第一篇：学习《海底捞火锅》经营管理启示录
学习《海底捞火锅》经营管理启示录
公司简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客
海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，2009年5月荣获2008年度中国餐饮百强企业。
打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。品牌理念
海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。品牌现状
经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的 海底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。消费介绍
1、服务态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片....并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲历是理解不了的，真是很具特色的。
2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有10多种锅底，49-100元，不贵，蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送1.5斤，小份1斤的现杀黄辣丁（又名噶鱼）还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配，特别值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。
3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。管理团队
四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中 学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。
八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。
经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目 标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，经 过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。
现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常务理事会员。历史沿革
1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。
2000年4月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设路店）。
2002年9月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。
2002年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路店）。
2003年5月 西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表。
2003年5月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
2003年6月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。
2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。
2003年11月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第二分公司成立（红砖路店）。
2004年3月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2004年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。
2004年8月 张总进行为期半个月的欧洲八国考察。
2005年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河路店）。
2005年3月 公司推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
2005年3月 海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2005年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立（西关店）。
2005年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第二分公司成立（牡丹园店）。
2006年3月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。
2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第三分公司成立（劲松店）。
2006年8月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第四分公司成立（北奥店）。
2006年9月海底捞西安建设西路店迁址至装饰一新的西安市高新区高新四路，成为海底捞西安片区旗舰店。
2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第五分公司成立（白纸坊店）。
2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会成员单位。
2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。
2006年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单位。
2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
2006年12月 上海海底捞餐饮有限责任公司成立（上海吴中路店）
2007年2月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进行义卖活动。
2007年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立（西大街店）
2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖
2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成2007年4月18日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤
2007年4月19日 北京片区第六分店即西单店合同正式签订
2007年4月20日 北京片区第七分店即望京店合同正式签订
2007年4月23日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期4天的商务考察
2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书
2007年5月17日 北京片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定
2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书
2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店
2007年6月27日 著名餐饮“百胜集团”07年度上半年“区域经理大会”诚邀张总做特别嘉宾
2007年7月9日 上海片区第二分店合同正式签订
2007年8月3日 北京片区第六分店（西单店）试营业
2007年8月16日 北京片区第七分店（望京店）试营业
2007年9月6日 北京片区第八分店（三里屯店）试营业
2007年9月7日 北京片区第十分店（红庙店）合同正式签订
2007年9月22日—23日 张总应邀参加由彼得·德鲁克学院及《IT经理世界》在北京鑫海锦江大酒店举行的“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次活动的主要对话嘉宾。
2007年9月29日 北京片区总经理袁华强代表公司向北京市城管大队举办的“文明假日活动”捐赠1000箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。
2007年10月26日 我公司申报的四川省著名商标目前已获评审通过
2007年10月近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业食品索管理规定》的讨论
2007年10月26日 公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛 2007年11月3日 上海第二分店（海宁店）试营业
2007年11月21日 北京片区第九分店（马家堡店）试营业。
2007年11月23日 公司上海片区物流公司正式成立
2007年12月7日 公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌”。
2007年12月8日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号。
2007年12月22日 北京片区第十分店（红庙店）试营业。
2007年12月26日 郑州红专店新址位于郑州市经三路15号广汇国贸大厦，面积共计2500米。公司计于2008年3月试营业。
2008年元月10日 公司天津分公司合同正式签订。地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐购物广场3层
2008年元月16日 公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项
2008年元月21日 公司上海片区第三分店合同正式签订。地址位于上海市普陀区铜川路1862号
2008年2月7日 西安第六分店正式开业，地址位于西安市未央路凯鑫大厦3楼
2008年2月18日 我公司广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记
2008年3月15日 成都分公司应邀参加了由四川省质量监督局，成都市质量监督局举办的“共担责任，共创和谐”的大型3.15展示活动
2008年3月21-22日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢迎和高度肯定
2008年4月21日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司2008年“3.15”质量信誉同盟企业称号
2008年4月27日 我公司选派的北京七店员工李瑜、北京二店员工陈正荣分别荣获中国烹饪协会举办的“首届全国餐饮 企业青年员工演讲比赛”个人表演三等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分173.4分的成绩荣获本次比赛的团体总分铜奖
2008年5月12日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号
2008年5月22日 郑州第六分司正式开业，地址位于郑州金水区经三路与违五路交叉口
2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式开业，地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐商场楼
2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式开业，地址位于上海市普陀区铜川路1868号
2008年7月20日 我公司郑州第五分公司正式开业，地址位于郑州市金水区东风路与天明路交叉口天旺广场4楼
2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式开业，地址位于西安市金花南路59号立丰国际购物广场7楼
2008年9月 公司喜获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名
2008年9月20日 我公司上海第五分公司（长寿路店）正式开业，地址位于普陀区长寿路468号中环商务大厦4楼(近常德路）
2008年10月18日 我公司在中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”
2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式开业，地址位于西安市新城区解放路63号民乐新都会商城四层裙楼A区和B区
2008年11月16日 我公司在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008年度的京城餐十佳火锅餐厅”
2008年11月19日 中国烹饪协会郑州举办“2008年度餐饮业平衡量化管理专题”活动中，我公司以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一致好评。
2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业”
2009年5月1日海底捞北京石景山店开始试营业。
2009年6月1日，南京1店正式营业，地址是南京市秦淮区中山南路通 2009年7月13日，西安9店正式营业，地址是西安市曲江新区雁南路486号（大唐不夜城东南侧）
2009年9月25日，北京12店正式营业，地址是北京市海淀区北洼路4号 2010年1月22日 张总参加长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼，并荣获2010年度长江年度人物称号。
2010年2月28日 沈阳一店开业
2010年3月10日 张总在清华大学演讲
2010年5月1日 沈阳二店开业
2010年5月10日 北京十三店开业
2010年5月14日 设立荣誉勋章制度
2010年6月3日 三大工作表彰会召开 2010年6月5日 上海六店开业
2010年10月26日 杭州海底捞第一分店开业； 发展规划
一、社会时代背景和依据
1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。
2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。
3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能
二、中国餐饮业的背景和依据1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。如此大的消费市场让人欣喜。
2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中 度
不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。
三、公司背景和依据
1、公司经过十二年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍
2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队
3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验
4、拥有了支撑公司发展的财力。
第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品
一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线
1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度
2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平
3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料
4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备）达成途径和办法：考察国内外食品机械制造 厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路
步骤：共分两步完成第一步：用三年时间完成如下目标
1、生产基地装卸机械化
2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。
3、店内饮料制作机械化、自动化。
第二步：用五年时间完成如下目标
1、选料、择料自动化流水线作业。
2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机）
二、设施用具器皿
目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。
1、装饰装修环保化（略），由工程部控制。
2、用具器皿生态化
1、尽可能选用天然材料制作桌椅。
2、锅选用环保安全的陶瓷制品。
3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。途径办法：通过竞标，寻求供应商。
步骤共分两步：
1、三年时间实现消耗性用品的更新。
2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。
第二部分：企业品牌形象（略）
一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。用五年时间形成如下理念：
1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。
2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。
3、企业服务理念：“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。
4、捶炼企业口号：面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。
二、公司形象塑造
目标：在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。
1、视觉识别系统。
a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征；“hai”（又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，“嗨唉”，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别）。
b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。
C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。
2、服务行为识别系统。
a、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区，腰
微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。（张董事长早年接待客人的动作）
b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然的人文式关心。
3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有）。
4、宣传识别系统
a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。
b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。
第三部分：新菜品开发
目标：用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：
一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）。二是绿色食品系列：（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）。三是营养食品系列：（既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品）。具体办法途径：
1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，（在现有100个左右的菜品基础上调整为60个）每月进行菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。
2、培育菜品生产基地，（分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产）
3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证书。
4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。
5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。
6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。
第四部分：技术人才的建设培养。
目标：建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。
1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。
2、建立完善的技术人员考核体系。
a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。
具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进行讨论式学习。
b、每月对片区负责人进行一次考核。（标准及考核办法略）主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。
C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和计划报技术部。
第五部分：推介和营销工作。
目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。
1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。
A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。
B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。
2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。
3、建立新菜品展示推介区（柜）。
4、开展网上定餐，送餐上门业务。
5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。
将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。
6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。
A 有宣传海报。
B 有制作方法介绍。
C 有营养成分分析。
D 有培训营销员计划。
E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。
7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。
8、在奥运会前，北京各店开展24小时服务，抢占奥运商机。
第六部分：标准化操作和食品安全。
目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品100%检验合格。
一、产品菜品安全。
1、菜品均经过无农药残存检验合格。
2、底料、料包均按各类生产标准生产。
3、每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。
4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。
二、标准化工程。
1、制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。
2、制作技术标准化操作示范光盘。
3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。
第二节
海底捞——用兵之道，攻心为上
核心提示：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。
近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。
海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就达到9.6亿元人民币。
细致服务赢得回报
有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。
海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来„„就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。
五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。
情感投资换来忠诚
“服务的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。
在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了很多心思。
据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。
在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。
服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。
第三节 海底捞的管理智慧传奇
引子
在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。
本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店,张勇成了 6000 多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司。人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜„„竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。
2004 年 2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台“,这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞? “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”
“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”„„
仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业 了,同样火爆,第三间店,第四间店„短短四年,海底捞一口气在北京开出了 11 间店,而且没有一间加盟店。俗话说,外行看热闹,内行看门道。2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过 20 家店, 海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企业文化,核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
一、用心创造差异化
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。”张勇回忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。”半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川。14年过去,海底捞在全国6个省开了 30 多家店,拥有 6000 多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、把员工当成家人
可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家? 张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯„„ 我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:“我们的工装是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李宁!”做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累,可是工作量相当于每天走 10 公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。
把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人跟着监督吗?当然不会。所以,海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义, 海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难怪张勇说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争?
三、尊敬、希望和公平
有人会问: 难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过, 只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们? 第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你? 当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。
人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。
人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。
社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!
四、造人优先
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”
按照一般的连锁经营的商业逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过发展加盟店,就可以实现快速扩张。
可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说,用人家的钱就要按照人家的计划开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在 30 多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底捞是纯粹的内生增长。
张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块“心病”没解决。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹, 拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干 12 小时,还笑着说不累,在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。
年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可见袁华强在公司受重视的程度。
袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19 岁离乡谋生,偶然的机会进入海底捞,从门童做起。
袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞“造人”需要时间。
其实,“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗? 他说:“对!”
我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在诺大的北京和上海,要找一个合适开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万。
我又问:你们老板提不提意见? 袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总计划,至于具体在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。
我又问:选址是个挺难的事吧? 袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金便宜的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争激烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的。结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年就收回了投资。
我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短,这是自信的表现。
可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的张勇。像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。
一个成熟的管理者必须敢承担风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。
幼时谁没有听过玩火的教导,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害, 让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力——让他们被火烧,然后凤凰涅盘。
可惜,大部分企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要成本的,把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此,大部分企业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。
为什么?海底捞的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。
人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的服务流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断的。老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少,因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对一“师徒式”的单兵教练。经过一对一“师徒式”的单兵教练。
经过一对一海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务,高高兴兴的工作。比如,有的服务员不善言语,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学不来,因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布,手机套,免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。
做过服务员的张勇知道,按目前的方式“造人”,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时, 却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型, 一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道: 人和生意,成长都需要时间。是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。
有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没了吗? 这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。
按理说,生意大了,张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个“甩手掌柜”,经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业,第一次创业就成功, 不到 40 岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧, 难道他是一位高人? 当然不是。张勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。
毫无疑问,创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家,他在经营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己:人活着为什么?为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平?我办企业为什么?望着顾客那张不满意的脸,给不给他免单?看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该拿多少,员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了,员工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱? 我们不清楚张勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了,但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反,他的管理方法更多体现了“以人为本,追求公平”的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。
关于企业目的的争论由来已久, 两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20 世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得“美国总统自由勋章”的彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。我们认为,这两位大师的观点都没有对错,只不过说明了两个并存的事实: 第一,大部分企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。什么是最大利润?那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。
第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续,就必须不断创造顾客。要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利润。
企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少数。正因为如此, 尽管企业的整体平均寿命不超过 10 年, 却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。
张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更从容一些。
五、最佳实践
潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生, 今年 24 岁。为了真实体会海底捞服务员的感受,她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述: 我在海底捞的“苦”与“乐”。
从铁杆食客摇身变成为服务员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能少掺杂自己的主观判断。
在海底捞工作的苦之一 ：
纯工作 12 个小时,还不能按正常时间吃饭。
海底捞的服务员每天 8 点到 8 点半之间会陆续到店里,打扫卫生,摆台,一切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐, 10 点上早课,11 点迎接第一拨客人；
从 2 点半开始,自己服务的客人离店,我们便可以回宿舍休息； 点半回到店里,4 点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客； 4 点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的服务要点； 5 点食客们就陆续到店；
晚饭一般要到 10 点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。
中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙, 我咽口水还得偷着咽。
苦之二：工作强度大,每天要走 10 公里。
店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作:倒饮料无数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋多次,跑吧台打单买单 20 余次,跑传菜房送菜单 10 余次„„相对于我师父,这还算轻的,她还要为客人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的服务员一天要走 10 公里。
一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。
苦之三：对反应力要求极高。
我的经历告诉我:一个好的服务员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大学毕业生。客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还是恋人约会,这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”,许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。
店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验, 最重要的是当客人有要求或者有意见时, 让客人满意是唯一的标准,对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。
苦之四：没有好的记忆力是不行的。
一个优秀的服务员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账,那一桌有客人提出帮忙下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。
然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”,主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。
很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说,那天中午 4 号台那个胖子叫张哥,四川人,爱吃鸭血;杨哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长„„有了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。
还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起来笑，着问我:订座的客人叫什么名字?什么时间来?几个人?我忐忑的回答完之后,他说可以给你打 80 分,这桌客人下午 1 点来,不是 12 点,望着他那张笑嘻嘻的脸,我愣了, 这么累, 居然还玩这种小孩子的游戏?后来才知道这是他们店发明的培训方法。
苦之五：约束多多。
对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机,不能接电话。可是我正值找工作的疯狂阶段,有些电话不得不回,几次偷偷在洗手间打电话,被打扫洗手间的大嫂看到,她说:“小盘啊,上班时间不能打电话„„”
服务员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女服务员上岗前要花淡妆„„我原以为,服务员只用得起比较便宜的化妆品,虽然化妆是爱美之心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化妆就要走,师傅看见了就说,你应该化妆,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信,看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化妆品,我很是感动,刹那间我明白了——让顾客满意真的要用心。
在海底捞工作的乐 乐之一： 我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。
虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞, 我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词:“我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。
在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时,我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的，在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。
乐之二：时刻心怀感激。
我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质,比如时刻心怀感激。
我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到合适的事情,有时候还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子放到回收柜里,而我恰好站在柜门口„„我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚的“谢谢”,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感受,只是很感激他们给了我这样的体验。
心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。“谢谢”这两个字,无论是真心的,还是训练出来的,都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典理论。
乐之三：我受到重视。
在海底捞,每个员工都有很大的“权利”,只要最终是为了提高顾客满意度的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会有奖励。比如,手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员, 我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以整桌免单。
最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说“你哪怕在这里一天,我都会把你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作是有意义的。”她才19岁,读书不多,是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇,问她这些话是你自己想的吗?她说:“我师父就是这样带我的”。乐之四：仿佛回到童年。
海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12 月 1 日晚课,店长陈姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度,任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什么叫第一负责人? 小白站起来说:“比如我路过张姐负责的 4 号台,如果客人跟我提出再加一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知张姐,张姐要是忙,我可以自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开,我可以告诉组长。”
店长问:“小白的责任完成没有?”
