对企业效益策划和实现的过程，是通过培训、计划、考核和奖励来不断提升员工素质，是借助信息（数据）的收集、统计、分析、处理和总结等手段，不断完善和优化企业各项经济指标，最终实现企业效益最大化为目标的管理体系。培训

培训是一种有组织的思想传递、知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训多以技能传递为主，时间侧重于岗前进行。知识传递、技能传递、标准传递、信息传递应该是企业培训的常规内容，是一个优秀企业的日常工作。我个人更强调的培训是企业一把手所进行的信念传递和管理训诫行为，这是除企业一把手外任何人无法替代的培训，说到底就是企业一把手着力创建的企业文化。

员工是企业的根本，没有培训好的员工是企业最大的成本。企业发展依赖员工，企业发展同时也为员工提供了发展的平台。

一个企业要想得到健康长足的发展，一定要赋予其精神和内涵；要有长远的规划和目标；要有经营理念、宗旨和价值观。这些要素组成的就是企业文化。企业文化是企业员工的行为规范和行动指南；是企业员工恪守的信念；更是企业发展的内动力。如果精细化管理离开了员工的积极参与，那么精细化管理就是无源之水，精细化管理也就无从谈起。我们服务过一家水泥企业，之前这家企业没有重视自己的企业文化建设，长期以往导致员工的精神世界非常空虚、混乱，睡岗、脱岗、不上班、罢工等现象经常发生，企业正常的生产经营几乎无法进行，尤其是当企业面临困境需要携手自救的时候，相当一部分员工不但不想办法救企业于危难，甚至以停工相要挟来满足自己的个人意愿。我们进驻后，考虑到稳定压倒一切的战略思想，在开始的一段时间里，我们经常性的召集各级各部门会议，动之以情、晓之以理深入群众交流和探讨团队意识，同时加快了编制、审核和塑造企业文化建设的进程。

当然，企业文化建设是一项系统工程，它没有固定的公式，它来自于企业自身的日积月累，是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者对企业管理的精华，不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的。

我们公司的愿景是：与中国一流水泥企业共谋发展；管理方针是：培训、指导；协调、监督；考核、提升；我们一直秉承的三大铁律：服务宗旨是“技术过硬、优质服务”；经营理念是“为他人谋求最佳”；黄金法则法则是“己所不欲、勿施于人”。这些都是我们公司全体员工在工作和生活中的行为准则，我们在这家企业之所以在较短的时间内取得了明显的效果，更多的是引用了自己在水泥生产中的一些成熟和成功经验，走了一条捷径。目前该厂员工思想稳定，工作积极肯干，能够与企业管理者保持一致，因而企业的管理制度、任务和目标能得到有效的贯彻和落实，企业效益得到了大幅度提高。计划

这里讲的计划主要是指工作计划，工作计划是各单位、部门、专业和个人对一定时期的工作预先作出的安排和策划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”；比较切近、具体的为“安排”；比较繁杂、全面的为“方案”；比较简明、概括的为“要点”；比较粗略、雏形的为“设想”。无论那一种都是工作计划的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是：工作内容即“做什么”、采取的措施即“怎么做”和量化考核指标即“做到何种程度”三大项。

企业内的每一个部门甚至班组都要根据企业的发展目标、发展方向，依据企业领导的设想制订详细的工作计划，其中包括：长远的规划、具体的安排、完善的方案和量化的指标。

我们公司是一家专业从事新型干法水泥生产线生产总承包和生产调试的技术服务公司，我们所承接生产总承包的水泥企业绝大多数都是生产不正常或装备、工艺条件存在缺陷的问题企业，因而我们实施生产管理刚开始往往难度很大，尤其是要在短期内恢复生产或短期内确保生产长期安全稳定运行，难度更大。

