简述全面预算管理原理及其应用[大全]

第一篇：简述全面预算管理原理及其应用[大全]

简述全面预算管理原理及其应用

一、全面预算管理原理

全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。

全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。上级通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级执行；为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准，必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况，决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。

全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节，具有规划与计划功能、激励与约束功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。

实施全面预算管理涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企业为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，夯实各项基础工作，建立相应的全面预算管理保障体系。

主要内容包括以下九个部分：

（一）预算编制：通过预算编制，公司总经理可以将来自股东或上级的要求，以及市场竞争的压力传递给公司的各层级、各单位和每一名员工，同时，通过预算编制将企业经营目标转化为可操作性的行动计划。预算编制的基本任务就是将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标，通过确定预算指标、设计预算表格、设计预算编制的程序和方法，通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案，经过规定程序审查、批准全面预算，从而层层分解、细化、落实预算指标。

（二）预算执行：企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算。依据编制的预算执行，完成预算指标，这是全面预算管理的核心内容。预算执行基本任务包括根据预算指标设计业务活动方案；协调好公司供产销，人财物各方面的关系，确保生产经营活动的顺利进行。这个环节关键是“严”字当头。

（三）预算控制：按照一定的程序与方法，对预算过程进行全程监督和控制，确保公司各部门和员工全面落实和实现预算。预算控制的基本任务就是以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现偏差，找出原因，进行纠正，以确保预算目标的实现。在预算控制实施前企业要落实两件事：一是公司要明确预算控制职能的组织体系，即明确由何部门、何职位、何人来负责何种控制工作。没有明确的控制机构和控制人员，控制职能就无法落实；二是必须将预算目标分解、细化到各个部门和岗位，对各部门、各岗位承担的预算责任必须有明确的规定。只有这样，通过预算控制发现偏差后才能明确应由谁来承担责任，应由谁来采取的纠正措施。

（四）预算调整：预算调整的功能就是根据需要适时调整预算指标，以确保预算管理顺利进行和预算指标的完成。预算调整的基本任务包括制订预算调整的原则、方法、程序和时间等内容。

（五）预算核算：预算核算功能是准确、及时反映预算执行进度和预算执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。预算核算基本任务包括：设计预算统计制度和核算制度，对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算，将各部门预算执行的进度和结果及时、准确地反映出来。

（六）预算分析：确定预算与执行结果之间的差异，分析、查找差异原因，将造成差异的责任落实到部门和责任人，并对症下药进行解决。

（七）预算反馈：主要就是将预算的执行进度和执行结果准确、及时地反馈、报告给有关职能部门和总经理，以保证上级对下级的预算执行过程进行有效监控。

预算反映的基本任务是设计反馈报告形式和和表格，建立经营性、制度化、程序化的预算反馈报告制度，并为整改措施拟订程序。

（八）预算审计：保证预算管理系统中传送数据的真实性和完整性。

（九）考评奖惩：主要解决激励和约束的问题。只有对预算执行情况进行考评，并与奖惩挂起钩来，才能有效激励员工去努力完成预算。可以说，预算执行不与奖惩挂钩，就等于没有全面预算管理。考评奖惩的基本任务是制订预算考评办法和预算奖惩兑现方案，公司总经理与有关预算责任部门签订预算目标责任书，预算考评部门与预算执行结果进行严格考评，制订预算责任部门的奖惩兑现方案等。

二、实施全面预算管理存在的问题及对策

近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，但是实施全面预算管理中还存在一些认识和实务上的局限。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，但在实践中由于预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、对预算控制和考评等方面未给予应有的重视等原因，其科学性和合理性有待改进，具体表现在以下几个方面：

（1）全面预算管理缺少战略导向，预算目标短期化

企业战略，就是将企业的主要目的、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体谋划或计划。创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业迈向成功的关键。而全面预算管理就是企业战略实施的保障与支持系统。但由于许多企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑为基础，它较多地关注于短期财务目标的实现，而不是企业长期战略的执行，认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，而且企业多数员工也并不知道其作业是否支持企业整体战略，不知道如何将预算目标体现在预算和作业中，导致了战略与预算的分离。

（2）全面预算编制内容片面，主要关注财务目标

传统预算主要通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，并且将财务指标作为日常经营活动控制的依据和考核的标准。由于预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，编制依据的是长期销售预测或目标利润，较少考虑驱动企业价值增值的非财务因素，这是非常片面的，在实践中导致企业预算管理滞后于企业发展，预算管理沦为一种事后的业绩考评工具，进而引发企业短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。

（3）全面预算的实施缺乏完整有效的组织体系支持，阻碍了内部沟通和协调 企业组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。但企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业未设置专门的全面预算管理机构，预算决策多由财务部门负责，同时由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，基层业务和销售部门较少或不参与预算的编制，进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算流于形式，缺乏约束力。另外，传统预算是以部门为基本单位，使得预算管理更多关注单一部门，预算总目标也层层分解到部门，鼓励责任部门为自己的目标奋斗，导致预算管理缺乏有效纽带将各部门联系在一起。此外，许多企业集团组织复杂，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，全面预算管理得不到贯彻执行。

（4）预算指标有效性差，预算松弛使得难以实现资源的优化配置

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化，需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度作业协调、资源有效配置、战略驱动业绩，涉及企业的各个部门、各个岗位，体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解，对企业资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。但实践中许多企业在全面预算管理中都存在重编制、轻执行的现象，存在编制足够弹性的预算指标降低完成难度、争夺有限的稀缺资源的预算松弛现象，预算执行强调其业务特殊性现象等，预算指标有效性差，同时以传统成本会计系统提供的数据计算的资源消耗在新条件下显著失真，以此为基础编制的预算难以实现资源的最优配置。

基于上述情况，全面预算管理工作还需要不断加以改进和完善。主要是以下几点：（1）树立正确的、科学的全面预算管理理念

企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流：的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

（2）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。在此，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用。

为此，全面预算管理需要引入平衡计分卡和战略地图的概念，实行基于战略地图的全面预算管理。基于战略地图的全面预算以企业战略为编制起点，根据平衡计分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式，可以更好体现全局思想，更好实现全面预算管理的协调功能，结合财务指标和非财务指标，提高管理效率。

平衡计分卡作为一种战略执行工具认为：组织经营业绩的提升不单单局限于财务运作，财务的结果来自于组织满足客户的能力、组织的学习和成长、以及组织内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的结果，同时财务目标是实现组织发展战略的核心要素。平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它从财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面向组织内各层次的人员传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。随着平衡计分卡的应用和发展，出现了战略地图。它是在平衡计分卡的理论体系上进行丰富和完善，它将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来。在阐述平衡记分卡的四个层面时，把公司战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起，强调指标体系的战略相关性。

（3）构建科学合理的多层级的预算管理组织体系 随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都是集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

（4）建立严格和完善的预算执行、控制和评价体系

基于战略地图的全面预算，要建立在业务流程再造的基础上，必须以作业为基础，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底的再设计，从而获得以成本、质量、服务和速度等指标来衡量经营业绩的显著提升。预算实施的过程是战略目标实现的过程，也是验证战略假设的过程，企业应时刻跟踪预算的执行情况，对预算执行中可能出现的问题，及时提出预警，包括对于预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略目标，预算执行过程中存在其他的问题，以及员工对预算的了解程度等，企业都必须加以密切注意。如果目标不恰当，或战略假设有问题，就应进行调整，以使预算与企业战略相符合。

第二篇：宝钢全面预算管理实施简述（本站推荐）

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第五篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。