一个小伙子站起来:“小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血来了没有?如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该受罚。”
店长又问:”我们以前的制度是什么?” 好几个姑娘抢着回答:“通知直接负责人”
店长接着问:“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度?” 我们组的小丽大喊:“我们都是海底捞的主人” 大家一起笑了。
店长又问大家:”什么是第一责任人,大家都明白了吗?”
我不由和其他人一样拉长了声音回答:“明白了„”看着身边这些同事,有人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常激烈,恍惚回到了幼儿园。
这么讲还有不明白的?这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的现金。
乐之五：不骂不成长。
我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责任由领班承担,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗? “不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,陈姐骂的可狠了,我那时眼泪都在眼里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不成长啊”。在场的其他同事也纷纷表示赞同。挨了骂反而心怀感激,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化,大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不会挨骂的。可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。当然先骂你,再给你讲道理,最后还会安慰你。
乐之六：在家也不过如此。
想想家都有哪些特点?例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多;尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。
这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作;即使没有亲人也会有老乡。生活和语言习惯接近, 不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到北京来玩,一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝福„„
在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是服务组的,原则上不负责收拾桌子, 刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一通:“你还在那站着,你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的,是顺手帮他们的忙。
我开始很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨好，那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确,责任却不做区分,这不就是家吗? 在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开始,我不去上班了。晚上 10 点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候,拿出手机,想给师傅发条短信问候, 突然收到一连串的短信, 他们都来自海底捞——他们想我了!一位比我早些天上班的新员工说:“是不是觉得太累了?没关系的,过几天就好了。”
第四节
海底捞：服务细节制胜
或将改连锁经营行业规矩
火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。
8月30日20时27分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片，“有图有真相—五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”一时之间，海底捞的火锅外卖成了热议的话题。
这家以服务出名的火锅店已经不是头一次这么做了。早在2003年，海底捞就做过火锅外卖。当时由于非典，食客们都不愿意去餐馆，海底捞的生意严重受挫。既然人手有富裕，海底捞决定送餐上门。不过，那时的海底捞只有在四川和西安有门店，远没有现在那么出名，生存下去是摆在创始人张勇面前的首要问题。外卖业务随着非典的结束也就不了了之了。
海底捞成立于1994年，张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣，在口感上，各家店的味道差异不大；加上火锅经营相对粗放，门槛不高，竞争激烈。海底捞直到1998年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据，其去年的收入是9.6亿，门店数量51家。
5月份，随着北京、天津、郑州业务的稳定，北方区总经理袁华强开始重新考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。“就像是农家乐一样，一边享受自然一边享受食物。”袁华强说。在海底捞的官方网站上，有野炊500元起送的规定，这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。
食客们并不这么想。外送业务推出至今，还没有遇到过野炊的单子，现在火锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。对于门店动辄2个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”颇具吸引力。
虽然想法很吸引人，但是海底捞在执行上却相对谨慎。5月，海底捞成立了外卖项目组，投入了一个400呼叫中心。呼叫中心很简陋，2名员工轮流接听电话，向各个分店分配外送任务。6月份刚推出时，北京15家门店中只有望京一家设了外卖点。这是海底捞习惯的做法—愿意接受新的点子，但不贸然行事。“选择一家店作为试点，完善服务，观察顾客的反应，计算成本，组织讨论，然后在所有店面推广，行不行，试试。”袁华强说。
海底捞外卖服务正式推出后，很少做宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。
8月30日殳俏微博发出之后，外送服务的订单量陡然增加，海底捞增加了3个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。
陈群兰是海底捞的典型员工。她19岁外出打工，在广州的工厂待过也做过销售员。“别人能得到的我得不到，但我也不知道为什么。”陈群兰在1999年加入海底捞西安店，这份工作的起薪并不算高，但她称按时发工资给了自己很大的安全感。她从传菜员做起，4年之后，成为了门店后勤部门经理，2年之后晋升为门店店长。除了财务和物流部门，海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的都是和陈群兰差不多的路，他们在海底捞有着七八年的工作经验，是“海底捞的自己人，对公司比较忠诚，并且在服务和理念上与公司保持一致”。
海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分19元、29元和99元三种，其中19元是没有锅和勺子的，29元可以配备锅和勺子等餐具，99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。
西单门店最初只有五六名服务员在做外卖，从配菜、递送、点算到装盘都由他们负责。李敏是这个店的外卖负责人，他在海底捞工作3年，原来是西单店的大堂经理。“刚开始没有人知道该怎么做，大家没有相关经验，只能一步步学习，遇到过困难，就知道要改进。”每天，外卖员回来都要向李敏汇报工作：今天送了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。
因为担心手忙脚乱，海底捞本来每一单由3人送出，虽然这能给顾客不错的消费体验，但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收，顾客12点前打电话的话配送员当天都会去收。不过，也正是通过每单3个人的观察，一些外卖流程开始建立—套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后，减少了员工的培训时间。现在，随着订单量的增大，西单店的外送人手增加到了10人，配送员已经可以单独完成一个订单。
海底捞外卖派出的都是“先进员工”，口才好，够机灵，胆子大。陈群兰门店的尹海波就是3天前刚加入外送队伍的。他是一个特例，刚来3个月，但是学得很快，也很上心，脑子活络，由于熟悉北京的地理环境，简单培训之后，就已经上手做外卖了。
这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源，他们富有热情，看起来精力旺盛，有时甚至让人受宠若惊，但这的确很吸引人。“味道众口难调，但服务的好坏每个人的标准都差不多。”袁华强说。
在海底捞，服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂经理。刚进去的员工被称为新人，每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在这段时间不急于培训，而是告知最基本的服务流程，员工在这段时间更多的是在尝试和适应工作环境，那些和公司气场相合的会留下来。3个月之后，公司对新员工进行顾客服务的考核，通过之后升为二级员工。这时，他们才算是海底捞真正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识，包括迎接客人，端茶倒水，解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。
餐饮行业讲究服务流程，比如顾客对菜品不满意，菜里面有头发，服务员处理起来都会有基本规则。但是，在海底捞，员工们被教育的是要“满足顾客的需求”，他们要有自己的想法。有一次，一个外卖员出去送外卖，忘记带上水果。他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜，然后在隔壁的超市买了一个。“客人很意外，也很满意。”
这些细节很能笼络人心，服务员也会因此受到客人和领班表扬，这些表扬代表着他们工作上的进步，并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工3至5人，一家店1／3的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权，海底捞的一级员工会有更多的权力，他们能够给予客人200元以下菜品的免单—当然是在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人身上这些严重的案例）。服务员会有自己的判断，领班事后也会分析和考量这个案例，每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。
在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外卖人员打出租车。
带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来之后上报给店经理，店经理做一个初步筛选，觉得不错的上报给总公司并且开始在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会，由袁华强牵头加上公司的创新委员会，财务，设计，门店经理讨论，分析在门店长期实行的情况，通过的则可以在所有门店推广。每一个通过的改进，公司都给予奖励，一个店的创新数量还会成为该店长考核的指标。
这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务，也包括工作流程，陈群兰最近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。
这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多，叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们很远就能知道自己前面还有多少人，服务员也节省了很多的沟通精力。进一步的，她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花，一来给顾客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人，节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作，他们有所困扰，开始思考改进方案，他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好，而改进之后的措施也会使工作更有效率。
现在北京每天的最高外卖量可达到70单，袁华强认为短期内做到每天100单不是问题，100单是海底捞一个门店单天点餐量的1／3。由于不计成本的投入，火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后，能为公司带来新的利润增长点—增加的人力成本远低于新开店的成本，“不行就慢慢试，花3至5年把外卖给做起来。”
海底捞的小细节
等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水果等零食
用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、孕妇获得泡菜、提供雨衣。
第五节
学富士康还是海底捞？
人性，还是效率？两者并不矛盾，如何找到平衡点才是重点，关键是不可偏废。
在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞都创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以带动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅赢得客户喜爱的关键。
海底捞的微笑
“每次都会和火锅店服务员吵起来，除了海底捞，她们的热情周到甚至让我感觉到有点不好意思。”一位酷爱火锅的食客这样描述。
从停车场开始，你就进入了“海底捞”的气场，整齐划一佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将顾客送往电梯。等位不要紧，有纯平带摄像头的电脑可以上网，美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳，微笑无处不在。
海底捞的董事长张勇1994年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候，他就已经发现了这个秘密：即使味道并不那么好，但是顾客在他的热心接待下还是会反复光顾。与味道相比，就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑，110%的服务人员配比，美甲擦鞋的免费服务„„这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而放松的就餐体验。
温暖与冰冷
同样是远离家乡的年轻人，同样是每天超强度的10个小时工作，同样是公司提供宿舍食宿，有专人打扫房间，海底捞的员工热情微笑地服务顾客，而富士康的员工却接连“十三跳”。
当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位；当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权，他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节„„
刚到海底捞上班一个月的服务员小张，目前底薪1500元，加上其他的补贴，月收入接近2000元。但是他看中的却不是薪水„„
如果他升到大堂值班经理，底薪大概3000元左右，店经理5000—7000元底薪，还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别，每升上一个等级，从工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养，大部分的店经理都是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，海底捞北奥店的经理刚刚23岁，而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺乏管理才能的技术人员，在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。
微笑的“成本”
尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团（富士康母公司）位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强大的机器，尽管有些微不足道的小零件脱落，却无损它的马达一刻不停。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说，在代工领域，富士康成为标杆。
相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。海底捞2009年的营业额9.6亿，税收7000多万，接待用餐客人2000万人次。尽管这个数额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期，海底捞的董事长曾经仅保留北京总店，让大部分的员工都回家带薪休假，而如果再有这样的突发社会性事件，海底捞现在7000人以上的员工总数将带来巨大的考验。
今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，去年新开了10家店，今年计划新开店数量要达到20家。随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是7000人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放1750万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业以摊薄成本。
是否能继续保持每家店的老服务员占比30%以上也将成为难题。加速扩张对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？
第六节
海底捞启示 用户体验创新太难太难
的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。
但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。
用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。
我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。
而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：
如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?
海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。
但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”
你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。
不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。
海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：
如何让员工全心全意地征服顾客的心?
1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”
所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。
再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT关键时刻，Moment of Truth理论。什么叫MOT?北欧航空公司SAS前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。
MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。
这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心?海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。
为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至做出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看，海底捞就这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。
大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”(本文来源：中国企业家)
第八节 海底捞的成功之道---“变态”海底捞
这是一个理念先行，项目随后的行业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。
2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。
那么，海底捞为什么？
服务胜于产品
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。
在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。
在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。
张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。
“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”
创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。
等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。
认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。
凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
兵败西安
1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。
踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！
2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。
紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。
在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！
颠覆服务
在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。
从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„
这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
员工比顾客更重要 在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
比利润更重要的
“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。
与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。
海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
第九节
龙永图为张勇颁奖
2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江年度人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。
新浪财经讯 2010年1月22日，由海南省人民政府、长江商学院联合主办的“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开，本次论坛的主题是“新商业模式与新商业文明”。新浪财经全程直播本次论坛，图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江年度人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。
主持人：接下来认识的这位长江年度人物，可能没有巨额资金支持自己的发展，甚至有人说他的企业不需要核心技术，但是靠着快乐员工创造出快乐生活，他是谁呢？我们认识一下他。
我们祝贺张勇荣获2009年长江年度人物，非常高兴请到博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖，掌声欢迎龙永图先生。
首先我们请龙永图先生来宣读颁奖词。
龙永图：一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过简简单单的“服务标准升级”拥有了企业大规模发展和扩张的动力；张勇和他的海底捞的成功不仅仅是“服务标准”的胜利，更重要的是，他把对顾客感受的关注同样投给了他的员工，快乐的员工带来的是快乐的顾客，张勇管理模式的探索让中国所有企业管理者看到了一个真理，便是“以人为本”理念背后所蕴藏的巨大企业推动力。海底捞的成功对我国整体服务行业升级与进步，将起到极为宝贵的推动作用。谢谢！
主持人：掌声欢迎2009年长江年度的获奖人张勇有请。下面有请海底捞餐饮集团董事长、长江商学院EMBA14期学员张勇先生上台领奖。我们一起分享一下张勇的获奖心声。
张勇：我的获奖感言就一句话，绝不做有钱人，一定做一个伟大的商业机构。
主持人：如果我们在座各位都想去海底捞吃饭的话，你会给我们什么样的待遇？
张勇：我们班同学已经设置了一个场景，如果到海底捞吃饭，你看到带耳麦的就是领班，你跑到他的面前说一句“站在月球看地球”，然后我们服务员回答一句“链条对链条”，然后不要说话，然后握一下手，“好同志！”买单的时候打一个电话，一定免单。
主持人：谢谢再次祝贺张勇获得长江年度人物，大家有机会到海底捞品尝一下美食，感受一下这样一家快乐企业中体现的特殊的社会责任。
第十节
海底捞：与家庭客户共舞
张勇拒绝了风险投资、因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工。
直到现在，海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店，所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京，海底捞于2007年一下子开了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史，但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称，每年开店不超过5家，不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了，但却远远落后于小肥羊，创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。
超越标准化
“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮，提及这三个字，大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐，排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会被送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??