我们通常的做法是找准切入点，标本兼治。首先想办法采取应急措施恢复生产，紧盯制约生产的关健环节，二十四小时，四十八小时，七十二小时连续作业，确保生产运行，此为治标。治本则是在运行过程中认真仔细排查工艺、设备、电气及自动化、原燃材料及质量控制、机构设置和人力资源配置等各生产要素存在的问题，由各班组、部门自下而上提出他们各自的工作计划，包括配件计划、检修计划、培训计划以及生产、设备、质量管理目标等量化考核和机构设置、人力资源配置的方案。人力资源部收集、汇总、整理各班组部门的工作计划并交项目部审核；项目经理采取个别沟通、交流，集体讨论、分析、论证和会议修改、补充、完善等方式，最后批准下发；同时人力资源部动态跟进检查、监督、规范、考核各班组、部门严格执行项目经理审批的各班组部门工作计划的实施情况。

工作计划分为日计划、周计划、月计划、季度计划和年计划。要求每年10月25日前各部门单位提交下一年的工作计划；上季度的最后月份的25日前提交下一季度工作计划；每月25日前提交下一月的工作计划；每周五提交下一周的周工作计划；部分专业每天下班前报次日的工作计划。

生产精细化管理水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制订上。工作内容是否全面，采取的措施是否具体，是否便于人力资源部的检查督促可体现制订工作计划的部门或个人的工作是否细致，思路是否清晰，是否注意细节，管理上可突显一个“细”字；量化考核指标是否准确，能否做到可操作性强，体现制订工作计划的部门或个人的工作是否心中有数，对生产及设备是否全面掌握，管理上突显一个“精”字。考核

讲到考核，很多企业一般都是由人力资源部闭门造车制订一套看似非常完善的量化考核体系，但实际操作起来基本无法执行。我们曾服务的一家公司，老板亲自挂帅，组成了由各专业技术人员参加的一个庞大班子花了一个月时间篇写一本《经济责任制》，但运行起来无法进行考核，按照该《经济责任制》严格考核进行经济处罚，员工工资就那么多，怎么扣怎么罚？没有办法只能预扣下月或下年工资，员工生活没着落，你的企业还想赚钱！这样的《经济责任制》，完全是聋子的耳朵就是一个摆设。

我们进入后，首先派各专业人员对全厂各项经济指标进行收集和整理，在确保准确性、全面性和时效性的三大原则下，根据收集来的信息和数据，进行研究和分析；对于漏缺和不完善的指标，我们通过关联数据并结合我们的经验试探性的建立和完善，经过不断的比对和修正，逐步复原真实数据，这些数据在指导生产管理和成本控制方面均能发挥巨大作用。比如在质量管理方面，考核品质部门有关人员的水泥富裕强度合格率时，就得收集一系列的诸如熟料、混合材、石膏等掺加料的多项化学和物理性能指标，通过实验和历史数据用统计学方法建立在不同情况下磨制各种水泥时，各时间段数据变化的关联图表，获得在不同熟料质量波动情况下调配不同混合材，包括控制不同出磨水泥比表、细度甚至温度以保证相同水泥标号的富裕强度在可控范围，在生产中逐项进行控制。单位煤、电耗控制和设备管理中摩损、消耗、寿命等各项指标也是如此。当数据完整后，自下而上由各部门、单位篇写工作计划，再经过讨论、修改、补充、完善。同时，根据企业的实际情况、当地消费和企业职工收入水平并参考国内行业平均收入水平建立科学的、可操作性强的经济责任考核方案，事实证明效果非常好，避免了职工不解和忿恨情绪。员工因为看到了希望，努把力就可以实现，所以干劲非常大，大家积极性和主观能动性短时间内也得到了释放，起到了事半功倍的效果。无论是产质量、运转率还是生产成本可以说一个月一个样，短短三个月，这家企业原来职工情绪波动、工作松散、拖拉、扯皮，运转率低、成本高企不下的不正常状态完全得到扭转，各项经济技术指标均达到行业先进水平，基本实现了我们提出的学习——进步——提高的管理理念。

当然，按照我们的这套摸式要注意各部门、单位篇写工作计划时保守或留余地打埋伏。为了避免这种现象发生，我们采取的两条措施进行起来还是有效的：第一条就是他们提交的工作计划我们要进行认真严格的讨论和认证，并进行耐心细致的说服和沟通；第二条就是增加量化考核指标准确率的考核。效果非常好。奖励

