企业全面预算管理的重要性(中储粮)

第一篇：企业全面预算管理的重要性(中储粮)

中储粮企业全面预算管理的重要性

摘要：全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。企业的高管层应充分利用这个现代管理管理方法和工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

关键词：中储粮企业 全面预算管理 重要性

全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的、以预算为标准的管理控制系统，能帮助管理者进行计划、协调、核算、分析、控制和业绩评价，已成为企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。企业的全面预算管理制度是否健全、有效，是否得到严格执行，取得预期效果，都会影响到企业的管理效率、资产安全以及经营目标的实观。中国储备粮管理总公司作为承担国家粮食安全宏观调控的大型企业集团，总公司组建以来，一直致力于不断提升企业管理水平，探索适合中储粮特色企业管理模式。在借鉴国内外大型企业集团成功经验的基础上，总分司作出了在全系统推行全面预算管理的重大决策。这是对国家法规及财政部、国资委等有关部门外在要求的有力回应，是实施总公司发展战略、提高战略执行力的重要举措。

一、中储粮企业全面预算管理的重要作用

几年来，中储粮企业认真贯彻中央关于粮食流通和国有经济发展的一系列政策措施，付出了巨大努力，实现了持续不断增长的业绩。中储粮企业在发展中严格管理，落实制度与责任，较好实现了国务院提出的“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上”要求；中央储备粮账实相符率连续多年保持100％，宜存率达到95％以上，是储备制度建立以来的最好水平。作为中储粮企业必须的、基础性的全面预算管理制度为实现企业经济快速增长发挥了不可或缺的重要作用。

1．能够有效地实现企业战略目标

中储粮企业全面预管理通过预算的编制，将企业长期战略规划和短期经营策略予以具体化和有机结合，使得中储粮企业24个分公司、4个子公司、338个直属库及9个职能部门在总公司预算总目标指引下，充分了解本单位的经济活动与总部经营目标之间的关系，明确各单位的努力方向；通过预算的执行差异的分析，及时发现不利因素指导各经营单位在市场竞争中趋利避险；通过预算的考核，奖优罚劣，激励员工积极参与到实现既定目标的企业经营管理活动中来，并最终实现企业的战略发展目标。

2．建立了科学、完善的企业经营管理机制

全面预算管理将中储粮企业经营管理机制具体化、数量化、明晰化，通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，即通过预算使企业成为一个自动有效的自平衡系统。中储粮企充分利用了全面预算管理这样一种经营管理机制，它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相对接。比如，中储粮企业着力搞活购销经营，注重把握轮换时机和节奏，大力发展订单农业、农民经纪人，支持“三农”发展，并且围绕轮换初步形成了一定的粮食贸易、物流和成品粮油加工能力，企业实力稳步提升，市场影响力得到加强，国有资产保值增值率提高了5％。

3．实现了资源的合理配置

全面预算管理通过预算的编制，在完善流程合理性基础上，明确各部门的职责，将中储粮企业各经营管理环节的工作纳入到统一的预算之中，理顺上下级之间、各部门之间的关系，使企业内部之间相互协调，避免责任不清，造成相互推诿现象的发生，减少内部矛盾，达到产、供、销各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下的紧密衔接，实现企业资源的合理配置和有效利用。为确保中央储备粮管理安全，对代储中央储备粮纳入统贷统还，对代储库在库存监管上定人、定责、定奖惩；实行统一轮换可以稳定收购市场粮价，避免价格恶性竞争，提高对外市场的协调统一和整体运作能力，提高了企业效益。

4．提高了企业管理水平

全面预算的编制工作要求中储粮企业各项管理工作基础比较扎实，各项内控制度比较完善，只有这样预算资料才较为全面，预算数字才真实适用，预算执行和考核才有合理的依据。通过预算编制、执行和考核，能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得管理的基础工作不断得到完善。中储粮企业有步骤地在全国重要粮食主产区和主销区设立24个分公司，进一步缩短管理链条。通过将中央储备粮向承储条件好、人员素质高、区位优势突出的战略节点集中，承储库点从最多时的上万个减少到目前的1000多个。因此，实行预算管理加强了中储粮企业各项管理的基础工作，提升了的管理水平。