在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。
谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但就在这两点上，海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看，它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此，风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司（以下简称海底捞）董事长、总经理张勇，希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了，因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并未到，”其所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。
换一个角度看，服务是其核心竞争力，但也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。
留住员工
十五年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而做服务的，只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。
海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上，每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。
在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时，他的回答很简单，如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。
高工资、优福利是留住员工的一个不错选择，在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。
据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利，甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责，海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工休息时间。
除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。
另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
执行力
但凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力，海底捞也不例外。首先从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。
在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”
现在，如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了张勇绝大部分精力，因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来，在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走，因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段，而这种人才的成长周期较长。
第十节
“海底捞”的管理智慧
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。出处：哈佛《商业评论》
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
第十一节
服务是王道---上海海底捞火锅
2006年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理，饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。次日，在百盛中国年会上，应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。
追问者不只是百胜。从去年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。
嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业，帮助其加速发展。
人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，一时间成为业内关注的焦点。
“五星级”火锅店
要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。
如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。
大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏。
抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”
“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。
“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。
“要生存下去只能态度好些”
与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。
张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界，做企业也是一样，明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，因为在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并没有到。”
“从前有一个高僧，有人问他修炼这么多年修炼出什么心得，高僧说该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然，说这是所有人都会的，高僧说，总有那么些人吃饭的时候百般需索，睡觉的时候千般抵赖。”
14年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”半年下来，1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱，这家麻辣烫，就是海底捞的前身。
“其实如客人觉得吃得开心，就会夸你味道好，但如果觉得你冷淡，就会说好难吃啊。”从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。
张勇所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。
“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”
在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。
海底捞“公社”
10：30am，北京冬天典型的阴冷天气，海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆，音乐舒缓，一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式，一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。
今年8月，原北京大慧寺店店长李丽彬，被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店，如今，一切已经初上轨道。
李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形，当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条，留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里，李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长，在去年张勇奖励工作满5年的员工时，得到了一个小小的纯金元宝。
在白家庄店，像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人，新人只有20人左右。
“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题，李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房，还专门配了两个阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。
“我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。
“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。
然而，在王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中，一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头，而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在王奋看来，“这是非常值得深思的事情”。
袁华强的经历就是一个很好的例子，从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”，袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍，他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆，今年只有21岁。
“海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”王奋强调到，“海底捞的成功之处就在于，在3000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。”
第十二节 “海底捞火锅”凭什么在捞？
——企业品牌推广与企业管理咨询系列之经营篇
海底捞在捞什么？海底捞凭什么在捞？海底捞火锅有什么绝招？
海底捞火锅，一个10年前于四川简阳的一家毫不起眼的小火锅店，如今突然变身为中国餐饮百强，成功背后到底有什么秘诀？为什么拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经？甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？
凭什么在2008年营业额达6亿元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是谁？
长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？
海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？
也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
被误解的海底捞
所有顾客都是“上帝”吗？
在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”
张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”
提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。
海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。
优质服务可以保证一切吗？
海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。
也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。
服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。
海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。
2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。
人性化是万能灵药吗？
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。
北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。
“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。
很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作
第二篇：海底捞火锅经营管理启示录
学习《海底捞火锅》
经营管理
启示录
公司简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客
海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，2009年5月荣获2008中国餐饮百强企业。
打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。品牌理念
海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。品牌现状
经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的 海底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。消费介绍
1、服务态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片....并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲历是理解不了的，真是很具特色的。
2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有10多种锅底，49-100元，不贵，蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送1.5斤，小份1斤的现杀黄辣丁（又名噶鱼）还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配，特别值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。
3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。管理团队
四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中 学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。
八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。
经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目 标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，经 过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。
现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常务理事会员。历史沿革
1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。
2000年4月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设路店）。2002年9月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。
2002年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路店）。
2003年5月 西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表。
2003年5月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
2003年6月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。
2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。
2003年11月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第二分公司成立（红砖路店）。2004年3月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2004年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。
2004年8月 张总进行为期半个月的欧洲八国考察。
2005年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河路店）。
2005年3月 公司推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
2005年3月 海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2005年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立（西关店）。
2005年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第二分公司成立（牡丹园店）。2006年3月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。
2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第三分公司成立（劲松店）。
2006年8月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第四分公司成立（北奥店）。
2006年9月海底捞西安建设西路店迁址至装饰一新的西安市高新区高新四路，成为海底捞西安片区旗舰店。
2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第五分公司成立（白纸坊店）。
2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会成员单位。
2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。
2006年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单位。
2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
2006年12月 上海海底捞餐饮有限责任公司成立（上海吴中路店）
2007年2月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进行义卖活动。
2007年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立（西大街店）2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖
2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤
2007年4月19日 北京片区第六分店即西单店合同正式签订
2007年4月20日 北京片区第七分店即望京店合同正式签订
2007年4月23日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期4天的商务考察
2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书
2007年5月17日 北京片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定
2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书
2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店
2007年6月27日 著名餐饮“百胜集团”07上半年“区域经理大会”诚邀张总做特别嘉宾
2007年7月9日 上海片区第二分店合同正式签订
2007年8月3日 北京片区第六分店（西单店）试营业
2007年8月16日 北京片区第七分店（望京店）试营业
2007年9月6日 北京片区第八分店（三里屯店）试营业
2007年9月7日 北京片区第十分店（红庙店）合同正式签订
2007年9月22日—23日 张总应邀参加由彼得·德鲁克学院及《IT经理世界》在北京鑫海锦江大酒店举行的“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次活动的主要对话嘉宾。
2007年9月29日 北京片区总经理袁华强代表公司向北京市城管大队举办的“文明假日活动”捐赠1000箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。
2007年10月26日 我公司申报的四川省著名商标目前已获评审通过
2007年10月近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业食品索管理规定》的讨论
2007年10月26日 公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛 2007年11月3日 上海第二分店（海宁店）试营业
2007年11月21日 北京片区第九分店（马家堡店）试营业。
2007年11月23日 公司上海片区物流公司正式成立
2007年12月7日 公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌”。
2007年12月8日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号。2007年12月22日 北京片区第十分店（红庙店）试营业。
2007年12月26日 郑州红专店新址位于郑州市经三路15号广汇国贸大厦，面积共计2500米。公司计于2008年3月试营业。
2008年元月10日 公司天津分公司合同正式签订。地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐购物广场3层
2008年元月16日 公司喜获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项
2008年元月21日 公司上海片区第三分店合同正式签订。地址位于上海市普陀区铜川路1862号
2008年2月7日 西安第六分店正式开业，地址位于西安市未央路凯鑫大厦3楼
2008年2月18日 我公司广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记
2008年3月15日 成都分公司应邀参加了由四川省质量监督局，成都市质量监督局举办的“共担责任，共创和谐”的大型3.15展示活动
2008年3月21-22日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢迎和高度肯定
2008年4月21日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司2008年“3.15”质量信誉同盟企业称号
2008年4月27日 我公司选派的北京七店员工李瑜、北京二店员工陈正荣分别荣获中国烹饪协会举办的“首届全国餐饮 企业青年员工演讲比赛”个人表演三等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分173.4分的成绩荣获本次比赛的团体总分铜奖
2008年5月12日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号
2008年5月22日 郑州第六分司正式开业，地址位于郑州金水区经三路与违五路交叉口
2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式开业，地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐商场楼
2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式开业，地址位于上海市普陀区铜川路1868号
2008年7月20日 我公司郑州第五分公司正式开业，地址位于郑州市金水区东风路与天明路交叉口天旺广场4楼
2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式开业，地址位于西安市金花南路59号立丰国际购物广场7楼
2008年9月 公司喜获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名
2008年9月20日 我公司上海第五分公司（长寿路店）正式开业，地址位于普陀区长寿路468号中环商务大厦4楼(近常德路）
2008年10月18日 我公司在中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”
2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式开业，地址位于西安市新城区解放路63号民乐新都会商城四层裙楼A区和B区
2008年11月16日 我公司在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008的京城餐十佳火锅餐厅”
2008年11月19日 中国烹饪协会郑州举办“2008餐饮业平衡量化管理专题”活动中，我公司以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一致好评。
2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八中国企业信息化500强的入选企业”
2009年5月1日海底捞北京石景山店开始试营业。
2009年6月1日，南京1店正式营业，地址是南京市秦淮区中山南路通
2009年7月13日，西安9店正式营业，地址是西安市曲江新区雁南路486号（大唐不夜城东南侧）
2009年9月25日，北京12店正式营业，地址是北京市海淀区北洼路4号
2010年1月22日 张总参加长江论坛暨长江人物颁奖礼，并荣获2010长江人物称号。2010年2月28日 沈阳一店开业
2010年3月10日 张总在清华大学演讲
2010年5月1日 沈阳二店开业
2010年5月10日 北京十三店开业
2010年5月14日 设立荣誉勋章制度
2010年6月3日 三大工作表彰会召开 2010年6月5日 上海六店开业
2010年10月26日 杭州海底捞第一分店开业； 发展规划
一、社会时代背景和依据
1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。
2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。
3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能
二、中国餐饮业的背景和依据1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。如此大的消费市场让人欣喜。
2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中 度
不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。
三、公司背景和依据
1、公司经过十二年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍
2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队
3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验
4、拥有了支撑公司发展的财力。
第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品
一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线
1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度
2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平
3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料
4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备）达成途径和办法：考察国内外食品机械制造 厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路
步骤：共分两步完成第一步：用三年时间完成如下目标
1、生产基地装卸机械化
2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。
3、店内饮料制作机械化、自动化。
第二步：用五年时间完成如下目标
1、选料、择料自动化流水线作业。
2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机）
二、设施用具器皿
目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。
1、装饰装修环保化（略），由工程部控制。
2、用具器皿生态化
1、尽可能选用天然材料制作桌椅。
2、锅选用环保安全的陶瓷制品。
3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。途径办法：通过竞标，寻求供应商。
步骤共分两步：
1、三年时间实现消耗性用品的更新。
2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。
第二部分：企业品牌形象（略）
一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。用五年时间形成如下理念：
1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。
2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。
3、企业服务理念：“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。
4、捶炼企业口号：面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。
二、公司形象塑造
目标：在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。
1、视觉识别系统。
a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征；“hai”（又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，“嗨唉”，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别）。
b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。
C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。
2、服务行为识别系统。
a、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区，腰
微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。（张董事长早年接待客人的动作）
b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然的人文式关心。
3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有）。
4、宣传识别系统
a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。
b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。
第三部分：新菜品开发
目标：用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：
一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）。二是绿色食品系列：（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）。三是营养食品系列：（既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品）。具体办法途径：
1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，（在现有100个左右的菜品基础上调整为60个）每月进行菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。
2、培育菜品生产基地，（分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产）
3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证书。
4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。
5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。
6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。
第四部分：技术人才的建设培养。
目标：建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。
1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。
2、建立完善的技术人员考核体系。
a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。
具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进行讨论式学习。
b、每月对片区负责人进行一次考核。（标准及考核办法略）主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。
C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和计划报技术部。
第五部分：推介和营销工作。
目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。
1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。
A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。
B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。
2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。
3、建立新菜品展示推介区（柜）。
4、开展网上定餐，送餐上门业务。
5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。
将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。
6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。
A 有宣传海报。
B 有制作方法介绍。
C 有营养成分分析。
D 有培训营销员计划。
E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。
7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。
8、在奥运会前，北京各店开展24小时服务，抢占奥运商机。
第六部分：标准化操作和食品安全。
目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品100%检验合格。
一、产品菜品安全。
1、菜品均经过无农药残存检验合格。
2、底料、料包均按各类生产标准生产。
3、每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。
4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。
二、标准化工程。
1、制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。
2、制作技术标准化操作示范光盘。
3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。
第二节
海底捞——用兵之道，攻心为上
核心提示：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。
近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。
海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就达到9.6亿元人民币。
细致服务赢得回报
有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。
海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来„„就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。
五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。
情感投资换来忠诚
“服务的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。
在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了 很多心思。
据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。
在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。
服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。
第三节 海底捞的管理智慧传奇
引子
在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。
本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店,张勇成了 6000 多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机 械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司。
人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜„„竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。
2004 年 2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台“,这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞? “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”
“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”„„
仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业 了,同样火爆,第三间店,第四间店„短短四年,海底捞一口气在北京开出了 11 间店,而且没有一间加盟店。
俗话说,外行看热闹,内行看门道。2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过 20 家店, 海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企 业文化,核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
一、用心创造差异化
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。”张勇回忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。”半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川。14年过去,海底捞在全国6个省开了 30 多家店,拥有 6000 多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、把员工当成家人 可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家? 张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯„„
我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:“我们的工装是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李宁!”做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累,可是工作量相当于每天走 10 公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。
把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人跟着监督吗?当然不会。所以,海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义, 海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难怪张勇说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争?
三、尊敬、希望和公平
有人会问: 难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过, 只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们? 第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你? 当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每 天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。
人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。
人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。
社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!
四、造人优先
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”
按照一般的连锁经营的商业逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过发展加盟店,就可以实现快速扩张。
可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说,用人家的钱就要按照人家的计划开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在 30 多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底捞是纯粹的内生增长。
张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块“心病”没解决。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹, 拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干 12 小时,还笑着说不累,在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。
年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可见袁华强在公司受重视的程度。
袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19 岁离乡谋生,偶然的机会进入海底捞,从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞“造人”需要时间。
其实,“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗? 他说:“对!”
我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在诺大的北京和上海,要找一个合适开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万。
我又问:你们老板提不提意见? 袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总计划,至于具体在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。
我又问:选址是个挺难的事吧? 袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金便宜的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争激烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的。结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年就收回了投资。
我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短,这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的张勇。
像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。
一个成熟的管理者必须敢承担风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。
幼时谁没有听过玩火的教导,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害, 让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力——让他们被火烧,然后凤凰涅盘。
可惜,大部分企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要成本的,把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此,大部分企业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。
为什么?海底捞的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。
人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的服务流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断的。老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少, 因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对一“师徒式”的单兵教练。经过一对一“师徒式”的单兵教练。
经过一对一海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务,高高兴兴的工作。比如,有的服务员不善言语,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学不来,因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布,手机套,免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。
做过服务员的张勇知道,按目前的方式“造人”,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时, 却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型, 一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道: 人和生意,成长都需要时间。是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。
有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没了吗? 这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。
按理说,生意大了,张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个“甩手掌柜”,经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业,第一次创业就成功, 不到 40 岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧, 难道他是一位高人? 当然不是。张勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。
毫无疑问,创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家,他在经营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己:人活着为什么?为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平?我办企业为什么?望着顾客那张不满意的脸,给不给他免单?看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该拿多少,员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了,员工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱? 我们不清楚张勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了,但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反,他的管理方法更多体现了“以人为本,追求公平”的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。
关于企业目的的争论由来已久, 两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20 世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得“美国总统自由勋章”的彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。我们认为,这两位大师的观点都没有对错,只不过说明了两个并存的事实: 第一,大部分企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。什么是最大利润?那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。
第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续,就必须不断创造顾客。要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利润。
企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少数。正因为如此, 尽管企业的整体平均寿命不超过 10 年, 却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。
张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更从容一些。
五、最佳实践
潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生, 今年 24 岁。为了真实体会海底捞服务员的感受,她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述: 我在海底捞的“苦”与“乐”。
从铁杆食客摇身变成为服务员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能少掺杂自己的主观判断。
在海底捞工作的苦之一 ：
纯工作 12 个小时,还不能按正常时间吃饭。
海底捞的服务员每天 8 点到 8 点半之间会陆续到店里,打扫卫生,摆台,一切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐, 10 点上早课,11 点迎接第一拨客人；
从 2 点半开始,自己服务的客人离店,我们便可以回宿舍休息； 点半回到店里,4 点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客； 4 点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的服务要点； 5 点食客们就陆续到店；
晚饭一般要到 10 点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。
中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙, 我咽口水还得偷着咽。
苦之二：工作强度大,每天要走 10 公里。
店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作:倒饮料无数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋多次,跑吧台打单买单 20 余次,跑传菜房送菜单 10 余次„„相对于我师父,这还算轻的,她还要为客人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的服务员一天要走 10 公里。
一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。
苦之三：对反应力要求极高。
我的经历告诉我:一个好的服务员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大学毕业生。客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还是恋人约会,这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”,许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。
店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验, 最重要的是当客人有要求或者有意见时, 让客人满意是唯一的标准,对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。
苦之四：没有好的记忆力是不行的。
一个优秀的服务员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账,那一桌有客人提出帮忙下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。
然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”,主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。
很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说,那天中午 4 号台那个胖子叫张哥,四川人,爱吃鸭血;杨哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长„„有了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。
还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起来笑，着问我:订座的客人叫什么名字?什么时间来?几个人?我忐忑的回答完之后,他说可以给你打 80 分,这桌客人下午 1 点来,不是 12 点,望着他那张笑嘻嘻的脸,我愣了, 这么累, 居然还玩这种小孩子的游戏?后来才知道这是他们店发明的培训方法。
苦之五：约束多多。
对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机,不能接电话。可是我正值找工作的疯狂阶段,有些电话不得不回,几次偷偷在洗手间打电话,被打扫洗手间的大嫂看到,她说:“小盘啊,上班时间不能打电话„„”
服务员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女服务员上岗前要花淡妆„„我原以为,服务员只用得起比较便宜的化妆品,虽然化妆是爱美之心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化妆就要走,师傅看见了就说,你应该化妆,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信,看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化妆品,我很是感动,刹那间我明白了——让顾客满意真的要用心。
在海底捞工作的乐
乐之一： 我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。
虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞, 我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词:“我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。
在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时,我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的，在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。
乐之二：时刻心怀感激。
我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质,比如时刻心怀感激。
我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到合适的事情,有时候还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子放到回收柜里,而我恰好站在柜门口„„我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚的“谢谢”,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感受,只是很感激他们给了我这样的体验。
心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。“谢谢”这两个字,无论是真心的,还是训练出来的,都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典理论。
乐之三：我受到重视。
在海底捞,每个员工都有很大的“权利”,只要最终是为了提高顾客满意度的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会有奖励。比如,手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员, 我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以整桌免单。最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说“你哪怕在这里一天,我都会把你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作是有意义的。”她才19岁,读书不多,是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇,问她这些话是你自己想的吗?她说:“我师父就是这样带我的”。
乐之四：仿佛回到童年。
海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12 月 1 日晚课,店长陈姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度,任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什么叫第一负责人? 小白站起来说:“比如我路过张姐负责的 4 号台,如果客人跟我提出再加一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知张姐,张姐要是忙,我可以自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开,我可以告诉组长。”
店长问:“小白的责任完成没有?”
