浅析全面预算管理在企业中的应用

第一篇：浅析全面预算管理在企业中的应用

浅析全面预算管理在企业中的应用

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。

全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。

二、企业实施全面预算管理的要求

（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处

预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度

预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。

（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果

决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。

综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。

三、全面预算管理的主要环节

（一）预算编制

预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

（二）预算执行

预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

（三）预算调控

预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（四）预算考评

通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

四、全面预算实施中应注意的问题

（一）灵活应用全面预算

全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有年度固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为年度预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。

（二）加强全面预算管理

实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司年度业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。

五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：

（一）预算与企业战略的问题

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与年度目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。

（二）树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。

此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

（三）充分发挥预算管理的激励作用

人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

企业全面预算管理是目前国际上最广泛使用的企业管理方法，是企业保持快速、持续、健康、发展的需要，是以现代企业制度为标准加强科学管理的需要，也是企业从出资人利益出发对经营者的要求。它是一种控制手段，也是一种激励手段，更是一种约束手段。它包含的内容广泛，投资、经营、财务，即企业所涉及的全部方面，因而具有全面、全额的特征。越来越多的企业将预算管理作为开展集团化管理行之有效的突破口，其科学性、重要性也已逐步为我国大多数企业所认识，推行预算管理的企业也越来越多。

第二篇：全面预算管理体系在企业中的应用分析

全面预算管理体系在企业中的应用分析

【摘 要】我国自从加入世界贸易组织之后，市场经济已经日益成熟，全面预算管理体制已经成为当下比较主流的现代管理模式，受到很多企业的推崇，在现代企业管理中起到了至关重要的作用。有助于设立企业的的战略目标和最科学的配置好资源。在国外，特别是西方发达国家，已经将全面预算当做是企业管理的核心手段，但是在中国还不能被完全接受，这都归咎于中国经济起步比较的晚，在管理上还存在着缺陷，一时间不能接受新鲜的事物对全面预算管理的认知程度还不够高。本文将对全面预算管理体系进行系统的介绍，阐明它的优势，分析国内的现状，提出解决方案。

【关键词】全面预算管理体系；企业；应用分析

一、前言

改革开放以来，我国经济实力迅猛发展，已经取得了骄人的成绩，国内很多企业如同雨后春笋茁壮成长。但是，在管理层面上还是缺乏经验，与国际上的大公司相比，我国企业全面预算管理体系还不够成熟，实力还比较薄弱。为了全面提高我国企业在国际上的竞争力，必须要深化改革，改变传统的管理模式，帮助更多的企业建立全面预算管理体系

二、全面预算管理的含义

所?^全面预算，就是利用具体的货币，简明易懂的表现出企业在未来时期为了实现组织目标，达成经济效益的有效管理手段，将一些长远的规划任务给细化处理，将企业的战略目标和决策能力提升的一个更高的水平。全面预算管理的主要内容主要包括业务上的预算、财务上的预算、投资和筹资这三个方面，三个方面的目标周期也存在着差异性，正常来说业务上的预算都是一年一个周期，投资和筹资也是要在一年内看到成效，而资本预算的周期相对长一些，一般都是一年以上。

三、全面预算管理的职能

1.全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排

在企业实际经营过程中，全面预算体现出经营者与其下属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。

2.全面预算管理是公司战略实施的保障

预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业战略重点的差异。

四、全面预算的表现

1.全方位

全面预算覆盖了整个企业财务的所有的经济活动，涉及面既广，关系到管理层的经营，企业的对外投资、税务、公司采购以及员工工资福利等等。所有与企业经济有关的活动都可以渗入全面预算管理，通过这种手段可以有效地利用好企业资金，避免投资失误的几率，有助于企业完成自身发展的目标。

2.全过程

企业在每个季度的经营管理都受到全面预算管理的的严密监控，每一笔资金在使用之前、使用之中、以及使用之后全过程都纳入全面预算管理中去，这样可以有效的避免一些员工违规操作，企业领导贪污受贿，企业资金流向不明等弊端。

3.全员参与

全面预算管理要求企业的所有员工都积极参与，不光光是高层的管理人员，还包括一些下级单位和基层员工，对所有的员工进行思想教育，让他们意识到企业的利益与自己密切相关，自己的所作所为都必须与企业联系在一起，主动的承担起自己的责任和义务。企业全体员工也会互相之间加强沟通，互相交换意见，减少在一些问题上的分歧，做到整个企业可以一条心，有着共同目标以及共同奋斗的方向。

五、全面预算管理的作用

1.全面预算管理可以促进企业的发展战略和经营目标的实现

一个企业制定出一套可行的目标只是成功的第一步，还需要全面有效的执行，如果不能按部就班进行，那起初制定的目标蓝图就化为泡影，严重的还会破坏企业的战略路线，给企业带来危机。全面预算管理将企业的计划给分为多个阶段，既要有总的目标框架，也要认真踏实完成每一步，这样才能使企业实现一段时期内的目标。

