企业三项制度改革调研报告

第一篇：企业三项制度改革调研报告

深化三项制度改革 促进企业和谐发展

——关于*******三项制度改革情况的调研报告

*****地处****县城，始建于****年，****年经国家有关部门批准，上收为*****直属企业。现有干部职工**人，下设综合、财务、**、***、***等五个生产、职能科室。

自上收为***直属企业以来，*****先后于20**年和20**年进行了两次三项制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之处，在今后的工作应加以克服和完善。

一、两次三项制度改革回顾(一)第一次三项制度改革

时间和背景：于20**年1月20日开始，至同年6月底结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物的向往和憧憬，对三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的收入有所增加。

全公司改革前状况：下设职能科室8个，共有干部职工55人，其中：中层负责人9人；全公司干部职工工资均按照原来地方企业的标准发放。

本次三项制度改革的目标：将科室精简为4个，中层负责人精简为6人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；员工工资由原来的地方模式改为央企的工资组成形式，学习其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设6个档次，每档设臵数量不等的级差。

改革成效：通过五步走的步骤，即：一是宣传发动、二是制定和确定方案、三是方案实施准备、四是岗位竞聘、双向选择、五是完善制度、整改提高，历时**个月，基本完成了既定动作，达到了预期效果。(二)第二次三项制度改革

时间和背景：于20**年3月10日开始，至20**年7月底结束，历时4个半月。第二次三项制度改革是我公司上收后，经历了第一次三项制度改革，干部职工按部就班的工作，没有了刚刚上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负责人和员工工作出现了懈怠情绪，少数员工思想上不思进取，人心有点涣散，有必要进行一次人员调整和心理警示。

全公司改革前状况：下设职能科室4个，共有干部职工58人，其中：中层负责人6人；全公司干部职工工资均按照第一次三项制度改革后的模式发放。

本次三项制度改革的目标：为理顺业务关系，加强内部监控，将科室由4个扩充为5个，将业务工作职能从仓储科 分离出来，单独设立业务科；中层负责人从6人增加至9人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。

改革成效：本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有2名员工落聘；有1名科长未被聘用，被提名任命为副科长。通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的认识，在一定程度上实现了“干部能上能下，收入能增能减”的要求，调动了干部职工工作的积极性。

二、两次三项制度改革中存在的问题

通过调研，发现我公司三项制度改革存在以下不足。(一)三项制度改革前的准备工作不充分。

1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。

2、所有岗位没有形成《岗位说明书》，只简要的给出了岗位的基本要求和职责。

3、没有形成行之有效的绩效考核制度。(二)分配机制不完善。

薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念，在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配体制（这一点与绩效考核有关）。

(三)认识上存在误区。

将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改革后，很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。(四)拉帮结派现象时有发生。

在三项制度改革中出现了搞“小帮派”、“小团体”的情况，个别的还存在告状和打击报复的现象，造成内部不团结。如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员工投的票数高，当上科长或副科长。(五)难以从根本上做到“员工能进能出”。

第二次三项制度改革有2名员工在双向选择中落聘，落聘后其本人对自己过来的工作、学习和生活中存在的不足有一定的认识。我公司是一个小企业，在地方上生存，干部职工都是本地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞退，那要得罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业党委研究并与相关科室负责人商讨，在2名员工落聘2个月后，安排其上岗。从这件事上反映了企业在三项制度改革中，难过“人情关”。

三、改进措施和建议

(一)认真领会精神实质，细致做好前期准备

三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制，建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我们要提前做好以下几方面的工作，首先，要吃透精神。是要对上级的文件进行认真学习，认真领会其精神实质，要提高班子成员（或改革领导小组）对三项制度改革重要性的认识。其次，要做好调研。要开展深入细致的调研工作，要根据企业的实际情况，列出企业现有高、中、基层管理人员，重要技术人员，特别培养人员，特殊情况人员等，争取全面访谈。访谈要大面积铺开，以确保干部职工都认为自己的意见有人听取。要了解员工对这项工作看法，对这项工作的要求，调研的过程本身也是一次思想动员的过程，更是一次改革精神的宣传过程，通过调研掌握第一手资料，为今后出台改革方案奠定基础。其三，要设计好改革方案。根据调研的情况，设计出初步的改革方案，并将方案持续地在企业中层以上进行研讨和不断完善。这个阶段的方案主要包括四个部分：第一部分是组织机构设计。包含《组织机构改革说明》、《组织机构优化方案》、《组织机构定岗定编》、《岗位说明书》等文件；第二部分是薪酬体系的设计。包含《薪酬管理制度》、《奖金分配制度》、《薪酬改革前后变化说明》等文件；第三部分 是绩效考核设计。包含《绩效管理制度》、《绩效考核标准》等文件；第四部分是改革实施的相关文件。包含《竞聘上岗实施方案》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安臵管理办法》等文件。其四，要得到上级和员工的支持。要将各种方案文件向上级主管单位汇报，得到上级的批准，同时，将获得上级批准的方案交企业职工代表大会或职工大会讨论通过。做好了这一点，就说明了我们的方案既符合政策的要求，又体现了民意，才能真正实施。其五，这是一点建议。条件允许的话，可以聘请咨询公司（或顾问），帮助我们按上级文件精神设计改革方案和程序，少走一些弯路，避免一些矛盾。(二)走出认识上的误区，加强企业内部管理

