第一篇：如何提升领导者的执行力-责任是核心
如何提升领导者的执行力
——责任是核心
泉州分行吴伟琪
领导者要善做决策，更要让所做的决策得到执行，做决策时就要考虑到执行的可行性，无论哪一级的领导者做出的决策都要落地，因此要做好领导者，就要做好执行者，执行力是领导力的着力点，在下达执行时，领导者也必须做出行动，有所作为。
要做好执行，责任制必须贯彻始终，领导者的执行力我把它理解为广义上的执行力，是综合性、复合型的执行力，是全方位的执行力，是以领导力带动团队的总体执行力。因此责任是最核心的要素，责任到位、执行才能落地，责任到位，团队才能脚踏实地。而这一切领导者是关键，在学到勃兰特为德国二战罪行下跪时，深感责任在某种意义上是世界上最重的东西，化解问题，提升效能都需要责任，能扛起责任对领导者来说应该是最为重要的。
邮储银行有三大优势：一有资源融合优势——产融结合，邮政行业全程全网的实物和信息传递能力，以及邮政和金融共享网点设施的成本集约优势，邮政部门基于国家公共服务背景的信誉优势；二有企业组织优势——布局广泛、均衡；三有规模优势——营业网点最多的银行，资产全国第六大，存款全国第五大。
而事物的发展一定有正反两面，正面的优势是需要正面的责任机制去维护发展的，专家为我行诊断的头条劣势就是：公司治理机制还不完善，还未建立市场化的、有效的监督和制衡机制。因此我的思考
是：责任机制是我行扬长避短的法门，因为牵一发而动全身，正面发展时，我们的成绩容易放大，而负面因素出现时，我们的差错失误甚至是事故也容易放大，好事容易发扬，坏事也容易出门，庞大的机构承受着巨大的发展压力，庞大的机构要正面发展需要强大的执行力，执行力不彰，越大的机构越容易虚化、浮肿。
从这个角度映射出的一个现象是：风险防控体系脆弱、违法违纪屡禁不止，透过现象看本质，这一现象可以归咎于体系不完善、经验不足，但是从主观意识和行为习惯来看，执行力不强、反馈意识、高压机制不强也是重要因素，事实上，三道防线的高压线早已架设到位，但是差不多、过得去、拖过去的意识让高压线电力不足，威慑力不够。因此提升领导者的执行力，从而提升银行团队的总体执行力，将责任落实到位，问责到底，刻不容缓。
而如何提升领导者的执行力？如何把责任机制具体化？通过学习我有四个体会，在领导力学习中，深感传统文化对我们的思考很有意义，这里借用明代陈继儒在《小窗幽记.醒》写到的“身先足以率人、律己足以服人、轻财足以聚人、量宽足以得人”四句话来进行思考：
首先，“身先足以率人。”
在农村有个朴素的说法：村看村、户看户，群众看干部，一个单位的领导者就是领路人。领路人要做一个带动者，起带动作用，一定要做主动者，主动顺应形势，主动导引企业文化，从银行人的角度出发，要主动贴近政策，主动贴近市场，主动贴近行业主流，从而带动
团队做出有效的行动。“身先”在战争时期体现为战场指挥员的身先士卒，而在领导力课程中学到的“印度圣雄甘地纺纱”，甘地身体力行的精神对和平时期的我们更有现实的启示意义。
“身先”并不需要华丽，需要的是务实——务实、落实，执行才能踏踏实实，务实、主动地培养团队的责任感，以行动把握团队的速度感，以带动引领团队的方向感，就像驾驶汽车一样，有目标、有方向感让团队不会偏离，银行业每年、每阶段都要有明确的目标，所有员工都是战略执行过程中的参与者，领导者的责任就是要让团队的辛勤脚步走在正确的道路上。
打水漂时我们会体会到：石头本身不会漂，而加速度能让它漂起来。人也一样，站在原地您只是静止的物体，行动起来才能让您进步。有动力的一天胜过没动力的十天，一马当先，万马奔腾，行动中的团队是令任何对手都不敢忽视的。
行车需要速度才能到达目的地，银行业的特点要求我们的团队要处于高效运行的行动状态，基本没有可松懈的时间和空间。我们不是要盲目追求快速，而是要让团队有速度感，富有活力，行动起来就能让团队保持状态，掌握节奏，有效率的去实现目标。在行动中，银行团队的领导者要领会太阳能的原理：集中在一个焦点上才能产生热，银行团队要强调重点、效率、速度——说重点、做重点、得重点。因为人们不是听你说什么，而是看你做什么，废话一多，智慧就少，多告诉伙伴我们今天做什么，多引领团队明天应该怎么做。
安全驾驶要的就是责任感，领导者带领团队负起责任感、使命
感，对银行业尤为重要，因为对目标的达成需要责任，对安全的保障需要责任，对风险的管控更需要责任，可以说责任感是银行人职业操守的重中之重，一个人优秀不仅要看他有多少的才华，更要看他能承担多少，能承担多重，能承担多久。顾客不仅要看您卖他的东西好坏，更看重您能负责多久？我们能否承担顾客之托？员工不会在意团队一时的风光，而会在意团队一直的优秀，领导者能否承受员工之望？能否承担团队之担？
承担责任的生命才是真正的生命，能够承担责任才是真正的银行人，建立责任团队、责任银行是银行领导者的使命，诚信经营，负责到底就是领导者的人格魅力。