评价一种制度的优劣，笔者认为只有一个标准就是要看这个制度是否符合绝大多数人的利益，是否能满足绝大多数人不断增长的物质和文化需求。我们公司管理考核的理念是以奖为主，以罚为辅。奖励是精细化管理的精髓。跳起来如果摘不到桃子，可想而知他们就会放弃，如果跳起来能摘桃子他们就会努力争取，就会不断学习、进步和提高。如果公司每一部门、单位乃至每一位员工都有这样的热情和动力，叠加起来公司的效益和发展速度将远远超出我们的想象和预期！

奖励的另外一种形式就是加薪或晋升，如果专业技术人员或部门管理人员的工作计划制订得非常完善，提出的量化考核指标准确率达85%以上，他们就具备加薪或晋升的条件。当然加薪或晋升还需要进一步评定和考核。但如果量化考核指标准确率达不到85%，就没有加薪或晋升的机会了。结束语

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化。而不是任何想象出来的条文或规章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的企业文化。

第五篇：新型干法水泥企业四大生产车间考核办法

新型干法水泥企业考核办法

一、生料车间考核细则

1、车间定员： 人。其中主任 副主任1名 大班长1名 生料磨操3名 机修工 名（其中班长一名）岗位工 名（其中班长四名）

2、考核工资：车间主任工资****（年薪工资的发放按年生产计划完成百分数计算），副主任 元（其中基本工资 元）生料磨操作员 元（其中基本工资 元），大班长 元（其中基本工资 元），机修班长工资 元（其中基本工资 元），机修工均工资 元（其中基本工资 元），巡检班长 元（其中基本工资 元），岗位工均工资 元（其中基本工资 元）。实际应得工资=月考核工资×实际产量/计划产量±质量考核±安全考核±卫生考核±劳纪考核±其他考核。

说明：（1）质量考核系指综合生料合格率（不含水份合格率）≥75%，提高或降低1%加或扣0.5分；连续三个生料样严重偏离指标（如生料KH值连续三个同向偏离指标0.05或N值连续三个同向偏离指标0.3或P值连续三个同向偏离指标0.3，细度连续三个样大于指标3%）属工序质量事故，每次扣0.5分，磨机操作员双倍扣罚。不按化验室通知单要求执行的每次扣1.0分，由化验室负责考核。（2）安全考核系指人生安全和设备安全，有安全隐患没有及时整改的每点次扣1.0分，出现轻伤一次扣2.0分，重伤一次扣10分，设备事故直接损失每万元扣1.0分。车间主任由公司双倍考核。生产部、安环管理部门、设备、电气部负责事故分析并提供考核依据。

（3）环境卫生和设备卫生每次大检查低于80分扣1.0分，低于60分扣2.0分，高于90分加1.0分。环境卫生和设备卫生检查评分细则由设备部、安环管理部门制定。安全卫生大检查每月不少于一次，由生产部、行政部部组织实施。（4）劳动纪律考核，凡迟到、早退、离岗、回家吃饭、睡岗、私自用电等等违纪行为的每人次扣0.5分，车间月累计违纪次数超过15人次的，车间主任工资减半发放。劳动纪律检查由行政部、保安部、生产部等不定期抽查，每周不少于一次。

（5）车间各类材料、设备用油、工器具管理不当造成丢失浪费的，根据损失情况进行处罚，保安部、生产部、设备、电气部门提供材料数据，设备、电气部门对车间各类材料、设备用油、工器具每月要分别清点一次。

（6）其他考核，公司领导布臵的任务没有及时完成的，或车间管理有弄虚作假行为，导致公司利益受到损失的等等，根据情节轻重给予车间管理人员扣1-5分的处罚。（7）如车间产量、质量完成比较好，劳动纪律、安全卫生都很好时，将给予1-5分的加分。（8）车间每月对员工进行一次评议，选出1-2名优秀员工，由公司给予嘉奖；年底进行一次总评，评选公司优秀员工或劳动模范一名。车间主任的工资按照上述细则考核由公司发放，车间员工工资由车间主任提供考核相关数据，生产部根据以上考核及车间内部考核细则发放。