任何一项制度都不是万能的，三项制度改革也不是“万能钥匙”，可以解开企业内部管理上所有的结，不要错误的认为三项制度改革搞好了，其它工作也会跟着搞好。三项制度改革只是一种手段，只是改变企业原有的用工形式和分配机制，可以促进企业发展，激励员工奋进，并不能替代企业内部的其它管理工作和员工的政治思想、职业道德教育。(三)完善绩效考核体系，不断优化激励机制

当干部竞聘上岗，员工双向选择结束后，也标志着三项制度改革告一段落，这只是干部任免方式和用工形式上的变化，而真正要体现三项制度成功与否，关键是要看干部职工是否是在既有压力又有动力、充满生机和活力的经营机制下 工作，要看企业通过三项制度改革后，是否还保持稳定。要做到这一点，重要的是建立完善的绩效考核体系，不断优化激励机制。

绩效考核涉及的内容多，面也比较广。第一是要分层次考核。即：中层以上负责人和员工，要分别进行考核，除了对个人进行考核外，对科室工作也要进行考核，这是衡量一个科室负责人工作能力的重要依据；第二是要合理设定目标任务。年度、季度或月度的目标任务不能过高，也不能过低，要使干部职工通过努力能够完成目标任务，得到应有的回报；第三是要科学制定考核标准。考核标准要公正、公平，标准如果不公正、公平，考核的结果很可能会与实际有偏差，这就失去了考核的意义，也使干部职工对考核的作用产生怀疑，考核就难以达到预期效果，失去公信力；第四是考核汇总后奖惩要兑现。这也是绩效考核的关键，奖惩必须兑现，如果有一次奖惩没有兑现，下一次的奖惩就同样兑不了现，因为我们的奖惩面对的是公众，而不是个体。领导的公信力和考核的严肃性就在这里体现。

(四)做好归纳总结工作，建立改革长效机制

三项制度改革结束后，要将所做的工作进行总结，对存在的的问题进行分析，找出解决问题的办法，这也是三项制度改革的继续。对改革中形成的各项制度、方案、措施，要加以整理、归类，并根据工作实际进行完善，有的制度是可 以长期应用的，如：《竞聘上岗实施细则》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安臵管理办法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的实际工作中是可以继续使用的，不能因为这次的改革结束而废止，要通过完善这些制度，建立企业三项制度改革的长效机制。

改革不是一蹴而就的，加强管理是企业永恒的主题。随着时代的前进，在制度执行过程，难免会出现一些新的情况，新的问题，如果我们不因时而变，因事而变，就容易造成管理工作的滞后，就将一事无成或最终导致改革失败。

第二篇：《企业三项制度改革调研报告》

深化三项制度改革

促进企业和谐发展

——关于*******三项制度改革情况的调研报告

*****地处****县城，始建于****年，****年经国家有关部门批准，上收为*****直属企业。现有干部职工**人，下设综合、财务、**、***、***等五个生产、职能科室。

自上收为***直属企业以来，*****先后于20**年和20**年进行了两次三项制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之处，在今后的工作应加以克服和完善。

一、两次三项制度改革回顾

(一)第一次三项制度改革

时间和背景：于20**年1月20日开始，至同年6月底结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物的向往和憧憬，对三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的收入有所增加。

全公司改革前状况：下设职能科室8个，共有干部职工55人，其中：中层负责人9人；全公司干部职工工资均按照原来地方企业的标准发放。

本次三项制度改革的目标：将科室精简为4个，中层负责人精简为6人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；员工工资由原来的地方模式改为央企的工资组成形式，学习其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设6个档次，每档设置数量不等的级差。

改革成效：通过五步走的步骤，即：一是宣传发动、二是制定和确定方案、三是方案实施准备、四是岗位竞聘、双向选择、五是完善制度、整改提高，历时**个月，基本完成了既定动作，达到了预期效果。

(二)第二次三项制度改革

时间和背景：于20**年3月10日开始，至20**年7月底结束，历时4个半月。第二次三项制度改革是我公司上收后，经历了第一次三项制度改革，干部职工按部就班的工作，没有了刚刚上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负责人和员工工作出现了懈怠情绪，少数员工思想上不思进取，人心有点涣散，有必要进行一次人员调整和心理警示。

全公司改革前状况：下设职能科室4个，共有干部职工58人，其中：中层负责人6人；全公司干部职工工资均按照第一次三项制度改革后的模式发放。

本次三项制度改革的目标：为理顺业务关系，加强内部监控，将科室由4个扩充为5个，将业务工作职能从仓储科分离出来，单独设立业务科；中层负责人从6人增加至9人，除3名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命），还有***人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。

改革成效：本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有2名员工落聘；有1名科长未被聘用，被提名任命为副科长。通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的认识，在一定程度上实现了“干部能上能下，收入能增能减”的要求，调动了干部职工工作的积极性。