在做到主动、行动、带动，把握责任感、速度感、方向感的基础上，领导者要重视起团队的感恩文化，让团队形成感动的氛围，一个正面积极的团队，珍惜和感恩永远是主流方向，对银行团队来说，在团队内建立感恩文化尤为不易，而又尤为重要，珍惜和感恩能让团队保有凝聚力和生命力，可以减少抱怨、减少功利，压缩自私，提升团队实力。
感恩文化对于转型中的邮储银行团队更为重要，可以起到承上启下、承前启后、继往开来的深远作用，充分发挥百年邮政的优秀文化，传承邮政前辈的优良传统，在新形势下，让邮储银行在市场的大潮中海纳百川、融汇贯通，实现战略执行过程中的三项主要任务：
1、建立一个拥有成功执行战略所需竞争力和资源力量的组织；
2、塑造适合战略执行的工作环境和公司文化；
3、发挥内部领导力以推动战略 的顺利执行。
鲁迅先生在厦大就说过：“我们不能够拔着自己的头发离开地球。”看奥运时，我们看到举重运动员很神勇，但是再神勇也不能把自己举起来。可见，再强的领导者都不能只靠个人能力，而需要充分重视团队的力量。
当领导者带领团队有效做到主动、行动、带动、感动时，团队将达到生动的境界，这时领导者的执行力将达到全方位发展，团队的责任将有力到位，这能让我们的团队建立充分的自信，应对各种挑战。因为领导者的榜样是团队自信的风向标，“身先”——领导者做出榜样的表率是首要责任。
第二，“律己足以服人。”
执行力需要全面发展就需要全面的保障，纪律是最基本的保障要素，我行遵循的商业法则是：“诚信为本、合规经营、服务至上”，这就要求领导者按高标准约束自己，因为小平同志说过：“金融是经济的核心，一朝不慎，满盘皆输。”金融业的领导者需要这种警惕性和自律性，从律己、控己做起，分辨什么是机会，什么是诱惑，从“信”、从“正”做起，做到“己所不欲勿施于人，己所欲施于人。”
“信”：已故多年的船王包玉刚对三样东西最为看重，第一是信誉，第二是信誉，第三还是信誉。因为航运业经营对天时、地利、人和的依存度很高，气候因素、港口因素、政策因素、客户因素、船员因素多种因素都能对船队的运行、船公司的运营起重要影响，而天有不测风云，人有旦夕祸福，天地因素是很难掌控的，而作为船长、作
为掌舵人唯有在人际协调上建立“信”，才是长久之道。
银行是经营风险的行业，任一不确定因素都可能对银行产生关键影响，不确定因素需要确定的风险管控机制，要保障风险管控的有效性，最关键的是诚信，不管对外部还是对内部，诚信体系必须建立起来，因为银行经营的核心价值就是信用价值，信誉至关重要，而信誉很关键来自于领导者的自律，邮储银行要做到监管部门认同、同业认同、员工认同，就要做到“信”，这时领导者要高度重视言，讲话要用心用情，而不能用心情，一言可以兴邦，一言可以亡国，同时领导者要高度重视行，做到言行一致，从而带动团队诚信的风气、诚信的风范、诚信的文化。言必信，人无信而不立，信誉是金，信者令人推心置腹，领导者应该是位信者。
“正”：“正做标准”，用“正”投票，一个人如果“正”的话，人民会用手投票把你扶上来，不“正”的话，人民也会用脚投票把你踢下去。要做到“正”，领导者要高度注意“念”，一念之差上天堂，一念之差下地狱。“天欲祸人，必先以微福骄之，要看他会受；天欲福人，必先以微祸儆之，要看他会救。”领导者在顺境逆境始终要遵循正道，才能内化升华，再好的规章制度都需要正念去推行。
有正念才能有正行，“正”的领导者是合格的，合格才能优秀，对人评价“正”是很高的评价，正义、正气、正直是领导者应该推行的正道，领导者应该是位正者。
“己所不欲勿施于人，己所欲施于人。”：领导者不希望员工做的自己肯定不要去做，领导者希望员工做的，自己要主动去做到。律
人先“律己”，是领导者的基本责任。
第三，“轻财足以聚人。”
财不仅是钱财、财富，而代表者更广泛的资源。“轻财”我把它思考为——在财富面前、在资源面前要把自己的私心放轻，压缩自私，履职尽责，拥有资源不会成功，善用资源才会成功。
领导者一定要做善用资源者，您把资源放在哪里，您的成就就会以最大的概率出现在哪里，而邮储银行的具体要求表现在三项任务：“
1、为关键战略活动配置足够的资源（预算）；
2、对价值链活动进行最佳运作，并不断提高运作水平；
3、对完成战略目标和财务目标的行为给予奖励。”
另外，领导者在资源运作中要重视：“利”和“忍”，“利”字当头一把刀，“忍”住也是心如刀割。原则规则让领导者有人格，一个人的人格是他自己的脊梁，能力上的财富是一时的，人格上的财富才是永恒的，树起领导者的脊梁不要让人戳您的脊梁。
领导者要勇于树立正确的财富观、正确的权力观，分配资源时要有足够的胸怀、足够的眼界、足够的正气，因为计较眼前的人，会失去未来，计较私利的人，会失去自己，建功立业不要太在乎一城一池的得失，领导者要永远清醒记得自己是谁，自己要为谁服务，这是责任的本源。