一个小伙子站起来:“小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血来了没有?如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该受罚。”
店长又问:”我们以前的制度是什么?” 好几个姑娘抢着回答:“通知直接负责人”
店长接着问:“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度?” 我们组的小丽大喊:“我们都是海底捞的主人” 大家一起笑了。
店长又问大家:”什么是第一责任人,大家都明白了吗?”
我不由和其他人一样拉长了声音回答:“明白了„”看着身边这些同事,有人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常激烈,恍惚回到了幼儿园。
这么讲还有不明白的?这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的现金。
乐之五：不骂不成长。
我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责任由领班承担,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗? “不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,陈姐骂的可狠了,我那时眼泪都在眼里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不成长啊”。在场的其他同事也纷纷表示赞同。
挨了骂反而心怀感激,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化,大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不会挨骂的。可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。当然先骂你,再给你讲道理,最后还会安慰你。
乐之六：在家也不过如此。想想家都有哪些特点?例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多;尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。
这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作;即使没有亲人也会有老乡。生活和语言习惯接近, 不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到北京来玩,一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝福„„
在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是服务组的,原则上不负责收拾桌子, 刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一通:“你还在那站着,你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的,是顺手帮他们的忙。
我开始很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨好，那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确,责任却不做区分,这不就是家吗? 在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开始,我不去上班了。晚上 10 点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候,拿出手机,想给师傅发条短信问候, 突然收到一连串的短信, 他们都来自海底捞——他们想我了!一位比我早些天上班的新员工说:“是不是觉得太累了?没关系的,过几天就好了。”
第四节
海底捞：服务细节制胜
或将改连锁经营行业规矩
火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。
8月30日20时27分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片，“有图有真相—五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”一时之间，海底捞的火锅外卖成了热议的话题。
这家以服务出名的火锅店已经不是头一次这么做了。早在2003年，海底捞就做过火锅外卖。当时由于非典，食客们都不愿意去餐馆，海底捞的生意严重受挫。既然人手有富裕，海底捞决定送餐上门。不过，那时的海底捞只有在四川和西安有门店，远没有现在那么出名，生存下去是摆在创始人张勇面前的首要问题。外卖业务随着非典的结束也就不了了之了。
海底捞成立于1994年，张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣，在口感上，各家店的味道差异不大；加上火锅经营相对粗放，门槛不高，竞争激烈。海底捞直到1998年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据，其去年的收入是9.6亿，门店数量51家。
5月份，随着北京、天津、郑州业务的稳定，北方区总经理袁华强开始重新考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。“就像是农家乐一样，一边享受自然一边享受食物。”袁华强说。在海底捞的官方网站上，有野炊500元起送的规定，这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。
食客们并不这么想。外送业务推出至今，还没有遇到过野炊的单子，现在火锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。对于门店动辄2个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”颇具吸引力。
虽然想法很吸引人，但是海底捞在执行上却相对谨慎。5月，海底捞成立了外卖项目组，投入了一个400呼叫中心。呼叫中心很简陋，2名员工轮流接听电话，向各个分店分配外送任务。6月份刚推出时，北京15家门店中只有望京一家设了外卖点。这是海底捞习惯的做法—愿意接受新的点子，但不贸然行事。“选择一家店作为试点，完善服务，观察顾客的反应，计算成本，组织讨论，然后在所有店面推广，行不行，试试。”袁华强说。
海底捞外卖服务正式推出后，很少做宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。
8月30日殳俏微博发出之后，外送服务的订单量陡然增加，海底捞增加了3个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。
陈群兰是海底捞的典型员工。她19岁外出打工，在广州的工厂待过也做过销售员。“别人能得到的我得不到，但我也不知道为什么。”陈群兰在1999年加入海底捞西安店，这份工作的起薪并不算高，但她称按时发工资给了自己很大的安全感。她从传菜员做起，4年之后，成为了门店后勤部门经理，2年之后晋升为门店店长。除了财务和物流部门，海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的都是和陈群兰差不多的路，他们在海底捞有着七八年的工作经验，是“海底捞的自己人，对公司比较忠诚，并且在服务和理念上与公司保持一致”。
海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分19元、29元和99元三种，其中19元是没有锅和勺子的，29元可以配备锅和勺子等餐具，99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。
西单门店最初只有五六名服务员在做外卖，从配菜、递送、点算到装盘都由他们负责。李敏是这个店的外卖负责人，他在海底捞工作3年，原来是西单店的大堂经理。“刚开始没有人知道该怎么做，大家没有相关经验，只能一步步学习，遇到过困难，就知道要改进。”每天，外卖员回来都要向李敏汇报工作：今天送了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。
因为担心手忙脚乱，海底捞本来每一单由3人送出，虽然这能给顾客不错的消费体验，但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收，顾客12点前打电话的话配送员当天都会去收。不过，也正是通过每单3个人的观察，一些外卖流程开始建立—套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后，减少了员工的培训时间。现在，随着订单量的增大，西单店的外送人手增加到了10人，配送员已经可以单独完成一个订单。
海底捞外卖派出的都是“先进员工”，口才好，够机灵，胆子大。陈群兰门店的尹海波就是3天前刚加入外送队伍的。他是一个特例，刚来3个月，但是学得很快，也很上心，脑子活络，由于熟悉北京的地理环境，简单培训之后，就已经上手做外卖了。
这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源，他们富有热情，看起来精力旺盛，有时甚至让人受 宠若惊，但这的确很吸引人。“味道众口难调，但服务的好坏每个人的标准都差不多。”袁华强说。
在海底捞，服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂经理。刚进去的员工被称为新人，每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在这段时间不急于培训，而是告知最基本的服务流程，员工在这段时间更多的是在尝试和适应工作环境，那些和公司气场相合的会留下来。3个月之后，公司对新员工进行顾客服务的考核，通过之后升为二级员工。这时，他们才算是海底捞真正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识，包括迎接客人，端茶倒水，解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。
餐饮行业讲究服务流程，比如顾客对菜品不满意，菜里面有头发，服务员处理起来都会有基本规则。但是，在海底捞，员工们被教育的是要“满足顾客的需求”，他们要有自己的想法。有一次，一个外卖员出去送外卖，忘记带上水果。他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜，然后在隔壁的超市买了一个。“客人很意外，也很满意。”
这些细节很能笼络人心，服务员也会因此受到客人和领班表扬，这些表扬代表着他们工作上的进步，并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工3至5人，一家店1／3的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权，海底捞的一级员工会有更多的权力，他们能够给予客人200元以下菜品的免单—当然是在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人身上这些严重的案例）。服务员会有自己的判断，领班事后也会分析和考量这个案例，每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。
在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外卖人员打出租车。
带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来之后上报给店经理，店经理做一个初步筛选，觉得不错的上报给总公司并且开始在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会，由袁华强牵头加上公司的创新委员会，财务，设计，门店经理讨论，分析在门店长期实行的情况，通过的则可以在所有门店推广。每一个通过的改进，公司都给予奖励，一个店的创新数量还会成为该店长考核的指标。
这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务，也包括工作流程，陈群兰最近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。
这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多，叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们很远就能知道自己前面还有多少人，服务员也节省了很多的沟通精力。进一步的，她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花，一来给顾客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人，节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作，他们有所困扰，开始思考改进方案，他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好，而改进之后的措施也会使工作更有效率。
现在北京每天的最高外卖量可达到70单，袁华强认为短期内做到每天100单不是问题，100单是海底捞一个门店单天点餐量的1／3。由于不计成本的投入，火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后，能为公司带来新的利润增长点—增加的人力成本远低于新开店的成本，“不行就慢慢试，花3至5年把外卖给做起来。”
海底捞的小细节
等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水果等零食
用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、孕妇获得泡菜、提供雨衣。
第五节
学富士康还是海底捞？
人性，还是效率？两者并不矛盾，如何找到平衡点才是重点，关键是不可偏废。
在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞都创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以带动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅赢得客户喜爱的关键。
海底捞的微笑
“每次都会和火锅店服务员吵起来，除了海底捞，她们的热情周到甚至让我感觉到有点不好意思。”一位酷爱火锅的食客这样描述。
从停车场开始，你就进入了“海底捞”的气场，整齐划一佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将顾客送往电梯。等位不要紧，有纯平带摄像头的电脑可以上网，美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳，微笑无处不在。
海底捞的董事长张勇1994年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候，他就已经发现了这个秘密：即使味道并不那么好，但是顾客在他的热心接待下还是会反复光顾。与味道相比，就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑，110%的服务人员配比，美甲擦鞋的免费服务„„这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而放松的就餐体验。
温暖与冰冷
同样是远离家乡的年轻人，同样是每天超强度的10个小时工作，同样是公司提供宿舍食宿，有专人打扫房间，海底捞的员工热情微笑地服务顾客，而富士康的员工却接连“十三跳”。
当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位；当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权，他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节„„
刚到海底捞上班一个月的服务员小张，目前底薪1500元，加上其他的补贴，月收入接近2000元。但是他看中的却不是薪水„„
如果他升到大堂值班经理，底薪大概3000元左右，店经理5000—7000元底薪，还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别，每升上一个等级，从工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养，大部分的店经理都是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，海底捞北奥店的经理刚刚23岁，而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺乏管理才能的技术人员，在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。
微笑的“成本”
尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团（富士康母公司）位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强大的机器，尽管有些微不足道的小零件脱落，却无损它的马达一刻不停。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说，在代工领域，富士康成为标杆。
相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。海底捞2009年的营业额9.6亿，税收7000多万，接待用餐客人2000万人次。尽管这个数额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期，海底捞的董事长曾经仅保留北京总店，让大部分的员工都回家带薪休假，而如果再有这样的突发社会性事件，海底捞现在7000人以上的员工总数将带来巨大的考验。
今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，去年新开了10家店，今年计划新开店数量要达到20家。随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是7000人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放1750万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业以摊薄成本。
是否能继续保持每家店的老服务员占比30%以上也将成为难题。加速扩张对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？
第六节
海底捞启示 用户体验创新太难太难
的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。
但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。
用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。
我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。
而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：
如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?
海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。
但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”
你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。
不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。
海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：
如何让员工全心全意地征服顾客的心?
1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”
所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。
再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT关键时刻，Moment of Truth理论。什么叫MOT?北欧航空公司SAS前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。
MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。
这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心?海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。
为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至做出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看，海底捞就这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。
大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”(本文来源：中国企业家)
第八节 海底捞的成功之道---“变态”海底捞
这是一个理念先行，项目随后的行业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。
2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。
那么，海底捞为什么？
服务胜于产品
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。
在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。
在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。
张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。
“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”
创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。
等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。
认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。
凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
兵败西安
1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。
踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！
2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。
紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。
在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！
颠覆服务
在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。
从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主 动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„
这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
员工比顾客更重要
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不 匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
比利润更重要的
“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。
与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。
海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
第九节
龙永图为张勇颁奖
2010年1月22日，“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。图为博
鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。
新浪财经讯 2010年1月22日，由海南省人民政府、长江商学院联合主办的“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开，本次论坛的主题是“新商业模式与新商业文明”。新浪财经全程直播本次论坛，图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。
主持人：接下来认识的这位长江人物，可能没有巨额资金支持自己的发展，甚至有人说他的企业不需要核心技术，但是靠着快乐员工创造出快乐生活，他是谁呢？我们认识一下他。
我们祝贺张勇荣获2009年长江人物，非常高兴请到博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖，掌声欢迎龙永图先生。
首先我们请龙永图先生来宣读颁奖词。
龙永图：一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过简简单单的“服务标准升级”拥有了企业大规模发展和扩张的动力；张勇和他的海底捞的成功不仅仅是“服务标准”的胜利，更重要的是，他把对顾客感受的关注同样投给了他的员工，快乐的员工带来的是快乐的顾客，张勇管理模式的探索让中国所有企业管理者看到了一个真理，便是“以人为本”理念背后所蕴藏的巨大企业推动力。海底捞的成功对我国整体服务行业升级与进步，将起到极为宝贵的推动作用。谢谢！
主持人：掌声欢迎2009年长江的获奖人张勇有请。下面有请海底捞餐饮集团董事长、长江商学院EMBA14期学员张勇先生上台领奖。我们一起分享一下张勇的获奖心声。
张勇：我的获奖感言就一句话，绝不做有钱人，一定做一个伟大的商业机构。
主持人：如果我们在座各位都想去海底捞吃饭的话，你会给我们什么样的待遇？
张勇：我们班同学已经设置了一个场景，如果到海底捞吃饭，你看到带耳麦的就是领班，你跑到他的面前说一句“站在月球看地球”，然后我们服务员回答一句“链条对链条”，然后不要说话，然后握一下手，“好同志！”买单的时候打一个电话，一定免单。
主持人：谢谢再次祝贺张勇获得长江人物，大家有机会到海底捞品尝一下美食，感受一下这样一家快乐企业中体现的特殊的社会责任。
第十节
海底捞：与家庭客户共舞
张勇拒绝了风险投资、因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工。
直到现在，海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店，所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京，海底捞于2007年一下子开了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在
北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史，但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称，每年开店不超过5家，不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了，但却远远落后于小肥羊，创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。
超越标准化
“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮，提及这三个字，大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐，排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会被送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??