二、烧成车间考核细则

1、车间定员： 人。其中主任1名 副主任1名 窑操3名 煤磨操3名 机修工 名（其中班长一名）岗位工 名（其中班长三名）

2、考核工资：车间主任工资****（年薪工资的发放按年生产计划完成百分数计算），副主任 元（其中基本工资 元），窑操作员 元（其中基本工资 元），煤磨操作员 元（其中基本工资 元），机修班长工资 元（其中基本工资 元），机修工均工资 元（其中基本工资 元），巡检班长 元（其中基本工 元），岗位工均工资 元（其中基本工资 元）。

实际应得月工资=月考核工资×实际产量/计划产量±质量考核±安全考核±卫生考核±劳纪考核±其他考核。

说明：（1）质量考核系指熟料F-C合格率≥75%，提高或降低1%加或减0.5分；如连续三个熟料F-C严重偏离指标（如F-C＞2.0）属工序质量事故每次扣1.0分，跑生料一次扣2.0分，窑操作员及技术主管双倍考核，不按化验室通知单要求执行的每次扣1.0分，由化验室负责考核。

（2）安全考核系指人生安全和设备安全，有安全隐患没有及时整改每点次扣1.0分，出现轻伤一次减2.0分，重伤一次减10分。设备事故直接损失每万元扣1.0分。车间主任及设备主管由双倍考核。由安环管理部门、设备、电气部负责事故分析并提供考核依据。

（3）环境卫生和设备卫生每次大检查低于80分扣1.0分，低于60分扣2.0分，高于90分加1.0分。环境卫生和设备卫生检查评分细则由设备部制定。安全卫生大检查每月不少于一次，由生产部、安环管理部门组织实施。

（4）劳动纪律考核，凡迟到、早退、离岗、回家吃饭、睡岗、私自用电等等违纪行为的每人次扣0.5分，月累计违纪次数超过15人次的，车间主任工资减半发放。劳动纪律检查由行政部、保安部、生产部等不定期抽查，每周不少于一次。

（5）车间各类材料、设备用油、工器具管理不当造成丢失浪费的，根据损失情况进行处罚，保安部、生产部、设备、电气部门提供材料数据，设备、电气部门对车间各类材料、设备用油、工器具每月要分别清点一次。

（6）其他考核，公司领导布臵的任务没有及时完成的，或车间管理有弄虚作假行为导致公司利益受到损失的等等，根据情节轻重给予扣1-5分的处罚。

（7）如车间产量、质量完成出色，劳动纪律、安全卫生都很好时，将给予1-5分的加分。

（8）车间每月对员工进行一次评议，选出1-2名优秀员工，由公司给予嘉奖；年底进行一次总评，评选公司优秀员工或劳动模范一名。

（9）车间主任的工资按照上述细则考核由公司发放，车间员工工资由车间主任提高考核数据，生产部根据以上考核及车间内部考核细则发放。

三、制成车间考核细则 1车间定员： 人。

其中主任1名 副主任兼包装主任1名 水泥磨操3名 机修工 名（其中班长一名）岗位工 名（其中班长三名）2考核工资：车间主任工资****（年薪工资的发放按年生产计划完成百分数计算），车间副主任兼包装主任 元（其中基本工资 元），水泥磨操作员 元（其中基本工资 元），机修班长工资 元（其中基本工资 元），机修工均工资 元（其中基本工资 元），巡检班长 元（其中基本工资），岗位工均工资 元（其中基本工资 元）。实际应得月工资=月考核工资×实际产量/计划产量±质量考核±安全考核±卫生考核±劳动考核±其他考核。

说明：（1）质量考核系指综合水泥合格率≥75%，提高或降低1%加或减0.5分；如连续三个样严重偏离指标（水泥比表面积超过指标±50或细度超过指标＋3.0，SO3超过指标±0.6）属工序质量事故每次扣0.5分；磨机操作员双倍扣罚，不按化验室通知单要求执行的每次扣1.0分，由化验室负责考核。（2）安全考核系指人生安全和设备安全，有安全隐患没有及时整改每点次扣1.0分，出现轻伤一次减2.0分，重伤一次减10分。设备事故直接损失每万元扣1.0分。车间主任由公司双倍考核。由安环管理部门、设备、电气部负责事故分析并提供考核依据。