领导者要重视三种资源：才能资源，经济资源，道德资源，而道德资源是最重要的资源。因此，善用资源是领导者的核心责任。
最后，“量宽足以得人”。
大海总在河流的最低处，水低为海，人低为王。在银行业，要做到“服务至上”，面对员工，面对客户，领导者有时不得不放下职位的优越感，放开胸襟气度，放低身段。当别人需要时，量宽者会说：我帮你做点什么？而量小者说：那不是我的事。
比如说当员工迷惑、困难时，领导者要尽可能地放低自己，帮助解惑、帮助解难；人的本能是希望鼓励和赞扬的，转型中的邮储银行新老员工更需要领导者的包容，领导者多对员工鼓励、称赞、肯定、塑造，是员工之福，团队之福。
比如说当客户有合理需求我们还没满足时或者客户对我们的服务有意见时，领导者同样要放下自己，主动组织力量去解决客户需求，主动改进我们的服务，展现我们“服务至上”的理念和作为，这是行业特性，这是市场需要，只要不违背原则，不违背人格，领导者适当的放低、甚至忍辱负重也是职业所需，也是应有的职业素养。
“大事难事，看担当；逆境顺境，看襟度；临喜临怒，看涵养；群行群止，看识见。” 领导者要有足够的胸襟气度和担当涵养做好服务者，树立对内、对外全方位的服务品牌：优质服务是重复购买的良方，“服务是最高明的营销”。《国语.晋语六》：“吾闻之，唯厚德者能受多福，无福而服者众，必自伤也。”“厚德载物，雅量容人”。银行是永续经营的事业，量宽容人是领导者的永续责任。
只要领导者真正做到“身先、律己、轻财、量宽”，全行上下的责任感和使命感将持续内化，团队的总体执行力将全面提升，我行“厚德载物、成人达己”的优秀文化将更深入人心、深入践行。
第二篇：加强执行力建设提升核心竞争力
加强执行力建设提升企业核心竞争力
企业执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为经营成果的关键。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；有了战略以后，是执行决定成败。天元集团在长期的发展过程逐步形成了“一二三四五六九十”的工作思路和“三层九中心”的战略定位，企业改制以后，张桂玉总经理又适时地提出了“从零开始，实现二次创业”的战略目标，为企业的长远发展明确了战略方向。集团发展的方向和目标已经明确，如何确保企业发展目标的顺利实现，加强企业执行力建设是关键。
一、必须树立坚韧明确的企业信念
信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。要着力培养员工的担责意识，如担责意识缺位，员工就会形成“照着领导吩咐执行、达不到目标不干我的事”的消极心态，在工作中就会循规蹈矩、机械地执行，只管过程不管结果，似乎是一种高效的执行，实则只是一种轰轰烈烈的形式。要使员工自觉地担负工作之责，创造性地执行公司的决策，更好地把握执行节奏，以更有效地促进组织目标实现。在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。
二、必须建设简洁高效的管理制度
集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。如管理学中常讲的“手表定理”，一个人有一只
表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而让其失去对准确时间的信心。这给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个人或这个企业无所适从。我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。
三、必须形成规范有序的工作流程
规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。各职能部门往往只关注部门职能完成程度和垂直性管理控制，缺少部门之间职能行为的有机联系。微软公司提倡一种“释放信息”的管理方式，不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能地将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来，从而创造一种互相信任、相互协助、高效率的工作氛围。集团组织实施的重要事项报告单、领导工作报告单等形式，便是释放信息的一种有效方式。二是培养系统思维习惯。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，必须放到整个流程系统来思考。特别是我们作为建筑施工企业，施工区域点多面广，生产周期比较长的特点也决定了我们必须更加注重培养系统思维的习惯，从项目承接、合同签定、施工过程控制、工程结算、工程款回收、售后服务等各个环节都需要进行系统考虑，这也是保证目标任务顺利实现的关键所在。三是按照项目管理运作。以同岗位职责为基础，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，实施项目管理，群策群力完成目标。当前，要以全面推行单项工程风险承包为契机，以此充分调动项目相关责任人的工作积极性和主动性，明确责任，真正实现项目的优化组合，形成快速反映的工作流程，确保企业经营目标的顺利实现。