在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。
谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但就在这两点上，海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看，它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此，风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司（以下简称海底捞）董事长、总经理张勇，希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了，因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并未到，”其所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。
换一个角度看，服务是其核心竞争力，但也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。
留住员工
十五年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而做服务的，只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。
海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上，每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。
在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时，他的回答很简单，如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。
高工资、优福利是留住员工的一个不错选择，在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。
据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利，甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责，海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工休息时间。
除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。
另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
执行力
但凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力，海底捞也不例外。首先从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。
在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”
现在，如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了张勇绝大部分精力，因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来，在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走，因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段，而这种人才的成长周期较长。
第十节
“海底捞”的管理智慧
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。出
处：哈佛《商业评论》
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
第十一节
服务是王道---上海海底捞火锅
2006年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理，饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。次日，在百盛中国年会上，应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。
追问者不只是百胜。从去年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。
嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业，帮助其加速发展。
人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，一时间成为业内关注的焦点。
“五星级”火锅店
要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。
如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。
大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏。
抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”
“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。
“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。
“要生存下去只能态度好些”
与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。
张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么
水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界，做企业也是一样，明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，因为在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并没有到。”
“从前有一个高僧，有人问他修炼这么多年修炼出什么心得，高僧说该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然，说这是所有人都会的，高僧说，总有那么些人吃饭的时候百般需索，睡觉的时候千般抵赖。”
14年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”半年下来，1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱，这家麻辣烫，就是海底捞的前身。
“其实如客人觉得吃得开心，就会夸你味道好，但如果觉得你冷淡，就会说好难吃啊。”从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。
张勇所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。
“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”
在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。
海底捞“公社”
10：30am，北京冬天典型的阴冷天气，海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆，音乐舒缓，一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式，一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。
今年8月，原北京大慧寺店店长李丽彬，被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店，如今，一切已经初上轨道。
李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形，当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条，留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里，李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长，在去年张勇奖励工作满5年的员工时，得到了一个小小的纯金元宝。
在白家庄店，像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人，新人只有20人左右。
“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题，李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房，还专门配了两个阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。
“我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年
假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。
“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。
然而，在王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中，一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头，而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在王奋看来，“这是非常值得深思的事情”。
袁华强的经历就是一个很好的例子，从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”，袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍，他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆，今年只有21岁。
“海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”王奋强调到，“海底捞的成功之处就在于，在3000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。”
第十二节 “海底捞火锅”凭什么在捞？
——企业品牌推广与企业管理咨询系列之经营篇
海底捞在捞什么？海底捞凭什么在捞？海底捞火锅有什么绝招？
海底捞火锅，一个10年前于四川简阳的一家毫不起眼的小火锅店，如今突然变身为中国餐饮百强，成功背后到底有什么秘诀？为什么拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经？甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？
凭什么在2008年营业额达6亿元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是谁？
长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？
海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？
也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
被误解的海底捞
所有顾客都是“上帝”吗？
在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”
张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”
提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。
海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。优质服务可以保证一切吗？
海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。
也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。
服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。
海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。
2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。
人性化是万能灵药吗？
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。
北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。
“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。
很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
故事背后的故事
员工比顾客重要
海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。
但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。
家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。
“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。
“草根”更渴望人文关怀
海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。
海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。
海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工—
—优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。
在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。
将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。
海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“ 双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。
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在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，2008年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。
墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？ 成功秘诀
1、等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；
2、洗手间增设了美发护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏就会有服务员送来一碗姜汤；
3、出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元；
4、通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁„„
5、众多餐饮企业的发展模式都是：先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。
海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。
“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。
6、绕开成都到全国开店
海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。为什么海底捞不在成都开店？
海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。解析赚钱密码
1、特色等待区让顾客甘愿等待
“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。”大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏„„”甚至还流传着这样一个故事：一位顾客结完账，临走随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
2、“金点子排行榜”尊重员工才智
在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200—2000元不等的奖励。手机袋、健康秤、防水罩„„金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顾客在QQ空间上写道。
3、不一样的福利让员工安心工作
海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。另外员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他
们干不好父母就会骂们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。
4、多次翻台创造了最大利润
在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不受固定开销，毛利就接近于纯利了。
第十三节 海底捞火锅店的用人定位
我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布，给我女友带上头绳，不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水【都是三元一杯，可以免费续杯】，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包厢里传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。“海底捞”给予顾客的是一种近乎可爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅更高的价钱。
“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的年流动率大约是10﹪，远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。
那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢？“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80﹪，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”张勇说。
大事不管管小事
袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。
“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”
“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。
在“海底捞”，权利并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权利就会被取消。
不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球，这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有的管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？
他们就此事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们
的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”
这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。
但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。
但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直接亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定：一位女员工的公公在工地上腿被砸断了，工头逃之夭夭，“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。
此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。