二、两次三项制度改革中存在的问题

通过调研，发现我公司三项制度改革存在以下不足。

(一)三项制度改革前的准备工作不充分。

1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。

2、所有岗位没有形成《岗位说明书》，只简要的给出了岗位的基本要求和职责。

3、没有形成行之有效的绩效考核制度。

(二)分配机制不完善。

薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念，在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配体制（这一点与绩效考核有关）。

(三)认识上存在误区。

将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改革后，很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。

(四)拉帮结派现象时有发生。

在三项制度改革中出现了搞“小帮派”、“小团体”的情况，个别的还存在告状和打击报复的现象，造成内部不团结。如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员工投的票数高，当上科长或副科长。

(五)难以从根本上做到“员工能进能出”。

第二次三项制度改革有2名员工在双向选择中落聘，落聘后其本人对自己过来的工作、学习和生活中存在的不足有一定的认识。我公司是一个小企业，在地方上生存，干部职工都是本地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞退，那要得罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业党委研究并与相关科室负责人商讨，在2名员工落聘2个月后，安排其上岗。从这件事上反映了企业在三项制度改革中，难过“人情关”。

三、改进措施和建议

(一)认真领会精神实质，细致做好前期准备

三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制，建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我们要提前做好以下几方面的工作，首先，要吃透精神。是要对上级的文件进行认真学习，认真领会其精神实质，要提高班子成员（或改革领导小组）对三项制度改革重要性的认识。其次，要做好调研。要开展深入细致的调研工作，要根据企业的实际情况，列出企业现有高、中、基层管理人员，重要技术人员，特别培养人员，特殊情况人员等，争取全面访谈。访谈要大面积铺开，以确保干部职工都认为自己的意见有人听取。要了解员工对这项工作看法，对这项工作的要求，调研的过程本身也是一次思想动员的过程，更是一次改革精神的宣传过程，通过调研掌握第一手资料，为今后出台改革方案奠定基础。其三，要设计好改革方案。根据调研的情况，设计出初步的改革方案，并将方案持续地在企业中层以上进行研讨和不断完善。这个阶段的方案主要包括四个部分：第一部分是组织机构设计。包含《组织机构改革说明》、《组织机构优化方案》、《组织机构定岗定编》、《岗位说明书》等文件；第二部分是薪酬体系的设计。包含《薪酬管理制度》、《奖金分配制度》、《薪酬改革前后变化说明》等文件；第三部分是绩效考核设计。包含《绩效管理制度》、《绩效考核标准》等文件；第四部分是改革实施的相关文件。包含《竞聘上岗实施方案》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安置管理办法》等文件。其四，要得到上级和员工的支持。要将各种方案文件向上级主管单位汇报，得到上级的批准，同时，将获得上级批准的方案交企业职工代表大会或职工大会讨论通过。做好了这一点，就说明了我们的方案既符合政策的要求，又体现了民意，才能真正实施。其五，这是一点建议。条件允许的话，可以聘请咨询公司（或顾问），帮助我们按上级文件精神设计改革方案和程序，少走一些弯路，避免一些矛盾。

(二)走出认识上的误区，加强企业内部管理

任何一项制度都不是万能的，三项制度改革也不是“万能钥匙”，可以解开企业内部管理上所有的结，不要错误的认为三项制度改革搞好了，其它工作也会跟着搞好。三项制度改革只是一种手段，只是改变企业原有的用工形式和分配机制，可以促进企业发展，激励员工奋进，并不能替代企业内部的其它管理工作和员工的政治思想、职业道德教育。

(三)完善绩效考核体系，不断优化激励机制

当干部竞聘上岗，员工双向选择结束后，也标志着三项制度改革告一段落，这只是干部任免方式和用工形式上的变化，而真正要体现三项制度成功与否，关键是要看干部职工是否是在既有压力又有动力、充满生机和活力的经营机制下工作，要看企业通过三项制度改革后，是否还保持稳定。要做到这一点，重要的是建立完善的绩效考核体系，不断优化激励机制。

绩效考核涉及的内容多，面也比较广。第一是要分层次考核。即：中层以上负责人和员工，要分别进行考核，除了对个人进行考核外，对科室工作也要进行考核，这是衡量一个科室负责人工作能力的重要依据；第二是要合理设定目标任务。、季度或月度的目标任务不能过高，也不能过低，要使干部职工通过努力能够完成目标任务，得到应有的回报；第三是要科学制定考核标准。考核标准要公正、公平，标准如果不公正、公平，考核的结果很可能会与实际有偏差，这就失去了考核的意义，也使干部职工对考核的作用产生怀疑，考核就难以达到预期效果，失去公信力；第四是考核汇总后奖惩要兑现。这也是绩效考核的关键，奖惩必须兑现，如果有一次奖惩没有兑现，下一次的奖惩就同样兑不了现，因为我们的奖惩面对的是公众，而不是个体。领导的公信力和考核的严肃性就在这里体现。

(四)做好归纳总结工作，建立改革长效机制

三项制度改革结束后，要将所做的工作进行总结，对存在的的问题进行分析，找出解决问题的办法，这也是三项制度改革的继续。对改革中形成的各项制度、方案、措施，要加以整理、归类，并根据工作实际进行完善，有的制度是可以长期应用的，如：《竞聘上岗实施细则》、《双向选择实施方案》、《落聘人员安置管理办法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的实际工作中是可以继续使用的，不能因为这次的改革结束而废止，要通过完善这些制度，建立企业三项制度改革的长效机制。