四、必须打造一支素质优良的企业团队
企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执
行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。管理学中的水桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于最短的那块木板，这就是说任何一个组织都可能面临一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。
五、必须形成健康向上的导向文化
企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。
综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。（作者 邱德欣 经理办公室秘书科科长）
第三篇：执行力是怎样提升的
执行力是怎样提升的
作者:吕纪念
未分类
2006-6-2
企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业有很好的战略，只因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于其执行力。
执行力是所有管理者必须面对的问题——从公司高层决策者到中层管理者、基层员工，谁都无法回避。现代企业核心竞争力主要由三部份构成：
一、明确的发展战略。
二、高效的管理团队。
三、有效的执行力度。我们将这一结构比喻成：„三分战略、三分队伍、四分执行‟。可见执行力在企业生存和发展过程中的重要作用。执行力差的企业大多会有一个“通病”，就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却大打折扣，布置的任务和作出的决定难以落到实处，使一些好的决策付诸东流。要想实现个人与企业的可持续发展，首要任务就是要全面提升执行力，只有执行力是保障企业具有核心竞争力的有效手段。什么是执行力？
什么是执行力?简单的说就是贯彻和落实各项工作的力度。执行力不是简单的战术，而是一套通过发现问题，分析问题，采取行动解决问题来实现目标的系统流程。
它的三个核心是：人员流程，战略流程，运营流程。直接的讲就是：用正确的人，做正确的事，把事做正确！
对企业而言“执行力”有两个层面：一是企业执行力。二是个人执行力。企业执行力是体现企业和突出企业既定战略目标的能力；而个人执行力表现为“执行并完成任务“的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。显而易见，企业执行力的基础和核心组织成部分就是个人执行力，企业的执行力只能空谈，只有个人执行力提升了，才有可能提升团队的执行力。如何提升企业的竞争力？
对于企业而言，管理好的企业执行力则能够使企业的战略一步步落到实处。那么企业如何提升执行力呢？
首先要制定和规范战略，明晰业务和工作流程。企业战略在制定时，要严谨，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时在庞大的管理网系中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明确企业每一个工作流程。在管理过程中，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程和岗位职责来推动执行者的工作，让执行者通过职责和流程清楚自己该做什么，应该怎么做，而不是事事靠上级领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。其次是提升员工的整体执行技能。要提升企业中员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要选具备执行力的人才，另一方面在企业内部进行和持续职业化训练，主要是通过执行技能和技能运用的培训与考核来实现。执行力还需要不断学习和在实践煅炼中逐步提升。各部门要积极创造条件，作为员工本身也要通过自学等形式不断提高综合素质。