为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻两都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。
我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就花掉50万元。”袁华强说。
但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。
“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎，服务员，领班，会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
“海底捞”的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。
不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。”
大家做主人
“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。
“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。
很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。
“是他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权利。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看的很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。
15年前当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。
最早的“海底捞”，只是四川简阳得路边摊，仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃，做的不好，客人会教我做。”
张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是
管理者，店是大家的。”
第十四节
海底捞成功秘诀 留住人心、非标准化的顶尖服务
“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。那么，海底捞为什么？ 服务胜于产品
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。
在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。
张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”
创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。
等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。
认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。
凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。兵败西安
1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在
了西安。
踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。
紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！颠覆服务
在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。
从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„ 每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„
这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅 员工比顾客更重要
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。” 比利润更重要的
店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。
与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。
海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可
图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
服务营销的关键是供应商弥合顾客期望的服务和感知的服务之间的差距，而本质是针对该差距进行沟通。不论是企业与客户之间的沟通，还是企业内部上下级之间的沟通，都需要中国移动具备优秀素质的人员将产品和客户之间进行很好地协调，实现企业的利润。
第一，优秀营业员需要具备良好的工作心态。中国移动较难像海底捞一样招聘的所有员工都来自于贫困家庭，但可通过班组文化活动建设、心理辅导、员工职业发展规划等一系列措施来提升员工的积极性。曾经听到过这样的一个案例：北京移动某营业厅班长会带领员工到寺庙感受安静、平和的气氛，让员工怀揣感恩积极工作。拥有了积极的心态才可能会成就销售任务的完成。
第二，优秀营销人员需要具备专业的职业素养。海底捞的员工每隔15分钟就会帮客人更换湿巾、每个区域都会设置专门的人员进行指引，即使在等待的过程中你想多拿一些甜点、水果，也没有任何服务员会对你不礼貌。这就好比在肯德基和麦当劳，顾客在休息区即使不用餐也不会有服务员赶走客户一样。相比之下，中国移动营业厅的营业员就需要重点提升这些素质。某次与营业员沟通的过程中，营业员告知因为移动公司营业厅空调凉快、有休息椅、电视等，好多的客户不办理业务也来营业厅，每次看到有这样的客户她会非常的生气，会想尽办法让这些客户离开营业厅。恰恰是这样的心理作祟，让我们的营业员忽略了潜在客户的价值，忽略了如何将客流变成业务流。有句古话叫“买卖不成仁义在”，即使客户没有办理业务，但是与这些客户沟通之后，留给客户一个非常好的印象，也是一种成功，因为他为下次生意成功播下了种子。
第三，需要具备良好的沟通技巧。经常听到营业员抱怨，在营业厅完成营销任务非常的困难。但是仔细观察之后，就会发现问题不在于客户，而是我们的服务人员。曾经参加某地市营销活动“办新业务送好礼”，当我拿着宣传单页兴冲冲跑去问引导员“您们现在办理新业务送好礼到底送什么礼品，那个礼品受欢迎程度高”，结果引导员告知：“不太清楚，您得去问问礼品发放人员”，这样的回答在海底捞是不允许的。既然营销的本质是沟通，是思想的竞争，那么如何与客户进行思想的交流就需要一线人员仔细思考。良好的沟通技巧是在日常的工作中摸索出来的，需要在开始沟通之前理顺以下内容：通过观察法和分析法找出吸引客户的利益点，在3秒之内让将客户吸引过来，让对方打开沟通的瓶颈，乘胜追击在10秒之内触动客户的内心，寻找客户的兴趣点，让客户心动之后行动，然后再用30秒的时间形成有效的沟通，把产品功能、优势、特性和要点通俗易懂地让客户全面了解产品或者业务。思考清楚这些内容之后，才可以与客户展开交流。
第四，需要丰富的人脉。丰富的人脉不是别人给的，而是作为一线营业员自己成就的。拥有人脉，客户的忠诚度就会增加。“海底捞”不提供冰激凌的，但是客户在网上描述了一段这样的经历：客户用餐之后问服务员是否有冰激淋，结果该服务员接到服务请求之后立即去对面超市帮客户买回来，顿时让那位客户非常的感动。在美发店，您进门经常会听到“请问您有指定的理发师吗”或者“您需要几号发型师为您服务？”也说明客户对发型师服务水平的认同程度。同样在营业厅，客户办理业务也希望熟悉面孔的营业员完成，跟客户长时间的交流和沟通，然后熟悉，也会成就业绩。
具备这些优秀的素质之后，通过主动营销，从客户利益和服务感知方面着手进行产品的销售和服务，才可能将人流转化为客流、通过触点管理实现客户流向业务流的转化，使得营业厅成为完美营销和服务的窗口前沿阵地。
海底捞”的管理智慧
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，49 劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
第三篇：“海底捞”火锅方案设计
“海底捞”火锅生存之道的方案设计
调查目标
本课题的成果形式为论文及研究报告
本课题的研究成果将有利于科学的解决中小型餐饮业服务业保持竞争力不被市场淘汰的问题，从而推动中小型餐饮业服务业的发展。我们将以“海底捞”火锅保持竞争力不被市场淘汰为切入口，重点分析“海底捞”成功的多方面的成因，为科学解决中小型餐饮业服务业保持竞争力不被市场淘汰提出合理化的建议，促进中小型服务业的发展。
调查类型
单案例研究
我们选择的单案例研究法，主要是有三个理由：(l)用这种方法研究更能发现海底捞的代表性和典型性；(2)单案例研究是多案例研究的基础，我们想通过单一案例研究，来发现海底捞服务创新过程的初步框架，以后好通过多案例研究来检验；(3)单案例研究能够让我们集中精力，充分搜集信息资源，更深人地对海底捞进行案例调研和分析。
调查内容和工具
1.“小肥羊”火锅创业团队意图退出，打造新的品牌
2.“海底捞”异军突起成为火锅行业的佼佼者
3.“海底捞”异军突起的原因及经营方式
4.相关服务业应向“海底捞”学习哪些方面
5.问卷问题的设计
A）目标顾客的年冷B）目标顾客的收入
C）目标顾客的地域D）目标顾客的心理
E）目标顾客口味需求F）目标顾客的价格敏感程度
G）目标顾客服务方面的需求I）目标顾客的环境需求
调查地域：沈阳“海底捞”分店
调查时间：2013年4月29日——2013年5月3日
调查对象：“海底捞”火锅
调查方法：文献调查法、实地观察法、问卷调查法
调查队伍：刘芷彤、王媛、刘泽宁、李伟、崔雪、陈佳璐、刘影、孔庆芳
调查工作安排：搜集文献：刘芷彤、王媛、刘泽宁
问卷设计：刘影、孔庆芳
实地调查：崔雪
整理资料：李伟、陈佳璐
第四篇：海底捞火锅成功经验分享
海底捞火锅成功经验分享—海底捞为什么会成功？
海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色，而是海底捞火 锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都 那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连 锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？
海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因：海底捞火锅的致胜法则是：把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用 心”来服务每一位客户；海底捞火锅给予每一位员工的别处无法企及的报酬：“尊敬、希望和公平”。海底捞火锅成功的秘诀还有很多，下面就让我们来一同分享：
一、海底捞火锅的员工是在用心服务，用心创造差异化服务
怎 么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞火锅享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流 程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
服 务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服 务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程 和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他 买？
大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞火锅的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、海底捞火锅把员工当成家人
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
海底捞火锅的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
海底捞火锅不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞火锅的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞火锅工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞火锅的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞火锅工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞火锅又胜了一筹。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞火锅200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞火锅的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。
聪 明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人 对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞火锅的员工都是管理者，海底捞火锅是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞火锅不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞火锅的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
三、海底捞火锅让每一位员工都得到尊敬、希望和公平
有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞火锅一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。
人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞火锅把员工视为手足，员工自然把海底捞火锅当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？
当然，更重要的是海底捞火锅的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞火锅，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞火锅的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞火锅西单、牡丹园等三个店店长；王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
晋升制度是海底捞火锅服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞火锅的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞火锅吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞火锅的超值服务体现出来的：海底捞火锅不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！
四、海底捞火锅秉承造人优先的企业理念
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞火锅很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞火锅开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”
张 勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞火锅的所有做法别人都可以复制，只有海底捞火锅的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞火 锅的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞火锅可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。
为什么？海底捞火锅的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。
人 的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞火锅员工在入职前也要经过严格的培训，也 有要员工死记硬背的 服务流程和手册。但是，海底捞火锅的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从心里相信双手能改变命运，大脑能想管理者那样做判断的老 服务员的言传身教。
尽 管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞火锅不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞火锅要求员工用心 服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞火锅员工不仅仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教 练。
海底捞火锅服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比 如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管 理者。海底捞火锅的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只 是用双手为客人服务。
海底捞火锅把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞火锅发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞火锅思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞火锅对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞火锅，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
第五篇：海底捞火锅餐厅管理制度.doc
海底捞火锅餐厅管理制度
办公室管理制度
1.凡本店办公室员工上班必须佩带员工卡。
2.上班时间必须坚守工作岗位，无特殊情况不准迟到、早退、旷工、脱岗、串岗、拖岗。
3.上班时间不准玩游戏、打瞌睡、赌博、酗酒或做与工作无关的其他事情。
4.办公桌上应随时保持干净整洁。不准大声喧哗。
5.上班时间必须着职业装或公司发放的制服、化淡妆。不准在上班时间化妆。
6.接待来访和业务洽谈应在会议室进行，无会议室时应尽量注意不要影响其他员工的工作。
7.原则上上班时间不准拨打私人电话，更不准因私事长期占用公司的电话；无店长的批准，任何人不准拨打私人长途电话。
8.上班时间不准上网聊天，不准用本店的电脑发送私人邮件或查阅私人资料信息。
9.所有电子邮件、传真、信件等店里或总部相关资料和数据的发出，必须经店长批准后方可实施。否则，将按店或公司的相关制度严惩。10.未经店长或部门经理授意，不准索取、打印、复印店或总部下发的相关资料。
11.请假必须以书面的形式报店长签字批准，办公室备案，方可生效。
12.因工作原因未准时考勤者，须经店长签字后存档。否则，将按旷工处理。
13.凡出差1天或1天以上者，须先填写出差申请单，报店长批准后方可生效。否则，按旷工处理。
14.未经批准不准将本店物品私自带回家。15.不准在业务宴请中过量饮酒。
16.办公室员工必须遵守店长临时规定的其他相关制度。17.本制度由店长监督实施。请假制度
员工不得无故缺勤，如遇特殊情况需请假，必须事先办理完相关书面请假手续。店内所有员工请假，准假人和请假人必须遵循一个原则：所有休假安排都不能影响店或部门的正常工作。
一、请假
1、员工请假一天以下由部门主管（经理）批准；请假一天以上两天以下由办公室相关人员批准；请假两天以上必须由店长批准。２、无故旷工者，旷工当日无工资，并按旷一天扣三天的标准处罚。３、不准先休假后请假。无特殊情况不准电话请假。４、各部门主管（经理）请假由店长批准。５、店长请假须报总经理批准。
二、病假
1、员工请病假应持有县级以上的医院病历、处方单、药*以及有效病假休假单，交办公室备案。
2、按病假的实际天数扣发工资。
三、公休假
1、所有员工每月享有四天带薪休假（特殊工种除外）。
2、公休假须当月休完，不准累计休假或补假（特殊工种除外）。
四、附件
1、事假、病假、公休假，一律凭请假条请假。
2、节日、公司活动日、周五、周六、周日或有其他特殊情况时不准请假。
3、不按请假程序办理者视为旷工。越级请假视为旷工。
4、本制度由办公室监督实施 员工寝室管理制度
1.员工寝室实行室长负责制。2.室长由室员选举产生。3.室长每月享受30元室长津贴。
4.室长根据店内规定，确定室员就寝时间、值班顺序及卫生 清理工作，并每天监督检查。
5.寝室每周进行大扫除一次，由保安和前厅经理负责监督执行。
6.自觉接受保安检查，不得拒检或隐瞒。7.不准影响邻居的日常生活，搞好邻居关系。8.注意预防火灾、偷盗、煤气中毒等相关安全隐患。9.未经室长许可不得留宿他人。
10.离职人员必须经保安检查后方可离开。
11.员工宿舍一切设施属店内所有，未经店长许可任何人员不得 私自把东西搬离宿舍。