5．充分地调动了员工的积极性

在全面预算管理实施过程中，以预算目标和由此分解形成的各级子目标作为对企业各部门、各经营单位和每个员工的考核依据，全面预算管理发挥了激励作用。通过制定管理科学的定量绩效考核办法予以激励，培养和开发了员工的潜能，目前中储粮企业的员工队伍是一支具有创新精神、富有朝气、可塑性强的员工队伍。由于企业在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而能顺利地完成预算任务。中储粮企业资产总额8年时间翻了19.4倍，这是在全面预算管理执行过程中，企业全体员工共同谋划的产物。

6．较好地控制了成本费用，增强了企业市场竞争力

全面预算管理从中储粮企业的战略出发，制定先进性和适用性相结合的预算目标，并围绕预算目标，合理配置企业资源，量入为出，量体裁衣，科学控制成本开支，按预期发生费用，确保预算目标的实现。同时预算编制由于有全员参与，使广大员工了解企业发展目标和明确各自责任，调动了广大员工控制预算的积极性，创新思维和管理。通过挖潜内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，严格控制预算外消费，从而增强中储粮企业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险的能力，使企业具备了长期的、稳定的可持续发展能力。

二、进一步发展与完善中储粮企业全面预算管理的思路

中储粮企业的全面预算管理对于整个优化运营机制起到了积极的推动作用，在新经济环境下，中储粮企业还应从以下几方面继续发展与完善全面预算管理，从而进一步提高中储粮企业内部管理水平。

1．巩固以市场为导向的思想观念

中储粮企业作为国有大型央企，一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。只有在此基础上，中储粮企业内部从上到下才能真正理解全面预算管理的概念，真正理解“全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置得以实现的企业内部管理活动或过程的总称”，而并非仅指全面预算的编制。这是发挥全面预算管理作用的前提条件。

2．加强组织领导建设组织保障

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强企业竞争能力，提高经济效益的一项长期任务，有许多企业在实施全面预算管理中出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是部份企业尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此中储粮企业要在企业内部建立起董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度，为全面预算管理的规范实施提供保证。

3．尽快提高全面预算管理水平。

目前，部份新上收企业的管理水平低下，管理技术落后，不会应用先进的预算编制技术。为了解决这些问题，要克服自我感觉良好的心态，虚心向先进单位学习，开展好对标工作。一要强化对标过程管理。对标活动不是简单的参观走访，而是通过对标比较。相找差距，二是将对标管理与日常工作相融合。要将先进的经验，全面系统地融入到企业管理的每一个环节，做到全员参与，全过程融入，全方位结合。

4．优化中储粮企业激励制度

优化激励制度是实现中储粮企业预算总目标的一种有力手段。在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励；反之，对绩效较差者，应及时给予减薪、降职甚至淘汰等惩罚。

另外，要营造有利于开展预算管理的环境，由于粮食企业与农业长期打交道特定的行为与环境，所以，我们应该根据特定的人来创造满足这种需要、引导产生这种行为的环境条件，以便激发对中储粮企业预算管理有利的行为。因此，中储粮企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引中储粮企业员工积极参与中储粮企业预算管理。

5．注重培养高素质的员工

管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外。中储粮企业由于历史的局限性，企业员工包括一些管理人员的文化水平普遍不高是不争的事实。因此，要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才。例如，引进具有较高知识水平和实践技能的财务人员、企管人员开展全面预算的编制和控制工作，并且经常的开展培训活动，使各级人员能够跟上时代的发展，使每一位员工为实现中储粮企业的预算目标而努力奋斗。

三、结语

全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。但随着公司规模的日益扩大，企业的组织机构也变得庞大复杂，这些组织机构的业务联系内容虽然具有相对的独立性，但必须协调一致，才能保证目标利润的实现，预算管理和内控建设是企业管理过程中的一条主线，这条主线贯穿着企业的全部经营活动，对企业各方面情况进行综合平衡。如何使企业的日常经营与战略目标有机地联系在一起，以及如何通过内部经营管理机制调动广大员工全力开拓市场及加强成本费用控制的积极性，已经是中储粮企业高管层急需解决的问题。全面预算管理正是解决以上问题的现代管理方法，中储粮企业的高管层应充分利用这个现代管理工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

参考文献

[1] 刘敬芝．全面预算管理在企业中的运用研究[M]．中国文联出版社，2008．

[2] 张长胜．企业全面预算管理[M]．北京大学出版社，2007．

[3] 周津淼．论全面预算管理的作用和做法[J]．经济师2009，（1）．

[4] 郝军英．全面预算管理对完善现代企业制度的重要性分析[J]．经济与管理，2005，（3）．

第二篇：全面预算管理重要性)（范文）

2016全面预算管理意义

一、全面预算管理含义

全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。

具体体现在：

(1)全方位 公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营(业务)预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