改革不是一蹴而就的，加强管理是企业永恒的主题。随着时代的前进，在制度执行过程，难免会出现一些新的情况，新的问题，如果我们不因时而变，因事而变，就容易造成管理工作的滞后，就将一事无成或最终导致改革失败。

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END

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第三篇：三项制度改革情况报告

汾西县文化馆 三项制度改革情况报告

汾西县地处临汾市西北部，辖5镇3乡1区、14.3万人口。县文化馆现有管理人员和专业人员4名，其中，馆长1名，副馆长1名，专业人员2名。

近年来，我馆在各级领导的关怀和支持下，以深化改革为动力，在队伍建设、公共服务和行政管理方面进行了积极的探索，走出了一条适应文化市场竞争机制的新路子，有力地增强了县文化馆管理、指导、服务全县文化工作的生机和活力。

一、队伍建设不断强化，全馆人员的综合素质和工作能力不断得到新的提高

2007年以来，县文化馆一班人始终坚持把提升全馆人员的学历职称水平和管理、指导、服务公共文化的能力作为推动全县文化事业发展和繁荣的中心环节来抓，使队伍建设不断取得新成效。一是坚持不懈地狠抓职工培训教育，极大地促进了全员素质和能力的提高。全面实施了职工自学与集体培训辅导相结合，学历进修与岗位培训相结全，继续教育与专业化培训相结合，专项技能培训与全面素质提升相结合等举措，使全员参加学历进修和岗位培训时间每年均达到48学时以上，业务人员完成国家规定 1 的继续教育时间每年均达72学时以上。二是全员学历水平和专业技术职称水平显著提高。通过坚持不懈地自学和培训进修，全馆4名管理人员和业务人员的学历均达到中专以上水平，均取得助理馆员以上专业技术职称。三是各门类人员配备齐全，分工严密，使各项群众性文化活动均有专人管理，专人指导。我馆明确规定：馆长郭小英专管非物质文化遗产保护传承，兼管舞蹈、文学、美术三个艺术门类的指导；副馆长杜文珍专管音乐，兼管戏剧、摄影和群文理论的指导；业务人员张三燕专管演出设备，兼管数字化服务设备。四是全员工作业绩显著，多次荣获上级领导部门表彰。2009年5月，由馆长郭小英指挥、副馆长杜文珍领唱、代表县人行表演的大合唱，荣获临汾市人行系统文艺汇演二等奖。2009年8月，由副馆长杜文珍独唱、代表县烟草公司表演的歌伴舞，荣获临汾市烟草公司文艺汇演三等奖。2009年10月，由副馆长杜文珍独唱、代表县城建局表演的歌伴舞，荣获临汾市城建系统文艺汇演三等奖。2010年，县文化馆自排自演两个文艺节目参加全市“爱、树、建”活动文艺调演，荣获市委宣传部表彰，其中，歌伴舞节目荣获一等奖，音乐快板节目荣获二等奖。

二、深入开展公共文化服务活动，极大地丰富了人民群众的文化生活。一是坚持馆内设施设备和服务项目全部免费开放，使广大人民群众无偿享受到多种形式的文化服务活动。二是大力组织开展大型文化活动，极大地丰富了城乡人民群众的文化生活。2 2010年县文化馆共举办大型文艺表演活动12次，使全县城乡人民群众享受到了丰富多彩的文化艺术欣赏。三是组织举办大型文艺展览4次，极大地推动了各门类文化艺术的欣赏、交流和推广。四是大力开展多种形式的文化交流活动，推动全县文化艺术的发展和繁荣。多次组团或选拔优秀演员参加市及市以上文化交流活动，多次评选优秀书画作品参加市及市以上书法绘画展览或评选赛，选派本县杰出书法艺术家武春木赴霍州等市、县培训班执教执训，传授本县书法艺术发展成果，精心组织举办了“汾西、灵石、交口、隰县”四县书法绘画艺术作品大展，深入开展了大观摩、大交流活动。五是精心组织了群众业余文艺创作和群众业余文艺作品推广活动。极大地推动了全县群众性业余文艺创作活动的深入开展。2010年，精心组织汾西鼓乐艺术团应邀赴全国大中城市演出260余场，多次获金、铜、银奖；精心指导县老年体协歌舞团开展丰富多彩的文艺表演活动；深入开展群众业余文艺作品推广活动，使本县一大批文艺作品在国家、省、市文化界产生了重大影响；六是积极组建、扶持、发展文艺团队，大力组织开展下基层为社区居民和农民群众文艺演出活动。七是大力加强基层文化活动示范基地建设，通过县、乡文化馆、站精心指导，深入开展了多种形式的文化活动，带动和推动全县城乡文化事业的发展。八是深入开展群众性文化艺术辅导培训活动，极大地发展壮大了全县文化艺术队伍，繁荣了全县文化艺术事业。九是精心 3 实施了文艺刊物创作、编辑、出版和群众文艺辅导资料搜集整理和编撰工作，精心打造了汾西文化品牌。十是全面加强了非物质文化遗产搜集抢救、普查整理、名录申报和传承发展工作，有力地推动了全县非物质文化遗产的开发利用。十一是加强档案室建设，全面规范了全馆的档案资料管理。