12.节约用水、用电，做到水龙头有开必关，人离房间关灯，禁止私自接拉电线，也不准在室内随便移动拆卸相关设施。
13.员工所分配的锁匙只准本宿舍员工使用，不得私配或转借他人。休假员工需把自己的东西委托给他人看管，避免丢失。
14.严禁在寝室内赌博、酗酒、大声喧哗、打架斗殴；严禁男女混宿，寝室互串。特殊情况需要进入异性寝室时须经室长或店内领导批准。15.严禁在室内随意涂写、粘贴，更不准粘贴*画报、图像、播放淫秽影碟、带。
16.妥善保管自己的财物，任何人不准私自动用他人物品。17.严禁私自外出留宿。外出必须以书面的形式向室长请假，经室长批准后方可外出。
18.本制度由室长监督实施。考勤管理制度
1.员工正常工作时间视部门工作需要而确定，因季节变化需调整工 作时间时，由店办公室另行通知。
2.员工上下班一律实行指纹打卡考勤制度。
3.办公室内勤每天将打卡情况通知值班主管（经理），由值班主管（经理）与实际上班情况进行核查。
4.所有员工须先到店里打卡报到后，方能外出办理各项业务，特殊情况需事先经主管（经理）批准。不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。
5.上班时间开始后5—30分钟内到班者，按迟到处理；超过30分钟以上者，按旷工0.5—1天处理；提前30分钟以内下班者按早退处理，超过30分钟者按旷工0.5—1天处理。
6.员工外出办理业务前，须向部门经理说明外出原因及返回时间，否则按外出办私事处理。
7.员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发50%的全勤奖，三次以上者扣发100%全勤奖，并给予一次警告处分。
8.员工无故旷工0.5—1.5天者，扣发当月全部全勤奖，并给予警告处分。当月累计旷工1.5天（不含1.5天）—3天，扣除当月50%的工资，并给予留店查看处分。无故累计旷工3天以上者，作除名处理。9.员工因公出差，须事先填写出差登记表，领班以下人员由部门主管（经理）批准；领班以上员工出差由店长批准。工作紧急无法请假时，须在办公室先备案，到达出差地点应及时与店内相关管理人员取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至办公室备案。凡过期或未填写出差登记表者扣发当月全勤奖，不予报销出差费 用。特殊情况须经店长审批。10.当月全勤者。可获得全勤奖。11.本制度由办公室监督实施。
考评管理制度
一、考评的原则
（1）各部门应把考评工作作为一项常规工作来抓，每月、季、年都要进行相应的考评，并协同办公室做好员工的考评工作，使之制度化、程序化、合理化。
（2）在考评前应认真做好准备，对员工的工作表现要有充分的了解，搜集其自上次考评以来的工作表现记录，包括出勤情况、奖惩记录、直属管理人员对其日常表现情况的汇报等，确保考评的结果具有客观性、公平性、公正性、准确性。
（3）常用的考评方式是考评者与被考评员工直接面谈交换意见。面谈应选择一个不受外界干扰的安静环境，使考评双方能在宽松而宁静的气氛中坦诚交谈，以提高考评效果。
（4）在客观公正的考评基础上，根据每位员工的业绩和工作表现，将其考评的结果与对员工的合理使用和相应的薪金待遇结合起来，以提高工作效率，调动员工的积极性。
二、考评的内容
（1）态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括其纪律情况、出勤情况、工作主动性等。
（2）素质。包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作及其可信赖程度，还包括职业道德、个人卫生、仪容仪表等。
（3）能力。根据员工的不同职别层次，对其业务能力、管理能力、工作能力作分类考评。
（4）绩效。指被考评员工对本店的贡献和完成工作的数量及质量方面的情况。
三、考评的方法
（1）上、下级面谈。上级领导通过直接面谈方式对其属下员工进行考评。
（2）对象比较。由被考评员工的直属上级执行，对被考评的员工，按照工作要求的标准，相互比较，然后采用评分或评语方式，对被考评员工工作表现进行评价。
（3）班组评议。由所在部门的同事有组织、有准备地讨论评议。班组评议由班组长或领班负责召集并汇录评议结论。考评标准或提纲由办公室和员工所在部门共同制定。班组评议结论需经本人阅读并签字后方可生效。
（4）个人鉴定。由被考评员工对本人的工作表现，参照办公室和所在业务部门规定的工作标准，以书面形式作自我总结。
四、附件
（1）本店实行季度末名淘汰制。综合考评季度最后一名者，将自动离职。
（2）本制度由办公室和部门共同监督执行。
考核管理制度
1.餐饮服务应保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到的规范化、优质化服务。
2.考核内容：考核内容结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作规范、工作纪律、环境卫生等。
3.考核方法：建立考核标准，设计考核表格，分别对主管（经理）、领班、服务员等店长以下的各岗位员工进行每日工作情况考核。考核采用直接上级考核下级的逐级考核方式进行。4.考核表格的设计：
前厅经理（副理）、厨师长每周、月考核表； 前厅、后厨领班每周、月考核表； 普通员工每月考核表。
5.考核结果与考评直接挂钩。对表现较差的员工必须根据考核情况进行培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖励。6.建立考核制度，不断完善考核方法和考核内容，培训考核人员，确保考核工作客观公正。
7.将员工考核情况纳入餐饮质量分析内容，每月在进行服务质量分析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。8.考核评分结果由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，上报店长。
9.考核结果必须由店长审阅签字后方可生效。办公室监督执行。
员工招聘制度
1.各部门根据办公室为其所下的用工编制向办公室提出招聘计划，计划包括：人数、工种、文化要求、技术要求、男女比例、年龄、身高、上岗时间等。
2.店内的招聘计划上报店长批准。
3.根据店长审批的意见由办公室或部门统一向社会发布用工信息。4.招聘工作由办公室和部门共同实施，部门领班以上管理人员由办公室对其业务技能、思想品德、管理水平等方面进行综合考核。5.新员工入职前须办理相关入职手续，特殊岗位按总部或店的相关规定需交纳培训费，离职时按规定退还。
6.新员工入职时必须经直接领导正式谈话（谈话内容为：公司的经营理念、管理制度、岗位职责等相关内容）。
7.新员工入职必须经过一定时间的岗位培训和制度学习方能正式上 岗。
8.新员工入职须无薪试用1—3天，合格后进入１—３个月的试用期（特殊岗位另行规定）。
9.本制度由办公室和招聘部门共同监督执行。
员工转正制度
1、新员工试用期满后，由本人提出书面申请，再由部门签署意见并将书面申请交到店办公室，领取《新员工试用期转正审批表》，新员工填写后交部门主管审批，审批后交店办公室考核，考核合格后，方能转为正式员工。
2、考核合格的员工名单由店办公室填写《回执单》交部门，同时填写《员工薪资异动单》给财务部确定其待遇。
3、考核不合格的员工，部门或办公室有权延长其试用期或辞退。４、本制度由用人部门和办公室共同监督执行。
员工晋级、晋职制度
一、普通员工晋级、晋职：
1.员工晋级、晋职由本人提出书面申请交部门主管（经理）审核、店长批准后到办公室领取《员工级、职异动表》。此表由员工从德、勤、技、绩等方面进行自我总结，部门主管（经理）签署意见提交办公室，由办公室组织考核。
2.经考核合格的员工由办公室填写《回执单》到部门，同时填写《员工薪资异动单》交财务部。
3.对于不合格员工，由办公室书面通知不予晋级、晋职。
4.考核不合格员工可第二次提出晋级、晋职申请，但间隔不低于60个工作日。
5.晋级间隔不低于９０个实际工作日，晋职根据实际情况而定。
二、管理人员晋级、晋职：
1.部门管理人员的设置必须按照总部或店对部门管理岗位的编制设置执行。
2.由本人提出书面申请交部门主管（经理）或店长批准后到办公室领取《管理人员职、级异动表》，由本人从德、勤、能、技、绩等方面进行自我总结，由店长签署意见后交办公室，由办公室组织考核，并提请相关会议审批。
三、附件
本制度由店长（办公室）监督执行。
员工离职制度
一、离职程序：
1.向直接上级提出书面申请。
2.经部门主管（经理）或店长签字同意后，到办公室领取《员工离职申请表》，报办公室备案，方能完善相关手续。
3.财务接到办公室通知后，开始结算员工工资，按规定办理离职手续。
二、其他事宜：
1.凡离职员工须有在本店干满6个月的工作经历（本店方面解聘除外），并提前15天提出书面申请。
2.离职员工需按《离职申请表》上规定逐项办理离职手续。3.工作未满6个月的员工办理辞职手续，按规定扣除培训费200元。工作满６个月后办理离职手续不再扣除培训费。
三、附件
本制度由办公室监督执行。
员工档案管理制
建立员工档案是为了掌握员工不断变化的情况，掌握员工的具体表 现、奖惩记录以及评估鉴定，达到科学化、规范管理，现作如下员工档案管理制度：
一、员工档案的内容：
１、入职登记表；
２、公物领取清单； ３、职务变动记载；
４、级别变动记载： ５、身份证明复印件；
６、证书复印件； ７、奖惩记载；
８、员工培训记载。
二、员工档案的管理
1.店长以下员工档案一律由店办公室统一管理。每位员工必须建立档案。
2.任何人不得随意查阅员工档案，如工作需要查阅员工档案，必须经店长批准。否则按有关规定进行处理。
3.员工档案的查阅只能在办公室进行，不能将员工档案带到他处查阅。否则。对相关人员按店有关规定处理。
4.员工档案管理实行归类管理方法：按部门、级别、在职与否等方式分门别类进行管理，以便查阅。
三、附件
本制度由办公室监督执行。个人卫生制度
1.每天起床后漱口、洗脸。2.每天至少一次沐浴。
3.每天工作前或饭前洗手一次，并注意手指甲的修剪。4.制服每天更换一次，力求整洁、笔挺。5.头发梳洗干净，女性工作时应附带发网。6.工作时不穿拖鞋。7.不用重味的香水及发油。8.不留胡须及长发（男性）。9.打喷嚏时应用手帕遮住，并洗手。10.不用手指挖鼻孔、牙等五官。11.手摸不洁物品后必须洗手。12.上厕所后，必须洗手并拭干。
13.员工必须遵守部门和本店规定的其他卫生约束条例。14.本制度由各部门负责人监督执行。
印章管理制度
1.印章由店长或店长指派的专人保管。未经店长批准，印章保管人不准委托他人代管，不准带出店外使用。
2.以店名义签署的意见书、协议书、合同书和各部门以店名义上报的各种年、季、月报表，均需店长签字认可后方可盖章。
3.店内刻制的公章，必须经总经理批准，并且要留印模存查。作废的公章应及时封存。
4.未经店长允许，任何人不准私自使用店内的公章。5.本制度由店长监督执行。
*管理制度
1.财务人员统一管理、检查、监督*。2.核算员在财务领取*。
3.核算员根据营业情况向收银台发放*。4.核算员每天审核*使用与结存情况。5.收银员交接班时，须移交、保管好*。6.已用*要须登记造册，合理使用。7.禁止私自出售*。
8.撕*与否须服务员在结帐单上注明内部术语。9.核算员每月统计与财务核实*领用和发出情况。10.本制度由财务人员监督执行。
吧台物品管理制度
为加强对各吧台食品、酒水的管理，完善吧台领、发货手续，特作出如下规定：
1.吧台从库房领用食品、酒水、应按规定开具领料单，吧台长签字认可，如未按规定办理领用手续，库房可拒绝发货。
2.对吧台库存的食品、酒水，部门经理会同财务部随时进行检查，若盈余作盘盈处理，若亏损将视其情况由当班吧台人员按售价赔偿。3.吧台服务员应遵守规定见单发货的原则，对无收银员盖章或签发的酒水单，仍私自发货者，一律按《员工奖惩条例》私拿、私吃、私用物品处理。
4.各部门服务员严禁在酒水单上涂改，如有涂改，必须由部门经理或主管签字注明原因，否则将按涂改物品的售价进行罚款。如出现酒水单遗失，将对吧台人员处以30元以上的罚款，并追究其责任。5.吧台对售发酒水、食品应遵循“先领先售，过期禁售”的原则，对即将过期物品应提前1个月通知库房进行调换，如未能及时调换而导致酒水、食品过期，将由吧台服务员赔偿全部损失。
6.各吧台报损物品，应先由吧台服务员填写申报表，写明报损原因，吧台长及主管签字认可后，呈报店长审批。
7.吧台每天必须按规定认真填制吧台食品及酒水进、销、存日报表及大厅服务员提成统计表，交财务审计稽核。对新增品种，必须先报店长会同财务核写售价后，方可出售。
8.吧台人员如利用工作之便侵占本店利益，将按《员工奖惩条例》的有关规定进行处罚，对检举揭发者，将给予奖励。
9.凡采购食品、酒水、水果，如直接进入吧台，必须同库管员、吧员、采购共同验收、签字，如上级领导抽查发现过期、霉变、不合格 的食品、酒水、水果入库使用，将追究其当事人经济责任。
10、本制度由办公室、财务共同监督执行。
结帐单管理制度
为了使财务管理科学化、制度化，责任明确落实；也为了使客人公平、明白消费、快捷、准确买单结帐。特制订此管理办法。
1.服务员根据客人需要，准确、清楚、及时开单（内容包括区号、桌号、日期、服务员姓名、物品等）。
2.开的单子交到吧台盖章、在盖章人员检查各项内容是否完整、准确。吧台、厨房部见单发货。收银员统计消费金额。核算员复核。3.加菜单的管理。每加一张加菜单，收银员计算消费金额时，累计金额要写在加菜单上。
4.退菜、缺菜单的管理：退菜、缺菜要经服务员签字、厨房盖章后才有效。
5.客人买单结帐的管理：由服务员引领客人到吧台结帐，同时，服务员应在结帐单上签字。并注明是否撕*字样。结帐单应大写和小写。6.已结帐退货的管理：客人未走退货。服务员开出退货单，由经理签字认可，退单一联交收银，一联交吧员。吧员收货，收银员如数把钱退还给客人。
7.客人已走退货：服务员开出退货单，由主管签字认可，并在退货单上注明“已买单，未退钱”。退货交吧员，退货单一联交收银员，一 联交库管。库管凭退货单开据“入库单”及“调拔单”。收银员将此退货单交给核算员。
8.失误帐单的管理：服务员开错单由服务员全额赔偿，跑单由相责任人全额赔偿，收银员因工作失误造经济损失，由收银员全额赔偿。9.结帐单打折及免零的管理：凡打折须有部门经理以上人员签字才有效。打折最高限额为八折。免零（1-9元）由收银员、服务员、主管共同签字认可。签写打折和免零金额应大写。香烟不打折及特价商品不打折。
10.结帐单签单的管理：董事会成员和因工作需要时店长及店长委托的人员可以签单。有协议的单位、内部员工可以欠单（内部员工消费菜品可享受七五折）。
11.结帐单的审核：核算员审核。核算员每天应把吧台的结帐单、逐一审核完后交店长签字。
12.财务人员每天必须抽查所有结帐单的70%。13.本制度由办公室监督财务执行。员工行为规范
为了确保本店规章制度的实施，规范员工的岗位行为，树立和维护本店的形象。根据有关规定，特制定此处罚细则。轻微过失给予警告或2元—10元罚款；一般违纪给予严重警告或10元—50元罚款；严重违纪给予开除或留店查看或50元—500元罚款。
一、轻微过失
1.工作时坐、站、行、仪容仪表不规范者，不按规定着装，不佩带胸牌；
2.不按指定的员工通道出入餐厅；
3.工作时间未经允许吸烟或未在吸烟区吸烟；
4.与客人争通道，打扰客人谈话、打呵欠、伸懒腰等不礼貌行为； 5.拖延执行指令； 6.无故脱岗、离岗、串岗； 7.未经过领导同意当班会客； 8.私带亲友到本店参观、游玩；
9.随便穿越大厅和下班后在营业场所逗留的，使用客人厕所； 10.下班后或休假日在营业场所逗留闲逛或乱串、在餐厅逗留； 11.非工作日在员工餐厅就餐的； 12.未经过允许将通讯工具带入营业场所； 13.工作时间未经过同意在非指定地点打私人电话；
14.工作时间喧哗、吃零食、干私活、看书包以及在营业场所闲聊、嬉戏；
15.在客人面前剪指甲，挖鼻孔等不礼貌行为；
16.随地吐痰，乱丢垃圾和擅自在餐厅内张贴标语或在墙上涂写等毁坏环境卫生；
17.在公共场所发现有纸屑不拣起； 18.进入营业场所不讲普通话； 19.有不关水、不关灯和其他浪费现象；
20.工作场所内梳头、化妆； 21.交接班不清楚就下班；
22.在公共场所、消防通道上堆积杂务； 23.对客人评头论足、嘲笑、模仿； 24.不积极为客人提供帮助； 25.其他轻微过失行为。
二、一般违纪 1.采摘店内花草； 2.拾遗不报，据为己有；
3.对工作中的失误隐瞒不报或包庇他人； 4.私收客人的小费、礼品； 5.不服从工作安排、管理；
6.工作时间睡觉、吵闹的、打牌、赌博、看电视、辱骂同事等行为； 7.给客人超越自己权限的承诺者；
8.服务态度不好，恶劣引起客人不满或投诉；
9.私吃餐厅食物、私拿、私用、私送餐厅客用供应品和小件物品； 10.因为工作疏忽造成本店或客人财物损坏、遗失或严重浪费； 11.庇护、纵容各种违纪现象； 12.无理取闹、影响正常工作； 13.在餐厅内出售个人物品； 14.对上级、同事有不礼貌行为；
15.在工作时间酿酒、赌博、打架；
16.在更衣柜内藏有餐厅财物和易燃易爆物品；
17.未经过批准在餐厅内动火、玩火或无故动用、挪移消防设备； 18.与客人争吵或借故不接待客人； 19.私配店内或员工寝室钥匙； 20.私带亲友在员工宿舍过夜； 21.制造谣言恶意中伤本店员工或客人；
22.利用工作之便私翻客人文件、书刊、杂志及其他物品； 23.违反操作流程，造成事故或严重影响客人； 24.严重违反劳动纪律，影响工作持序； 25.不服从、配合职能部门的检查； 26.其他一般违纪行为
三、严重违纪
1.私自向外提供本店或公司内部文件或资料，以及泄露本店营销、财务、人事、管理等方面机密； 2.故意损坏本店、客人财物；
3.侮辱、作弄、漫骂、殴打宾客和员工； 4.偷盗本店、客人、同事财物；
5.买卖、传闻、复制淫秽刊物和音响制品； 6.品德败坏、乱搞两性关系；
7.利用职权或工作之便，挪用公款、索取、受贿、行贿以及以权谋 私
8.*罢工者；
9.因为过失引起物资积压、滞销、造成较大损时； 10.因为管理不善、指挥失误、玩忽职守造成重大损失；
11.触犯国家法律、法规被司法机关处以拘留、劳动教养、判刑处理； 12.任何造成外界对本店严重不满或重大投诉，被新闻媒体或上级机关批评；
13.翻弄客人物品引起客人投诉；
14.无正当理由经教育逾期不服从本店工作调动；
15.员工违纪受到提醒或处分后，经查又有多次违纪行为，大错不犯小错不断；
16.其他严重违纪行为。
四、附件
本制度由部门和办公室监督执行。
员工解雇、辞退处理制度
1、因业务情况或方针有变而产生冗员或员工不能胜任本职工作而又无法另行安排者，本店有权予以解雇。
2、解雇需提前5天书面通知其本人（特殊情况除外）。
3、员工离职必须按规定办妥离职手续，否则，本店有权冻结其名下工资或其他资产，必要时将通过法律手段解决。
4、员工因违反本店或总部规章制度，经教育或警告无效可以辞退，无需提前5天书面通知本人。
5、除特殊情况外，作出辞退或解雇员工的决定前，相关管理人员要经过24小时的冷静期。
6、本制度由各部门主管（经理）监督执行。
试用期满考核制度
总 则
1.为规范各岗位员工试用期满后的考核工作，特制定本制度。2.本制度只适用于本店。
考核原则
3.关键指标原则：考核指标既要精简又要易于操作，对本店具有重要意义。
4.岗位职责原则：考核指标应具有高度体现岗位职责，而非针对工作者本人。
5.目标导向原则：个人考核指标是本店总体目标的有效分解。6.具体量化原则：业绩考核指标应尽可能具体和量化，易于客观公正的评估。
7.行为化原则：态度、主动性、积极性等非量化指标通过考察其行为间接考核。
8.调整原则：考核指标按实际需要可进行调整。
9.透明原则：考核流程、内容、指标和评价标准应对新员工公开，使新员工理解。
10.共识原则：考核指标应是被考核人与主管领导（指导员）共同认可的，并共同去实施。
11.反馈原则：试用期同样要有业绩面谈和帮助员工改进绩效的具体措施，再考核其执行、合作能力和工作绩效。
考核组织及分工
12.办公室组织试用期满考核。领班及以上管理人员由店长领导办公室、用人部门领导及其同事组成考核组。
13.领班以下人员由办公室、用人部门领导及其同事组成考核组。14.办公室负责考核流程、考核内容、考核指标的审批和考核结果的审查。通过分析明确指出被考核人的优点缺点；同时通过指导员将考核结果反馈给被考核人。
15.根据试用人员岗位级别高低分别由店长、办公室审批录用人选。16.办公室组织试用期考核检讨、统筹考核及结果整理工作；提出相关修订建议。
17.部门主管（经理）具体组织对本部门试用期员工进行考核。根据考核结果建议员工录用情况、录用后薪资、奖金及职位等，上报店长 审批，办公室备案。
试用期满考核主要内容
18.考核结果关系到员工配置的合理性，为确保考核全面性、公平性以及提高考核效率，领班及以上中高层员工与普通员工采用不同的考核内容。中高层干部考核：
19.工作绩效——是客观的量化数据指标，直接反映实际工作结果。20.领导素质和个人品德——为主观软指标，来源于领导、同事、下属的评价，反映其团队合作、适应能力等，具体内容请参照《新员工试用期满考核表》。普通员工综合考核：
21.工作表现、能力、工作态度等各方面内容。
22.用《新员工试用期满考核表》评估，由用人部门主管、同事打分。
考核指标和标准的制定
23.试用期考核的关键业绩指标见本店《业绩管理制度》中该岗位的关键业绩指标。
24.综合素质指标主要是根据工作态度（主动性、积极性、劳动纪律）、工作能力（专业能力、协调、适应能力）来设计的。25.沟通访谈：用人部门主管（指导员）应尽早与试用期员工就考核指标进行沟通。
26.确定目标和权重：确定考核目标值，确定各指标的权重。27.模拟测试：办公室组织对考核指标进行抽样测试以分析整体考核的效果。
试用期满考核评估
28.试用期满考核的重点在于保证评估资料的全面性，给新员工自我解释的机会，以及上级向下级提供员工发展必要的反馈。29.办公室根据《新员工试用期满考核表》中的指标组织考核。30.被考核人提供自我总结及其他信息资料，积极配合考核。31.部门主管（经理）根据考核结果对新员工录用以及录用后的薪资、奖金及职位提出建议。
32.办公室组织对录用后员工的能力、管理技能及潜力作评估，并提出发展方向。
33.办公室组织对录用后员工进行硬性排名，结合排名确定不转正新员工名单。
34.店长负责领班以上员工考核结果和奖金发放建议的审批；办公室或部门主管（经理）负责普通员工考核结果和奖金发放建议的审批。35.办公室组织考核结果的汇总、备案。
36.部门主管（经理）将考核结果反馈给新员工，与其确定出下一步发展方向和计划。
考核结果应用
37.考核硬性排名最后的部分人员不予录用或延长试用期。38.用人部门根据试用员工考核报告结果提出转正意见，交办公室进行报批。
39.根据试用期员工考核结果对新员工发放正式任命书或转正通知书。
考核检讨
39.试用期满考核制度极为重要，故应不断检讨，提升其准确性和科学性。
40.试用期满考核的执行情况应由下而上层层总结。
41.各个部门工作总结中，应对现有试用期满考核制度运行效果作出评估。