（3）每月要组织至少一次电气设备安全卫生大检查，没有完成扣2.0分。

（4）劳动纪律考核，凡迟到、早退、离岗、回家吃饭、睡岗、私自用电等等违纪行为的每人次扣0.5分，月累计违纪次数超过8人次的，主任工资减半发放。劳动纪律检查由行政部、保安部、生产部等不定期抽查，每周不少于一次。（5）由于管理不力，车间各类材料、设备用油、工器具管理不当造成丢失浪费的，根据损失情况进行处罚，保安部、生产部、设备、电气部门提供材料数据，设备电气部门对车间各类材料、设备用油、工器具每月要分别清点一次。电气部对采购的设备和零配件进行验收，对设备价格进行评估，设备部签字认可方可入库，没有完成扣2.0分。（6）其他考核，公司领导布臵的任务没有及时完成的，或车间管理有弄虚作假行为导致公司利益受到损失的等等，根据情节轻重给予扣1-5分的处罚。

（7）如车间产量、质量完成出色，劳动纪律、安全卫生都很好时，将给予1-5分的加分。

（8）车间每月对员工进行一次评议，选出1-2名优秀员工，由公司给予嘉奖；年底进行一次总评，评选公司优秀员工或劳动模范一名。

车间主任的工资按照上述细则考核由公司发放，车间员工工资由车间主任提供考核数据，生产部根据以上考核及车间内部考核细则发放。

四、包装组考核细则

1、班组定员： 人 其中大班长1名 机修工 名（其中班长一名）发货员 名 纸袋库管员 名 岗位工 名

2、考核工资：大班长工资 元（其中基本工资 元），机修班长工资 元（其中基本工资 元），机修工均工资 元（其中基本工资 元），发货员工资 元（其中基本工资 元），纸袋库管员工资 元（其中基本工资 元），岗位工均工资 元（其中基本工资 元）。

实际应得月工资=月考核工资×实际产量/计划产量±质量考核±安全考核±卫生考核±劳纪考核±其他考核。

说明：

（1）质量考核系指包装袋重合格率及日期、编号打印清晰合格率≥90%，提高或降低1%加或减0.5分；如包装袋重严重偏离指标（如抽查发现单包装重＞52KG或＜48KG或20包总重＜990KG）每次扣1.0分，不按化验室通知单要求执行的每次扣1.0分，由化验室负责考核。

（2）安全考核系指人生安全和设备安全，有安全隐患没有及时整改每点次扣1.0分，出现轻伤一次减2.0分，重伤一次减10分。设备事故直接损失每万元扣1.0分，车间主任双倍考核，由安环管理部门、设备电气部负责事故分析并提供考核依据。

（3）环境卫生和设备卫生每次大检查低于80分扣1.0分，低于60分扣2.0分，高于90分加1.0分。环境卫生和设备卫生检查评分细则由设备部制定。安全卫生大检查每月不少于一次，由生产部、安环管理部门组织实施。

（4）劳动纪律考核，凡迟到、早退、离岗、回家吃饭、睡岗、私自用电等等违纪行为的每人次扣0.5分，月累计违纪次数超过10人次的，车间主任工资减半发放。劳动纪律检查由行政部、保安部、生产部等不定期抽查，每周不少于一次。

（5）车间各类材料、设备用油、工器具管理不当造成丢失浪费的，根据损失情况进行处罚，保安部、生产部、设备、电气部门提供材料数据，设备、电气部门对车间各类材料、设备用油、工器具每月要分别清点一次。

（6）其他考核，公司领导布臵的任务没有及时完成的，或班组管理有弄虚作假行为导致公司利益受到损失的等等，根据情节轻重给予扣1-5分的处罚。

（7）如车间产量、质量完成出色，劳动纪律、安全卫生都很好时，将给予1-5分的加分。

（8）车间每月对员工进行一次评议，选出1-2名优秀员工，由公司给予加奖；年底进行一次总评，评选公司优秀员工或劳动模范一名。

包装班组员工工资由制成车间主任提供考核数据，生产部根据以上考核及车间内部考核细则发放。