(2)全过程

体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。

(3)全员参与

公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。

全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理;是公司“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是公司内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

三、全面预算管理的重要性

(一)实施全面预算管理可以促进公司发展战略和经营目标的实现

“三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各大区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系

(二)全面预算管理可以增强沟通和协调,提高运作效率

通过实施全面预算管理,明确各事业部的分工,可减少部门操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。通过预算编制协调公司资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使公司实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险

全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。

(四)全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用

全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前公司全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的重视程度不够

将全面预算管理与公司经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时、费力、效果不好很难实行。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行授权审批制度

缺乏严格的预算执行授权审批制度，导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性。

(五)缺乏预算的效果评价

全面预算管理是公司绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成公司预算任务,实现公司经营目标,又能规避风险,避免经营者做出对公司不利的行为。公司缺乏预算效果评价,奖惩制度不完善,导致业绩评价的不公平、不公正、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、公司实施好全面预算管理的建议

(一)大区负责人，事业部总经理要认可、支持、重视

(二)实施全面预算管理的总体思路

公司在推行全面预算管理工作中,要坚持以公司发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进公司管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是公司全方位的管理,涉及到公司各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束性,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为公司的一种管理手段,根据一定时间运行情况,做出适当调整。

(四)公司全面预算管理的各环节要有力配合

公司全面预算管理有预算编制、执行、分析、调整、考核等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算编制

预算编制是公司实施全面预算管理的起点，根据公司整体战略目标结合各大区业务指标科学合理按月度编制本大区收入成本预算。

2.预算执行

一经确定预算指标，所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

3.预算分析

预算分析是全面预算管理体系的重要环节。通过预算分析，可以发现预算执行中存在的问题及其产生的原因，有助于落实预算责任和纠正偏差，实现预算执行过程的控制，并可为实施预算考核和奖惩提供依据。公司预算管理办公室应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。公司应当加强预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。公司应针对造成预算执行差异的不同原因采取不同的处理措施。

4.预算调整

预算调整是预算管理中一个必不可少的环节，是确保预算顺利执行的必要措施。公司的预算目标一般情况下不调整。但是当预算编制的假设条件，特别是外部客观环境，发生重大变化，导致公司无法继续执行现行预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，就应对预算进行调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理办公室提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对公司预算总目标的影响等内容。预算管理办室对预算执行单位提交的书面申请进行审核分析及审批下达。

5.预算考核

预算考核包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果。预算考核对于发挥预算约束与激励功能、增强预算“刚性”、强化预算执行、确保预算目标的实现。公司应当建立预算执行考核制度，对各预算执行大区事业部进行考核。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化公司内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。由于公司实施时间不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

第三篇：浅谈铁路工务系统全面预算管理中材料管理的重要性

浅谈铁路工务系统全面预算管理中材料管理的重要性

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铁路工务部门是成本支出大户,投入不足则难以保证行车安全,投入过多则必然造成浪费,怎样才能实现保证安全、保证合理运行时速、保证重载等条件下的最低支出或称为合理支出是全面预算管理研究的重要课题。材料支出是整个成本支出的重中之重,也是当今铁路实行全面预算管理所要研究的核心问题。

第四篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

第五篇：浅谈中小房地产企业全面预算的重要性

自2010年国务院出台《关于促进房地产平稳健康发展的通知》开始，国家调控房地产的步伐越来越紧。在目前房地产市场前景不明朗的情况下，众多房企债务增幅高于业绩增幅，资金链已经越绷越紧，均有放慢投资开发步伐的计划，降价促销、清盘频见报端，“求稳”心态表露无遗。加强企业的管理，尤其是加强企业的全面预算管理是重中之中。本文重点指出中小企业全面预算管理的现状的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路及其编制的要点。

一、全面预算管理的定义全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

二、目前中小房地产企业实行全面预算,可能会遇到以下几类难题：1.缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。2.与企业战略目标联系不够, 重预算, 轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在经营计划指导下编制的预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持, 企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。4.预算数据缺乏合理性, 实施效果不理想。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度, 经常是没有图纸先行施工, “三边”工程屡禁不止, 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但集团公司缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。6.存在“编制预算纯属财务行

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