再次，要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。根据工作需要和实际能力落实执行者的目标和任务，在权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制，把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力，也是提升执行力的压力，监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查。及时发现不足和错误，及时采取相应措施,弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后，评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。
最后，要特重视团队建设。树立美好的前景愿望，让大家为共同的奋斗目标而努力，这有利于员工在工作中找准方向，明确目标，自司其职，减少彼此间的摩擦，增进团结，提升员工的工作热情。因为企业执行力的提升从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们工作的积极性。需要我们创建具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道和以人为本的企业文化氛围。
可以说：一个企业实质上就是一个执行团队，从高层、中层到基层每位员工，我们无时无刻不是处在一种“执行过程”中，我们在执行中体现出的态度、能力、理念和品质都将成为企业命运真正的决定性力量。因此，企业间的竞争力必须从提升执行力开始。反之，只有强化执行力。我们企业的战略目标才能持续推进、稳步、健康发展，我们的员工才会从提升中发展。如何提高个人执行力？
个人执行力强弱的衡量标准就是：是否能够按质按量完成工作任务。
个人执行力包含了战略分解力，时间规划力，标准设定力，岗位行动力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制与结果评估力，这六种“合成力”和职业执行做事技能则是个人执行力。
首先，科学的计划和目标体系能力是个人执行力的有效保障。“凡事欲则立，不预则废”，因此，提高个人的执行力关键看我们会不会计划，计划能不能落实。很多人认为下属执行力不强是没有按照上级的意志去落实，其实也是一个误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效的执行，管理人员必须把任务的完成标准，时间都明确了，同时在属下执行过程中进行检查和协助，这样才能确保计划有效执行。
其次，提高个人执行力还要求个人具备一定的素质，这种素质比如：团队精神、奉献精神、自豪感、渴望成功的激情等这些都是提高个人执行力最有效的推动力。研究表明：渴望成功的人通常做事自动、自发，为人诚信负责，求胜欲望强烈。这些素质也都是提高个人执行力的必要因素，影响执行力的发挥。
另外，提高个人执行力还需要掌握一定的科学方法和管理技巧。养成良好的工作方式与习惯，加强对时间与日程的管理，学会授权与任务管理，制定一套明确的远期、中期、近期目标，根据目标制定计划然后将计划分解到部门或个人。在下达任务的同时还需要有准确的岗位划分和岗位责任，有明确的任务说明、明晰的工作目标，充分的条件和对任务的责任，这样才能构成有效的管理方法，这些管理方法都有助于下属很好的完成任务。
最后，提升个人执行力还需要加强个人在团队中的影响力。工作中往往需要相互协作，这涉及到个人在团队中的影响力。要提高自己在团队中的影响力，就必须有良好沟通技巧与人际关系。
第四篇：如何提高领导者的执行力
如何提高领导者的执行力
执行力通俗地讲就是“抓落实的能力”，是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。在公共管理实践中，它越来越受到各方面的重视。接下来，我想结合我的一点体会就如何提高领导执行力与大家作以交流：
一、加强制度规范，确保方向正确
制度经济学强调制度是组织行为的基础。在管理实践中，制度也是我们作为领导者赖以开展工作的基础，俗话说，无规矩不成方圆。所以，在强化和提高领导执行力的过程中，我觉得首当其冲，首先必须制订好严密的游戏规则。否则，整个游戏过程或者是制度执行的过程就可能出现偏差。
对于我们管理者来说，我们首先必须制订出切实可行的制度规范，从而能够更有效地规范自己或者政策执行对象的行为规范，从而才能确保我们的公共政策或者决策在执行中不会出现打折扣或者是偏差。更不会让我们的领导者或者是具体实施者在具体的操作过程中偏离方向。就像邓小平曾经说过：“制度不好，好人也会变成坏人，制度好了，坏人也会变成好人。”因此，制订完善的制度规范，并进一步强化制度约束的严肃性，才能有效地提升决策的执行力和执行效果，这是我们提升领导执行力的前提。