三、全面加强文化馆领导班子建设，全面优化全县文化事业的行政管理。一是狠抓全馆领导班子的思想理论建设，努力提高班子成员的政治素质和管理能力。二是坚持不懈地狠抓民主集中制建设，努力提高班子的凝聚力和战斗力。三是全面加强制度建设，坚持用制度管人，用制度管事，用制度规范全馆各项管理工作和业务工作。2007年以来，县文化馆先后建立健全了《理论学习制度》、《会议制度》、《工作制度》、《财务管理制度》、《考核管理制度》。对管理人员和业务人员全部实行了岗位责任制管理，制定 了严格的《汾西县文化馆岗位管理制度》和全馆人员《考勤、请销假制度》，严格规定了《馆长职责》、《副馆长职责》、《业务人员工作职责》。全面规范了全馆人员的服务行为，制定了严格的《舞蹈室管理制度》、《器乐室管理制度》、《美术室管理制度》、《声乐室管理制度》、《资料室管理制度》。四是狠抓制度的考核落实。对全馆人员实行了严格的上下班考勤制度和请销假制度，使全馆始终保持了良好的工作秩序。对全馆人员实行了严格的考绩制度。对全馆管理 人员和业务人员全部实行了目标责任制管 4 理，坚持做到各类人员年初目标任务明确，年终严格考核，奖惩兑现。

特此报告

汾西县文化馆

二0一一年九月二十日

第四篇：国企三项制度改革专题调研报告

最新国企三项制度改革专题调研报告

一、国企三项制度改革现状分析 二、三项制度改革基本原则与实现途径 三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果

20xx 年，xx 公司（以下简称“xx 公司”）按照《中央关于深化国企改革的指导意见》以及中国中车股份公司总部下达的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，排部署以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造一流的制度环境。

一、国企三项制度改革现状分析

第一,“干部能上能下”的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期

得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。

第二，“收入能高能低”仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企，仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例，员工只要在某一岗位上按时上下班，不管能力、表现、业绩如何，都获得同样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。

第三，“员工能进能出”仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识仍大有市场，在国有企业只要不违纪违法，就不会有被辞退之虞，这就导致部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取，这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。“收入下来”是“减人钱财”，“冗员裁汰”则是“端人饭碗”，裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事，尤其是对于“辞退等于失业”的国有企业员工来说，这种痛苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。

二、三项制度改革基本原则与实现途径

隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源

管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果，从而促进企业的经营发展。

xx 公司提出力争用三年时间在公司形成“职级能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的用人机制和分配制度，坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则，规划提出三方面任务总纲：一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接；二是建立健全员工职业发展通道及评价机制；三是疏通员工退出渠道，形成员工能进能出的合理流动机制。

三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果

第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、KPI 指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员

工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。

遵循上述思考，xx 公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群 xxx 多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工“全员下岗，重新竞聘上岗”工作。

按照双向选择、择优聘用的原则，xx 公司重新聘用中层管理人员 xxx 人并实施任期制管理，专业管理人员 xxx 人，x 名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有 xx 名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的“全员起立、重新坐下”，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。

第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育

人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。

按照上述思路，xx 公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑，共同构建“人岗匹配”基本市场机制模型。通过定期评价，牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。

职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力准备了条件。

第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位“能上能下”的衡量依据；以绩

效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展“能上能下”的衡量依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬“能增能减”的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜，着力破除平均主义，突出市场规则。

按照上述思路，xx 公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为主体，职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门 KPI 及 GS 任务分解个人 KPI 及 GS 任务，实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算，并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。

同时，健全员工个人绩效评价体系，进一步建立绩效工资、绩效积分制度与绩效合约制度，并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低；二是建立绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩，增加员工工资调整途径；三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。第四，建立全面薪酬管理体系，为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪

酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现“多劳多得”市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等，规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

基于这样的分析，xx 公司对薪酬体系进行了全面换版。一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照“效益决定工资”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额；各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。

结语

国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中，仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题，这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此，必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现国企三项制度改革的华丽转

身，以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势，并进一步借力国企行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现国企做优做强的战略目的。

第二部分：

“ “ 不忘初心牢记使命” ” 主题教育党课红色故事 0 20 例

1.周恩来总理几套服装一穿就是几十年，缝了又缝、补了又补，有时还穿着织补过的衣服接见外宾。身边工作人员提醒他礼服早该换了，他笑着说：“穿补丁衣服照样可以接见外宾，织补的那块有点痕迹不要紧，别人看着也没关系，丢掉艰苦奋斗的传统才难看呢。”如今，物质生活条件大为改善，衣服可以不用缝缝补补了，但勤俭朴素的优良传统和作风不能丢。

2.1961 年隆冬时节，63 岁的彭德怀回到湖南老家开展农村调查，历时 50 多天，先后接触了 2000 多名群众和干部，调查了 7 个公社和 10 多个大队的情况。5 份调研报告形成后，彭德怀的侄儿劝他不要向上级反映。“我吃了人民的饭，就要为人民做事，替人民说话。”面对侄儿的再三劝阻，他毅然决然，“有话我还要说！”