2.全面预算管理具有沟通和协调、提高运作效率的作用

全面预算管理对企业内的每个部门单位都有一定的要求，分工明确，每个部门都有一定的权限和义务完成本分工作，决不允许各部门因为职权问题而发生利益碰撞，使各部门可以协同发展，避免发生不愉快，整个企业流程可以有条不紊的进行，可以将企业内的资源充分的利用起来。

3.全面预算可以对企业的各个部门业绩进行评估，有很大的激励作用

全面预算工作可以充分的考核各个部门，依据每个部门在工作周期内的业绩，对每个部门进行合理的评价，奖罚分明，对业绩突出的部门提出表扬以及奖励，对那些工作上出现问题的部门进行严肃教育和处理，使得整个企业都可以形成竞争向上的态势，可以充分的激发出员工的潜力，更好的为企业服务。

六、目前国内企业实行全面预算管理的困境

1.全面预算管理机构设置不合理

很多企业单位虽然已经建立了全面预算管理体系，而且部门比较齐全系统，但是全面预算管理根本得不到重视，实际过程中没有得到很好的落实，全面预算管理在整个企业得不到尊重，权威性面临挑战。而且一般来说，全面预算管理是属于财务部门执行管理的，但是财务部门在企业没的地位往往得到不到重视，和其他部门平等，加上这项工作很容易得罪某些利益集团，所以实际操作起来比较的困难，受的阻力比较的大。

另外，一些预算管理部门权力有限，没有专门的部门可以对全面预算的具体过程进行监督和约束，也不能对全面预算管理的效果进行科学合理的评估。

2.全面预算管理基础薄弱

全面预算管理是离不开规章制度这个保障的，很多企业单位虽然有设立相关的规章制度，并且在不断的丰富完善，但是效果还是不好，任然存在着很多严重的弊端，没有一个完整的制度体系作为支撑，全面预算管理就不能顺利开展起来。一些企业没有长远的眼光和见识，只图表面工作，企业的设立的目标过于空洞，没有具体的方案手段，管理起来很随意，制度一点都不严密，实施起来也不规范，导致企业内部工作处处存在疏漏，全面预算管理的效果根本体现不出来。

3.财务人员业务能力有限

财务人员才是全面预算工作的真正执行者，企业在经营期间的成本和利润离不开财务人员的预测，但是很多财务人员能力有限，并不能好好的完成相关的预测工作，在很多数据上的判断存在着严重的失误，很多财务人员擅长做账，而预测管理方面的水平比较的低。

七、解决的措施

1.合理设置全面预算管理的组织机构

企业必须要根据自身的实际情况设立全面预算管理体系，尽可能的完善和改进整个组织结构，这是预算工作的关键和保障。要?M一切力量避免组织内部分工混乱，权责分不清，还要给财务部门足够的地位和权力，使财务人员可以放开手处理预测管理的工作。

2.开展全员培训，提高对全面预算管理的认识和理解

全面预算管理体制属于一种比较先进的管理模式，国内很多企业部门也是接触不深，对这种体系的认识还不够到位，企业必须要对所属的员工展开教育工作，向他们阐明企业目前存在的问题，面临着多么严峻的形势，要让这些员工充分地认识到企业的前景好坏与自身的利益密切相关，所有的人必须要有主人公的意识。全面预算管理是企业内部全民参与的体系，需要每个人的努力，不能光指望一个部门或者几个部门。对内部人员的培训也存在着侧重点，中层和高层的员工才是公司的中流砥柱，这些人员必须要接受全面系统的培训，再由这些人员下基层对底层员工进行思想宣传和培训，全面提高企业内部的预测管理水平。

3.强化预算的观念

预算观念的强化对企业很重要，特别是那些处于中高层的领导干部，他们的行为影响着企业，必须有他们牵头将企业内部的经济事项纳入预算管理，真正意义上解决企业内部全面预测管理工作执行难的问题。

八、结论

总之，资源是战略执行的基础，其配置的好坏将会极大的影响企业自身目标的实现程度。正所谓“好钢用在刀刃上”，在预算过程中，我们必须始终信守一个基本的原则，即企业的一切活动和支出都应以战略为中心。而借助平衡记分卡的帮助，战略的制定和执行全部体现和分解到了预算的编制和实施上面，变得异常清晰和可操作。全面预算管理体系是一个复杂庞大的工程项目，对于任何一个不想被时代淘汰的企业来说都是至关重要的，可以帮助企业解决财务上的疏漏。当然了，每个企业所面临的情况各不相同，必须要根据自身情况建立相关的体系，相信全面预算管理体系在国内会有更大的发展前景。

参考文献：

[1]张文魁.2011.中国大集团公司发展报告（紫皮书）2010.北京：中国发展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集团公司全面预算管理应用研究.西南财经大学.硕士论文：19-20.[3]刘磊.2011.对江西省地质勘查基金项目财务核算的思考.审计与理财，3：25-26.[4]李敏.2010.全面预算管理在云南石油分公司的运用研究.云南大学，2010.作者简介：