42.各部门将试用期考核改进意见汇总，报办公室作为下改进依据，由办公室组织讨论并负责制订出改进方案。
43.检讨时主要考虑以下方面：责任是否明确？考核内容是否完整、合理？权重是否正确？指标是否合理？下一年应如何改进？ 44.办公室调整考核指标或评分标准必须以相关部门提出的书面材料为基础。
45.绩效评估指标调整需随时配合本店需要，但应有一套严谨的程序，以免被滥改、滥用。
调整程序是：
46.考核人/直接上级/办公室提出修改要求及原因； 47.由办公室汇总所有修改意见，做出总结报告； 48.由办公室和各部门主管（经理）共同讨论、决定； 49.报店长批准后执行。
50.指标修订于每年第一个月底前完成。
附则
51.本制度的解释权归本店办公室。52.本制度经店长批准后实施，修改时亦同。53.本制度由办公室和部门共同监督实施。
招聘管理制度
总 则
1.为规范本店的招聘工作，特制定本制度。2.本制度只适用于本店各部门。
招聘原则
3.计划原则：根据本店发展需要提出人力资源发展规划以及招聘计划。
4.有效渠道原则：即对所需人才可能适用的招聘渠道进行分析、比较、选择。
5.责任分解原则：办公室与用人部门根据各自优势分别审核应聘人员资质。
6.鼓励举荐原则：鼓励内部员工推荐人才或参与竞争上岗。7.宣传原则：在招聘过程中积极宣传本店，强化宣传效应。8.时效原则：招聘报批程序尽量规范快捷。
9.同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色。10.考核原则：试用期过程中严格考核，保证本店员工基本的整体素质。
招聘组织及分工
11.招聘活动由办公室组织。
12.用人部门在办公室的组织和协调下直接参与招聘工作。13.办公室与用人部门具体分工如下： 办公室负责招聘策略策划； 招聘计划的审核、具体实施与监控；
招聘审核中对应聘人综合素质基本要求的审定及具体评定； 招聘审批过程； 组织检讨。14.用人部门
本部门招聘计划的拟定与协助实施；
招聘过程中对招聘人员专业素质要求的核定及具体评定； 同化新员工。
15.对一些重要职位的招聘和特殊岗位的招聘过程，可由办公室牵头组成临时招聘小组或临时招聘委员会来完成。
招聘计划
16.制定招聘计划必须遵守以下原则：
定编原则：按照本店编定岗位要求规划招聘规模； 岗需要原则：针对岗位实际需要制定招聘计划；
时效原则：适当考虑提前期，在公司需要时，招聘合适人员到岗； 统一协调原则：对招聘计划进行统筹审核、协调，保证公司人员发展总体上平衡。
17.办公室负责制订招聘费用计划，经办公室审核报店长审批后执行。
18.招聘时间计划由办公室负责制订。
19.招聘计划分为计划和月度计划，其基本依据为办公室下发的“人员编制计划”。招聘计划年中或必要时应进行检讨和修订。20.整个招聘活动由办公室严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用人单位（部门）提出申请，交办公室进行严格审查，视其招聘对象报店长批准后方可执行。
招聘渠道及分析
21.招聘渠道和费用由办公室统一策划和安排。
22.各用人部门可根据招聘岗位具体情况，提出招聘渠道建议。
23.每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析、总结和修订。
24.办公室统一组织、指导、协调对外招聘活动。根据管理权限实施招聘活动。
25.严格按照《内部举荐制度》由内部员工进行举荐。
招聘基本条件
26.应聘员工的基本条件见各岗位《工作说明书》。
27.原则上要求符合“担保，学历和资历，面试、笔试及试用、体检”的要求。
28.坚持要害部门亲属回避制度。
资格审核
29.对应聘者由办公室和具体用人部门共同进行严格的资格审核。30.资格审查的程序、方法和内容: 基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检；
个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、资格证书、一寸免冠标准照2张；
笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求； 面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面； 附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。
31.对一些重要或特殊的岗位招聘可根据实际情况加入附加方法。
32.资格审查中办公室及用人部门进行清晰的责任划分。
33.进行资格审查时应严格执行本店的要害部门亲属回避制度及担保制度。
报批及录用
34.通过资格审核后，用人部门选定具体员工，报上级领导（部门）批准。
35.报批由办公室负责进行。
36.报批应严格遵守报批程序和权限，不得越级报批。37.办公室制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。38.按照管理权限对录用人员进行通知并办理相关手续，否则一律作为无效录用处理。
39.录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入职须知。
试用期考核
40.录用人员必须首先经过1—3个月试用期。若缩短试用期，一般员工必须由用人部门主管提出建议，由办公室审批；部门领班以上员工由店长审批。
41.试用期间待遇见《薪酬管理制度》。
42.新人上岗时，直接上级应及时清晰地讲解工作说明书及考核指标，使新人明晰。
43.试用期间由用人部门指定指导员按照“同化新员工大纲”对新员工 进行同化工作，办公室负责督促此项工作的落实。44.办公室、部门主管应定期与新人面谈，了解新人状态。45.试用期间由用人部门对新员工进行严格的试用期考核，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试用期考察表，并及时向负责人反馈。
46.试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，根据岗位级别不同分别交由办公室进行报批。47.试用期满经考核合格后方可录用为正式员工。
48.对试用期考核不合格者，用人部门应根据岗位级别不同及时上报办公室，以便及时提出处理意见。
49.对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请办公室报批后执行。
检讨
50.对于招聘策略、方向及过程，每年应进行检讨，以提高招聘的效率和良好的效果。
51.检讨通过招聘检讨会的形式进行。52.检讨会分两步进行：
办公室组织各用人部门提出招聘改进书面建议；
办公室组织召开“招聘检讨会议”，由部门主管等管理人员参加。
附则
53.本制度由办公室负责监督执行，并进行相应检查。对违反本制度者，由办公室对直接责任部门（人）处以考核扣款、扣分、通报批评等相应处罚。
54.本制度的解释、修改和监督权归本店办公室。内部举荐管理办法
第一条 为增强员工参与管理的意识，激励员工发展，保证内荐人才整体素质，以适应和推动本店业务高速、稳步地发展，特制定本管理办法。
第二条 所有本店或总部内部举荐或自荐人员，均纳入本办法管理。第三条 本店按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准。
第四条 举荐者应按内部举荐流程要求进行人员推荐或自荐。第五条 办公室公布指标计划和招聘计划。
第六条 举荐人向办公室推荐或自荐，填写推荐表，报办公室。第七条 办公室进行初审，合格者入人才库。第八条 其他则按正常招聘程序进行。
第九条 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立特别推荐奖。第十条 满足以下条件可参选推荐奖：（1）年推荐（录用）人数超过2人；（2）符合下列条件之一：
a、直接录用为中高层干部并经挂职试用合格；
b、普通员工入司一年内破格晋升到部门主管（经理）一级以上； c、连续两个季度考核成绩在本部门前两名； d、一年内在本店立功两次。
第十一条 推荐奖为1名，视情况给予不同程度的奖励和表彰。第十二条 本办法的解释、修改和监督执行权归办公室。
广告招聘统一管理办法
第一条 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，维护本店整体招聘形象，特制定广告招聘统一管理办法。
第二条 广告招聘由办公室具体经办，用人部门协助。第三条 广告招聘应列入招聘计划。
第四条 本店广告招聘活动须统一进行，办公室应加强沟通与协调。第五条 广告采取统一风格或格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。
第六条 广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应聘方法、截止日期等。
第七条 市内广告由办公室统一组织“招聘文案”设计并负责实施。第八条 招聘文案设计中用到公司徽标等需符合公司统一VI要求。
第九条 本办法的解释和修改、实施权归办公室。
同化新人管理办法
1.为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定同化新人管理办法。
2.新员工入职后，视岗位级别不同首先统一参加部门或办公室组织的入职培训。见《培训管理制度》。
3.同化新人的执行部门是用人部门，具体负责人是用人部门主管（经理）。
4.新员工报到后，由部门负责人为其安排指导员，指导员原则上为员工的直接主管，也可以为职龄2年以上或综合素质较高的其他员工。
5.指导员职责：
a)对新员工进行工作安排与具体工作指导；
b)对新员工的生活等方面提供尽可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥自己最大的潜能；
c)对新员工的思想状态进行跟踪，并进行入职前的专业培训及企业文化方面的宣导；
d)对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
e)对新员工的综合情况向部门主管（经理）或办公室进行定期或不定期的反馈；
f)对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。
6.本办法解释权归办公室，经店长批准后实施，修改时亦同。7.本办法由办公室和部门共同监督执行。
保密制度
1、店内的保密工作是指对可能发生的泄密和窃取活动采取的系列防范措施。
2、保密工作原则：积极防范，突出重点、严肃纪律。
3、全体员工应做到：不该看的不看、不该问的不问、不该说的不说。
4、文件分秘密、机密、绝密三个等级。
5、文件和资料保密：
（1）拟稿。文稿的拟定者应准确定出文稿的密级。（2）印制。文件统一由办公室印制。
（3）复印。复印秘密级及以上等级的文件和资料，必须有店长批准。（4）递送。携带秘密级以上的文件外出，必须有两人同行，并包装密封。
（5）保管。秘密级以上的文件由办公室专人统一保管，个人不得保存。如需借阅，由店长批准，办公室于当日收回。
（6）归档。没有解密的文件和资料存档时要在扉页上注明原定密级。并按有关规定执行。
（7）销毁。按档案管理的有关规定执行。
6、本制度由店长监督执行。
前厅日常工作检查细则
厅面检查工作细则
1、地面：无灰尘，水渍、油渍，垃圾杂物等。
2、天花板，墙面、墙角无污迹、无剥落、无蜘蛛网、无卫生死角。
3、地板、地毯干净完好。
4、门窗干净完好，窗台无灰尘，无杂物，窗帘无破洞、无脏迹，无脱钩。
5、墙面艺术性挂件完好，挂放端正，无灰尘、污迹、破损。
6、花架、花盆无灰尘、无烟蒂；餐巾纸、盆垫干净清洁，无污水、污迹；花卉、植物鲜艳美观，无枯黄凋谢，叶面光亮润滑，无灰尘，污迹。
7、餐厅桌椅完好无损，不变形，不摇摆，无水渍、无油渍、无污迹。
8、灯具、灯泡完好，明亮无尘。
9、备餐柜干净整洁，所有物品均按规定摆放。
10、过道及公共区域的痰桶，清洁干爽，无灰尘、污迹；痰桶上无纸巾等杂物，无裸露垃圾、烟蒂；周围无脏物。
11、餐厅厅标、灯箱醒目、明亮、清洁、整齐。
12、餐厅内所有家具、冰箱、电话音响等一切设备完好无损、整洁干净，无灰尘、污迹。
13、餐具、杯具、玻璃器皿清洁完好，严格消毒，无指纹、水渍、油渍、脏痕、污迹，无裂纹、缺口。
14、桌面调味盅、酱油壶、水壶等清洁完好，无脏痕、污迹，内装调料不少于三分之二，调料不变质，不发霉，不沉淀。
15、灶具锅圈清洁完好，干净，无污迹、水渍、油渍，转动灵活，无破损。
16、台布、口布、小毛巾清洁完好，洗涤干净，熨、烫平整，无污渍，无皱纹，无破洞。
17、菜单、酒水单整洁美观，准备充足，无油渍、污迹、破损，无涂改、陈旧。
18、灭火器材清洁光亮，无灰尘，完好有效。
19、所有工作人员按规定着装、服装整洁，皮鞋光亮，无灰尘、污渍。
20、所有员工不留长指甲，指甲内无污渍，不涂指甲油。
21、空调出风口干净清洁，无灰尘。
22、吧柜、酒架、样品陈列柜清洁完好，无灰尘、污渍。
23、餐车、酒水车清洁完好，车轮转向灵活，无灰尘、污渍杂物、垃圾。
24、备餐间、工作间、杂物间物品摆放整齐有序，环境清洁，无异味、杂物，无裸露垃圾。
25、果汁机、鲜啤机、毛巾柜等设备干净清洁，无残留汁液，无污渍。
工作检查
1、所有员工按规定着装，佩带整齐。
2、员工头发梳理整齐，发型美观，男发长不及领，不留胡须，女发不披肩。
3、除手表外，任何员工不得佩带首饰，女员工需化淡妆，不用香味怪异或浓烈的香水。
4、开好班前会，让每位服务员明确当日任务，熟知当日特色菜及当日暂不供应之菜品。
5、保证开餐时间，人员到岗，并能及时主动地为客人提供优质服务。
6、厅面各岗员工按规定姿势站立，不可交头接耳，干私活，打闹嬉戏。
7、见到客人和领导主动问好，语言规范清晰。
8、按规范摆台，台面物品摆放齐全，桌椅排列整齐。
9、检查点菜单、酒单、收银夹是否准备妥当。
10、开餐时间站立服务，站姿端正，符合规范要求。
11、主动、热情、耐心、周到，根据客人需要及时提供各种细微服务。
12、拿取、递送任何物品（特别是菜肴、酒水）应使用托盘。
13、按程序出菜，出菜无差错。
14、上菜必须报菜名。
15、在条件允许的情况下，应为客人分汤和菜品。
16、按规范进行结帐服务，使用收银夹，帐款无差错，收款后向客人道谢。
17、做好餐后结束工作，餐厅环境清洁，桌椅整齐，无残留餐具及垃圾。
18、每天回收宾客意见，及时处理客人的投诉和意见。
19、建立餐厅财产分级帐，做好餐具的布件，设备的检查、清点工作，设专人专项负责制度。
20、不断加强员工纪律意识，要求员工遵守各项管理制度，不私受小费和赠品，对客人遗留物品，处理应及时，不隐瞒，不侵吞。
21、管理人员应坚持现场的管理和督导，每天有工作检查的书面记录。
22、所有操作严格按照有关操作规范进行。
23、做好醉酒客人的处理工作，备有紧急防范措施。
附件
本细则由前厅经理负责监督执行。
员工奖励办法
为了使本店的管理走上科学化、规范化、制度化的轨道，使本店成为适应市场经济竞争中的现代化的先进集体，同时又充分调动员工积极 性，发挥员工的聪明才智，提高员工的主观能动性，自觉履行自己的职责，特制订本奖励办法。
一、奖励的对象：
店长以下的所有员工有资格获此奖。
二、奖励金额的确定：
凡本店员工做了一件须奖励的工作，先由所在部门主管（经理）根据《员工奖励办法》确定其员工的奖励事项（填奖单），再报店长审核后执行。
三、奖励事项的计算：
在当月中员工工作出色，做了若干件须奖励之事，累计计算奖励金额或晋级。
四、奖励事项的发放：
奖励每月确定一次，根据店长的审核意见，在当月工资中加上该员工的奖励金额并同工资一起发放。
五、奖励条件及具体金额：
1.提出改变本店的经营思想，经济效益显著，奖励20—500元或晋升一级。
2.提出改革本店的经营管理，增加经济效益，奖励20—300元或晋升一级。
3.提出提高服务质量的办法，具有社会效益和经济效益，奖励20—100元。
4.提出节约增收的办法，具有经济效益，奖励20—100元。5.提出其他合理化建议被采用，奖励2—50元。
6.在工作中为客人提供优质服务，受到客人书面表扬2—30元。7.在工作中主动为客人提供优质服务，获得客人书面表扬且事迹突出，奖励5—20元。
8.主动为客人排忧解难，受到客人书面表扬，奖励2—10元。9.争做好人好事，奖励2—5元。10.拾金不昧，奖励2—50。
11.发现安全隐患及可疑苗头，及时报告，并采取有效措施，避免重大损失，奖励10—100元。
12.在危急关头见义勇为，保护了本店财产，奖励5—50元。13.有主人翁意识，降低成本合理控制开支，节约明显，奖励5—50元。
14.有正义感，敢于揭发不良行为及作弊现象，奖励5—50元。15.坚持原则，能同歪风邪气、坏人坏事做斗争，奖励5—50元。16.获得月“星级员工称号”，次月晋升一级。17.获得年“先进员工称号”，次年晋升一级。
18.积极参加行业技能比赛获得前五名者；奖励50—300元。
19.在社会活动中作出显著成绩，给本店争良好信誉者，奖励10—100元。
20.工作中大胆创新，改进工作方法，研制出特色菜品并产生显著的经济效益，奖励 10—100元。
21.积极思考，善于总结，把本店的先进管理经验、好人好事等发表在区级以上报纸、刊物上，奖励50—300元。
六、附件
本制度由办公室监督实施。
员工培训制度
为了让员工及时了解总部及本店的企业文化、规章制度，掌握服务流程及服务技巧，规范自己的行为，从而提高服务质量，树立总部和本店的品牌知名度，增加经济效益和社会效益，特制定如下培训制度：
一、入职前培训：
1.新员工入职前必须经一定时间的岗位培训和制度学习方能上岗。2.开业前，招聘的员工由总部集中组织进行系统培训。
3.平时新招聘的员工，入职前三天由服务质量高的服务员或领班进行传、帮、带培训；入职后第一周由其所在岗位的直接上级进行为期一周的强化培训。
4.培训资料由本店或总部提供。
二、入职后的培训
1.培训时间：本店员工必须定时接受培训，每月至少一次。2.培训地点：店内。
3.培训人：总部培训师、店长、部门主管（经理）、专业培训人员、消防专业人员等。
4.培训方式：理论与实际操作相结合；一般培训与重点培训相结合；个别培训与整体相结合。5.培训内容：
公司概况、创业历程、发展蓝图； 本店的经营理念、企业文化、经营特色； 本店的各项管理制度、工作内容； 各岗位职责要求及工作内容； 服务流程及服务标准； 菜品及酒水知识； 员工行为规范与礼仪礼貌；
促销意识和促销技巧； 突发*和客人投诉的处理技巧； 消防安全知识；
根据实际情况添加的其他临时性内容。
三、部门组织的培训内容必须提前2天交办公室备案。
四、考核方式
1、部门每月定期组织考核一次。
2、店每季度组织考核一次。
3、考核按理论、实践、日常表现等几方面按比例进行评分。
五、考核结果：
1、作为员工聘用、转正、评先进、晋级、晋职等的重要依据。
2、作为评价部门工作的重要依据之一。
3、与员工档案一起存档。
六、附件
本制度由办公室监督执行。
仪容仪表规范条例
员工的仪表仪容是构成本店良好形象的重要因素，是形成本店良好印象的关键。因此，每一位员工都应时刻按规范注重自己的仪表仪容，并以此而自豪。
一、男员工仪表仪容规范 制服
1.上岗必须穿本店规定的制服，不可有破洞、折皱。着装前先刷去制服上的灰尘、头皮屑。
2.随时保持整洁、挺括，纽扣完整，并随时扣好。
3.制服的衣、裤口袋内不可装多余东西，以保证制服外形美观。4.裤子的长短合适，以裤脚接触鞋跟为宜。5.保持裤子整洁挺括，裤缝线条清晰，无双道出现。
6.工牌属制服的一部分，穿制服的员工必须将工牌佩戴于左上方衣袋处。衬衣
7.制服衬衣的穿法一律按本店规定进行。
8.衬衣须随时保持整洁、平整，特别是袖口、领口、夏天每天更换一次衣，冬天每两天更换一次。
9.衬衣的衣扣、袖扣、领口须随时扣好，口袋内不放东西。10.衬衣下摆应扎入裤腰里边，袖子切不可卷起。
11.因寒冷须穿衬衣时，里面一般着保暖衣，但不可将领圈、袖头露在外面，里面的保暖衣应为白色。
鞋袜
12.一线员工要求穿黑色皮鞋（部分岗位视现场情况而定）。13.黑色皮鞋必须是休闲底，并随时保持皮鞋的干净光亮。14.袜子起到连接裤子与鞋的作用，颜色以深色为宜。袜子必须每日更换，无臭味发出。面部
15.降时保持面部清洁，坚持每天剃须，不留胡须、鬓角，并将长鼻毛剪去。
16.严禁化妆或使用香味过浓的香水、护肤品。头发
17.头发要常修剪，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为适度。18.头发要勤起洗，每天必须洗一次，上班前要梳理整齐，可上少量发油并适度定型，以防头屑落下。19.不可吹烫怪异发型，严禁彩色染发。20.不可使用香味过重的洗护用品或发油。个人卫生
21.随时保持双手清洁，坚持勤洗手，勤剪指甲，指甲边缘不得藏污纳垢，不可在手上涂写。
22.保持口腔卫生，坚持早晚刷牙，饭后漱口，注意防治口臭。23.不可有烟味发出或因吸烟牙齿变黑，手指熏黄等令客人反感的情况。
24.上班前不吃带异味的食品及饮用含酒精的饮料。
25.勤洗澡、勤换衣物，防止汗臭或任何体臭。
二、女员工仪表仪容要求 制服
1.上岗必须穿本店规定之制服，特别注意领口袖口襟边等处的清洁卫生。
2.制服上不可出规被洞，纽扣脱落和明显折皱。
3.保持制服线条美观合身，衣袋内不放置与工作无关的东西。4.穿用前，须用毛刷刷去尘土，头屑，下班后挂于衣柜内。5.天冷时不可在西装里或衬衣里多加毛衣，若加保暖衣，应穿于衬衣里，领圈、袖头不外露。
6.工牌属制服之一部分，着制服时，必须将工牌佩戴于胸前的左上角。领带、领花
7.着制服必须系本店统一规定的领带或领花，且第一颗衬衣纽扣必须扣上。
8.按岗位统一规定佩戴领花。衬衣
9.员工制服衬衣颜色根据情况而定。
10.衬衣随时保持清洁、平整，特别要注意领口、袖口、领花处的清洁。
11.衬衣上的袖扣、衣扣要随时完好、扣齐，不可卷起袖子。
12.衬衣下摆须塞入裙、裤腰内。裙子
13.裙子的大小、长短由本店统一规定，员工不可擅自改动。穿着过程中有腰围、臀围出现不和身，由本店统一改制。14.随时保持干净、挺括，无明显的折皱。
15.上岗前，注意检查裙腰拉链、纽扣是否完好；衬衣下摆不可露出裙腰外，同事之间也应相互提醒。鞋袜
16.穿裙子必须配长丝袜或裤袜。
17.丝袜是女士的“第二层皮肤”，因此应随时紧贴皮肤，无任何破洞或跳丝，为防万一衣柜里应随时存放备用丝袜。18.丝袜的颜色以接近肤色为宜。
19.丝袜长度须穿至大腿1／2处以上，以防袜颈与裙摆脱开一段，或坐下时袜颈外露。
20.穿本店统一规定的皮鞋、布鞋上岗，皮鞋保持光亮，布鞋干净，无破洞。
21.皮鞋以中跟黑色为宜，须避免因鞋底破损、鞋钉发出响声。头发
22.女员工不可留辫子、扎马尾，头发以不过肩为适度，前不盖眼。留长发的女员工，上班前应将长发卷至上述长度。
23.勤洗发，以每三天内至少洗一次为宜，上班前须梳理整齐，为防头发皮屑脱落，可上少量发胶。
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