3.陈云同志曾说：“领导机关制定政策，要用 90%以上的时间做调查研究工作，最后讨论做决定用不到 10%的时间就够了。”1961 年，陈云在上海青浦县小蒸人民公社蹲点 15 天，写了 3 个调查报告，得出了母猪也应该下放给农民私养、种双季稻不如种单季稻、种小麦不

如种蚕豆的结论。这样细致深入的调查，没有“一竿子插到底”“出水才见两腿泥”的精神是做不到的。

4.1927 年 1 月，毛泽东回到了家乡，身着蓝布长衫，脚穿草鞋，手拿雨伞，考察了湘潭、湘乡等 5 个县，历时 32 天，行程 700 公里，撰写了两万多字的《湖南农民运动考察报告》。报告一发表，便引起了轰动。瞿秋白钦佩地称赞：“毛泽东是农民运动的王！”。

5.1942 年初，359 旅旅长王震率部开进南泥湾，积极响应党中央的号召，一手拿枪、一手拿镐，积极开展边区大生产运动。荒无人烟的南泥湾，一下子变成了“陕北的好江南”，为抗日根据地树立了“自己动手、丰衣足食”的典范。

6.罗荣桓元帅多次被毛主席誉为“老实人”。宁都会议后，毛主席“靠边站”了。罗荣桓因多次支持毛主席的主张，也被撤了职。但他始终坚持共产主义信念，仍旧老老实实地为党工作。

7.任弼时堪称“人民的骆驼”。1947 年 1 月，他知道刘胡兰慷慨就义的事迹后，深受感动，认为刘胡兰是个好典型，当即表态“我要向毛主席报告，要大力宣传”。第二天，他就赶往王家坪向毛主席汇报。任弼时就是这样，说到做到，一心扑在工作上,根本不考虑自己的身体健康状况。

8.黄克诚是一座“忠诚的丰碑”。1959 年庐山会议上，身为总参谋长的黄克诚明知彭德怀受到批判，仍然指出“大跃进”的错误，后来被打成“彭德怀反党集团”成员。毛主席去世后，当有人贬损毛主席和毛泽东思想时，又是黄克诚，不计前嫌，挺身而出，捍卫毛主席的形象

和毛泽东思想这面旗帜。

9.董必武与何连芝 1937 年在延安结婚，育有三名子女：董良羽、董良翚、董良翮。三个名字之所以都带“羽”字，是因为董必武深感旧中国的“落后就要挨打”，希望中国自己制造的飞机早日飞上蓝天，期待他们兄妹志存高远，为国家建设作贡献。也正因为有这样的愿望，他对孩子们的要求很严格，1963年1月28日还专门写了首《字三子》诗：“蓄势如鹰隼，奋飞健翼张”“武能御外侮，斯文亦在兹”“如鹏飞有意，标指向天津”。

10.有一次，周总理到上海出差，听说有一些领导同志带着夫人、孩子到地方去，食宿费用都向地方开支后，他非常生气。回到北京后，他在全国第三次接待会议上向各省市代表提出：“今后无论哪个领导到省里去，吃住行等所有开支，地方一概不要负担，都要给客人开具账单，由本人自付。这要形成一种制度。”

11.刘伯承元帅不抽烟、不喝酒、不喜娱乐，“一生只研究打仗这一件事”，“自打从军时起，就做好了准备。路死路埋，沟死沟埋，狗吃了得个肉棺材”，在战斗和工作间隙，翻译大量的苏联军事教材下发指导部队作战，被誉为“论兵新孙吴，守土古范韩”。

12.毛泽东同志 1938 年 4 月 9 日出席抗大第四期开学典礼时对学员说，你们若想在抗大站住，首先要下定三个牺牲的决心，“第一个决心是要牺牲升官，第二个决心是要牺牲发财，第三更要下一个牺牲自己生命的最后的决心”“没有最后的决心是不够的，更要有为四万万五千万同胞牺牲自己贡献生命的决心”。牺牲升官、牺牲发财、牺

牲生命，是毛泽东同志给共产党人和革命军人标定的精神高地。这“三个牺牲”，非但没有吓跑抗大学员，反而吸引了成千上万的进步青年，形成“打断骨头连着筋，扒了皮还有颗心，只要还有一口气，爬也要爬到延安城去抗大”“抗大抗大越抗越大”的滚滚洪流。

13.抗日战争胜利后，迫于国际舆论压力和国内民众希望和平的意愿，蒋介石不得不作出姿态，电邀毛泽东到重庆举行会谈。蒋介石开始不把共产党和毛泽东放在眼里，但一经与毛泽东见面，就改变了看法。蒋介石对其秘书陈布雷说：“毛泽东嗜烟如命，但他知道我不吸烟后，在同我谈话期间，竟能做到数小时不抽一支烟。他所表现出的决心和精神，说明此人绝对不可轻视！”历史已经证明，蒋介石在这一点上是看得很准的。