李明明（1983―），女，籍贯：吉林，工作单位：中广核新能源投资（深圳）有限公司华南分公司，研究方向：会计与财务管理。

第三篇：连锁商贸企业全面预算管理应用

连锁商贸企业全面预算管理应用

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

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第四篇：全面预算管理在烟草企业管理中的应用

全面预算管理在烟草企业管理中的应用

全面预算管理是对企业综合、全面的管理。我们应从企业经营机制和战略目标的角度理解它的内涵，企业预算管理制度的健全是法人治理结构完善的体现。对烟草企业而言，建立在责权利基础上的内部各责任单位的预算管理体系，通过其完备的监督、激励分配机制，能够有效解决企业内部管理中存在的问题，进一步提高企业管理水平，增强核心竞争力。

全面预算管理对烟草企业管理的重要意义

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。烟草企业在实施全面预算管理时，要把企业经济运行状况看成一个整体，以目标利润为主线，通过“分散权责，集中监督”实现有效配置资源，提高生产效率，实现企业目标。

全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级管理人员进行自我约束、培养自我发展能力的有效途径。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指 标，使生产经营目标进一步细化，并落实到各个部门，使干部职工有一个共同努力的方向。

实施全面预算管理，可以进一步提高企业经营管理效率，提升管理者把握未来的能力，实现预算管理从粗放型向集约型转变，预算管理重点从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量的转变。全面预算摒弃了预算的随意性，在资金的筹措和使用上，改过去“用了算”为“算了用”，极大地提高了资金使用的计划性，为实现烟草企业资源的优化配置和经营的事前、事中控制奠定了基础。

全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能促进烟草企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

随着经济全球化进程的不断加快，烟草企业的价值不仅体现为当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。烟草企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼发展全局，将企业过去浪费或低效率的部分剔除，以减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策科学化，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

实施全面预算管理，能促进烟草企业各部门间的合作与交流，减少矛盾与冲突。

实施全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。实施全面预算管理要求各个运行环节要相互配合，明确责任和目标，以便于各部门的协调统一，便于本部门了解自身在整体中所处的位置，不断改进，从而保证烟草企业总体目标的最终实现。

实施全面预算管理，能促使烟草企业按计划开展工作，减小经营风险与财务风险。

预算的基础是计划，计划制定的科学与有效是目标利润实现的根本保障。预算能促使烟草企业制定科学合理的计划，避免因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是烟草企业不断用量化的工具使自身经营、自己拥有的经济资源与企业发展目标保持动态平衡的过程。

实施全面预算管理，能使企业管理中的控制职能得到进一步强化，是烟草企业持续健康发展的客观需要。

实施预算管理能使所有预算主体知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成情况，如何与利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。预算本身不是目的，预算的目的是为了实现控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，应将控制贯穿于管理的全过程。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源进行的事前控制，预算的执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是事后控制。预算一经确定，各部门都应对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时发现并分析产生的差异，以便采取必要措施，保证预算目标的实现。以目标利润为导向的企业预算管理，能使企业的控制工作得到进一步强化，因此，认真制定并严格执行预算是烟草企业实现目标利润的根本保证。

实施全面预算管理，建立有效的预算、预警系统，将非正常业务活动遏制在萌芽状态，以有效减少烟草企业不必要的损失。

企业要通过对预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理指导经营活动的作用。这就要求将预算管理和会计核算系统密切配合，通过预算、预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题，并通过预算的考核和评价制度，有效激励经营活动按计划顺利进行。

实施全面预算管理，能正确评价各部门的工作绩效。

目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳。通过将实际情况与预算进行比较，对各部门工作业绩进行考核，以此为依据进行奖惩和人事任免，充分调动员工的工作积极性。因此，预算管理为业绩评价提供了评定标准，便于对各部门实施量化的业绩考核，也便于对员工进行激励与控制。全面预算管理能对企 业各部门及员工的日常活动进行规范，使经营活动有目标可循、有制度可依，消除了指令和活动随意性的现象。

烟草企业在全面实施预算管理中应注意的问题

避免将企业目标从属于、服从于预算目标。在企业运行过程中，常常会出现对全面预算目的认识不清，为预算而预算的现象。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现为企业目标要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标发生偏离。为了防止在预算控制中出现目标置换，一方面应使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

预算制定通常采用基数法，即以历史情况作为评判现在和未来的依据。职能部门用以前的日常支出作为预算编制标准，就有可能偏离正常的日常支出。因此，必须采取有效措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确度和科学性。

认为预算编制主要是财务部门的工作，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的措施。尽管各项预算最终转变为财务预算，但预算的基础是各项业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些不是财务部门所能完全了解和确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是为各部门提供预算编制方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具 体的部门去编制预算。

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算过程进行监督，促进预算的实施，必要时可根据实际情况进行检查、修订和调整。尽管在制定预算时，已尽可能地预见未来发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，因此，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大变化，就应当调整预算或重新编制预算，以达到预期目标。【

第五篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

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企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!