14.毛泽东同志当年曾引用一首咏泥神的诗来给官僚主义者画像：一声不响，二目无光，三餐不食，四肢无力，五官不正，六亲无靠，七窍不通，八面威风，久坐不动，十分无用。他尖锐地把官僚主义称作“反人民的作风”，大声疾呼“要把官僚主义这个极坏的家伙抛到粪缸里去，因为没有一个同志喜欢它”。

15.红军长征中，吴起镇一仗，我军大获全胜，毛泽东十分高兴，赋诗赞扬彭德怀：“谁敢横刀立马？唯我彭大将军。”彭德怀看后深感不安，将诗中的“唯我彭大将军”改为“唯我英勇红军”。朝鲜战场上，巴金写下了《我们会见了彭德怀司令员》一文，彭德怀看后，提出修改意见：“巴金同志，‘像长者对子弟讲话’一句改为‘像和睦家庭中亲人谈话似的’。我很希望这样改一下，不知允许否？其实，我是一个很

渺小的人，把我写得太大了，使我有些害怕！”

16.陈云曾讲，工作作出成绩时，头一个是人民的力量，第二个是党的领导，第三才轮到个人。他强调，这样的次序是不能颠倒的。只有这样认识问题，才能深谙“我是谁，为了谁，依靠谁”的真谛，真正在感情上思想上和工作上信赖、依靠党和人民，始终做到“俯首甘为孺子牛”。

17.1927 年夏秋，正是大革命失败后的血雨腥风之际，年届五十的徐特立面对大批共产党人被杀害的白色恐怖，在最危险的时候毅然加入了中国共产党。1937 年 1 月 30 日，徐特立六十大寿时，毛泽东写信祝贺徐老生日提到此事时说：“当革命失败的时候，许多共产党员离开了共产党，有些甚至跑到敌人那边去了，你却在 1927 年秋天加入共产党。”徐特立的入党，给今天的我们以深刻启示，这就是：矢志不渝坚定理想信念，矢志不渝对党绝对忠诚，矢志不渝为民工作。

18.晚辈不准丢下工作专程来看望；来者一律住招待所；一律到食堂排队买饭菜，无工作者总理付伙食费；看戏以家属身份买票入场，不准用招待券；不允许请客送礼；不允许动用公家汽车；凡个人生活，能自己做的事，不要别人来办；生活要艰苦朴素；不要说出与总理的关系，不要炫耀自己；不谋私利，不搞特殊化。这十条家规，展现了老一辈革命家廉洁奉公的高风亮节，为后人留下了一笔宝贵的精神财富，令人敬仰。

19.在长征时期，曾经有过一个“半条棉被”的故事。在湖南汝城县沙洲村，3 名女红军借宿徐解秀老人家中，临走时，将自己仅有的一

床被子剪下一半给老人留下了。老人说，什么是共产党？共产党就是自己有一条被子，也要剪下半条给老百姓的人。

20.抗战时期，毛泽东经常到延安的一些高校讲党课。有一次，毛泽东等领导同志走进教室时，大家站起来热烈鼓掌。毛泽东微笑着摆摆手，让学员们坐下。他先介绍了跟随他来的几位领导同志，然后说：“我今天帮你们请来几位教员，有洋的，也有土的，我就是土的一个。”当介绍到徐特立时，他说：“他不仅是你们的老师，也是我的老师。”1937 年 4 月至 8 月，毛泽东又在“抗大”开设了“辩证唯物论”课程。每周二、四上午上课，每次 4 学时，下午参加学员讨论，总共达到 110 多学时。

第五篇：三项制度改革

四川新闻网成都10月19日讯（记者 陈淋）今年5月，四川省政府办公厅印发《全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案》，明确2014年全面启动深化省属企业劳动、人事、分配制度（以下简称‚三项制度‛）改革，2017年完成。其中，7户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业2017年前全面完成。这标志着四川省属国企改革潜入‚深水区‛。

近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称‚中国华西‛）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去‚行政化‛色彩后，‚市场化‛导向也更加明确，企业发展活力也被强有力地激活。

分配制度改革：

绩效考核打破“大锅饭” 业绩好就能拿高薪

四川省属国有企业集团层面90%以上是国有独资企业，企业股权结构单

一、法人治理结构不健全，企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。哪怕是1982年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。该公司董事长、党委书记李安直言：‚再不改革，企业就活不下来。‛为适应市场需要，2009年中国华西便率先开始三项制度改革。‚薪酬分配制度改革对我冲击很大。‛李安内心深有触动。‚改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到8万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是12万。这是很不合理的薪酬体系。这不是简单的8万和12万年薪的关系，而是和市场对接的关系。‛在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。因此，在三项制度改革时，中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。‚驾驶员和部门负责人的年薪，变成了6万和40万的对比。但是部门负责人要拿到40万，需要付出很多心血。‛李安说，把严格的绩效考核纳入薪酬体系后，打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。2009年公司规模只有30亿，今年已经达到100亿。他深知，公司内部若没有这种活力，根本没法如此快速的发展。

企业市场化程度较高的四川省商业集团有限公司（以下简称‚川商集团‛）和四川旅游发展集团（以下简称‚川旅集团‛），分配上的市场化标签同样越来越突出。据川商集团党委副书记任玲介绍，通过建立管理人员考评档案，及时兑现绩效结果。并实现‚效益升、工资总额增；效益降、工资总额减‛，打破传统的工资总额分光吃光，实现企业自主管控人工成本，人均创利最优化。‚完成目标任务获得相应薪酬，超额的重奖，不能完成的个人拿钱填补。‛任玲说，去年子公司主要负责人高的年薪达80多万元，低的不仅有的没有绩效薪酬，还扣了基薪，全年只有6万元。‛

劳动人事改革：

市场化选聘打破“铁饭碗” 全体起立择优坐下

随着国企人事制度改革，成为国企正式员工便拥有一个‚铁饭碗‛的日子，将一去不复返。国企职工‚铁饭碗‛的观念，也正在转变中。从国企干部到一线普通职工，全部纳入市场化选聘。今年年初，川商集团进行了一轮全集团管理人员大竞聘，通过严格考核，有60位管理者晋职又加薪，其中有17人是被破格提拔的。然而，也有11人因未能达到岗位要求被降职降薪，甚至有的管理者被辞退。‚这就是我们在人事改革中，进行的经营管理人员‘全体起立、择优坐下’的科学竞聘机制。‛任玲说道，我们在全集团内公示选拔中级管理人员职位、条件及报名情况，竞聘结果充分体现测评组及专家意见、民主测评结果和竞聘人工作业绩，同时抽调专人组成考察组，严格考察德、能、勤、绩、廉等情况，提交集团党委研究。并对拟聘任人员进行任前公示、任前谈话和廉洁谈话。

市场化选人用人，在近几年新组建的国企中，尤为普遍。2005年注册成立的四川富润企业重组投资有限责任公司（以下简称‚富润公司‛），从一开始就用市场化标准进行制度设计。‚对企业来说，市场化程度高低，直接决定了三项制度改革的成败。‛这一点，富润公司执行董事、总经理林罡体会最深刻。‚对我们来讲，国企薪酬肯定没有一些民营企业有竞争力，我们如何用好人，把工作抓好，弥补短板，尤为重要。投资公司的特点是人不多，运营对象主要以资本为主，所以从制度层面的设计，就要跟市场密切联系。‛林罡说，富润公司从2005年成立至今，9年时间里市场化改革一直在推进。而我们现在正在进行的国企混合所有制改革，和三项制度改革是相辅相成的。混合所有制改革能否发挥制度的效果，取决于企业三项制度改革能否真正的实践。‚从2008年到现在，公司集团层面已有31个人离开，但是我们公司到现在只有50个人，所以你能够想象我们公司市场化程度有多高。‛因此，林罡才会自信地说道，‚富润公司是尝到了市场化甜头的企业。‛他有公司发展业绩的有力证据：在市场化、专业化指导方针下，公司按市场化原则投资，从当初的7200万规模，发展到现在达30多亿元的市场规模。每年利润好几千万，人均创利上百万。‚现在整个公司除了我是省国资委管理外，其他人都是市场化选聘上岗的。‛

时间限定：

今年12月31日前 国企须上报三项制度改革实施方案 根据四川省属国企三项制度改革时间表，今年已全面启动了三项制度改革，能投集团、化工控股集团、川商集团、川旅集团、有色科技集团、富润公司、物流股份7户企业将在年内基本完成改革，而剩余企业则是2017年完成。

在座谈会上，从省属国企的经验交流中，四川新闻网记者了解到，企业管理去‚行政化‛色彩后，国企‚市场化‛导向更加明确。省国资委主任刘国强在会上就明确指出，市场化的必然要求，国企改革的实例表明，三项制度改革也是逼出来的。形势所逼，大势所趋，推不开、绕不开、拖不起。早改早主动，晚改更被动，不改只有死路一条。

在刘国强看来，与市场全面接轨，主要包括三个方面的内容。他讲道，推进用工制度的改革，尽快建立职工用工，能进能出的机制，企业用工必须市场化，各类管理人员一律实行聘任制、任期制，推行企业化管理。凡是具备竞争条件的岗位，都要实行竞争上岗。对在岗职工，要动态考核，依据考核结果，实行内部淘汰；推进企业人事制度改革，应尽快建立管理人员竞争上岗，能上能下的机制，除少数因由出资人管理，或因由法律程序产生，或更换的企业领导人以外，对所有管理人员都应该实行公开竞争，要坚持企业管理去行政化，坚决打破干部和工人的身份界线，变过去的身份管理为岗位管理；推进分配制度的改革，尽快建立收入能增能减，有效激励的机制，坚决打破铁饭碗、大锅饭，坚持有为有位、合理回报、能升能降的薪酬导向。坚持效益决定分配的原则，建立市场化薪酬激励约束机制，严格依据企业经营效益和个人绩效，兑现奖励。

‚从推进的要求来讲，7户企业必须完成改革目标任务，各企业要按照省国资委下发的目标任务，倒排时间，抓好落实，确保完成目标任务。‛刘国强在会上对国企三项制度改革提出要求：除了今年试点的七户企业外，其他企业都要积极行动起来，结合企业的行业特点、人员规模、发展阶段、管理现状等，找出改革的重点，难点，切实制定好可行的改革方案和措施。所有企业都必须在今年12月31日前，上报实施方案，并按照方案抓好落实。

四川新闻网10月19日报道

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