二、充分授权，确保机制顺畅
对于领导者的执行力来说，第二个很重要的环节就是学会充分授权，确保部门内部机制顺畅，不要事无巨细都要亲历亲为，甚至是不分主次，区长干局长的活，局长干处长的活，处长干科长的活。充分授权实际上在很大程度上也是目前行政管理体制下的一种有效的激励方式和手段。对于目前的政府管理体制来说，可以使用的激励手段和措施相对有限，比如：物质奖励以及晋升奖励等这些均不在我等之辈掌握，所以很难操纵。但是，充分授权本身既是对下属能力的信任和尊重，也是一种有效的激励手段。在提升领导执行力的时候，其实很重要的一点，就是要充分相信你的部下，学会有所为有所不为，学会授权，学会为下属创造机会，学会为别人鼓掌，学会做幕后的英雄，也才能让你的执行力得到更充分地发挥。（其实很多时候，我们冲在前面，并不一定能提高我们工作的执行力。这是我的一点，不成熟的想法。）
三、强化过程监督，确保工作到位
监督，我认为这是体现和提升领导执行力的一个非常重要的环节。在强化过程监督的这个环节，我认为我们的很多政策或者决策不能得到很好的执行关键的一点，就在于我们的监督不到位，或者存在监督，流于形式，缺乏约束力。作为管理者或者是领导者也好，必须加强对于政策或者决策执行的过程监督。政策执行效果不甚理想，有方方面面的原因，但是，关键的问题就在于我们自身是不是更好地履行了一个管理者或者是领导者的职责，在布置或者分配任务的同时，有没有充分有效发挥好自身的监督控制作用，有没有及时地纠正政策或者是决策执行过程中的偏差和错误。这才是有效提升领导执行力的关键。
第五篇：执行力是医院的核心能力
执行力是医院的核心能力
作为承载“健康所系性命相托”的医院，要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心执行力的问题，这是医院贯彻落实科学发展观、构建和谐医院的重要内容之一，这也是创建人民满意医院的关键所在。
所谓“执行力”就是实现既定目标的能力。在医院管理中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力表现为医务人员个体“执行并完成任务”的能力，组织执行力是医院通过一套有效的机制和方法等把目标转化为结果的整体运作能力。
落实执行力存在的问题
执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说，医院的“执行”还存在不完善的诸多诸多方面，主要表现为：
一、思想僵化，观念保守，墨守成规。主要表现为等靠要的思想，始终存在着等政府给出路，靠上级给政策，向上级伸手要的思想和做法。主动发展意识不强、思路不宽、举措不多。没有从市场观念的角度出发，研究市场、分析市场、发现市场、满足市场，按市场经济规律办事。挖掘自身潜力，发挥自身优势不足，把时间和精力没有放在一心一意谋发展上，解决突出问题上，做大做强的意识和魄力不足。
二、管理粗放，执行力不强。管理只注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作，但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导，还不同程度出现办事效率低，服务意识差。没有很好地坚持量入为出，量力而行，尽力而为的原则；规章制度没有得到严格的贯彻和执行，过于人性化管理，没有使制度、规范和流程起到规范人、约束人和教育人的目的；大局意识不强，存在着本位主义思想；重投入，轻积累，没有做到平衡协调发展。
三、绩效分配与考核体系没有有效地发挥激励作用和促进作用。主要表现为：准成本核算下单一按照科室收入节余进行绩效分配，使科室过于看重了经济效益，花在经济核算上的时间和精力过多，而在分析质量安全，提高技术水平上下的功夫少，存在重经济轻质量的问题；绩效分配结构不合理，鼓励重点不突出；考核体系不完善，考核的措施和办法没有得到严格执行；注重了科室和职工利益，忽略了医院整体的积累和持续发展。
四、医疗质量安全没有得到足够的重视，医疗纠纷和医疗事故频发。主要表现为：强调的多，落实的少，医疗核心制度、规范程序没有得到严格的执行；对存在的问题蜻蜓点水，一带而过，整改意识不强，不能从教训中吸取经验，弥补不足；缺乏有效的医患沟通机制和主动热情积极全面的服务意识。
五、人才和技术不能满足医院发展的要求。主要表现为：缺乏高精尖的人才和技术，技术落后，人才培养缓慢，患者质量不高，经济效益不强；专病专科不突出，没有特色，不能形成品牌效益；有优势项目，但没有优势人才和技术做依靠和支撑，优势项目发展缓慢，效益低下；缺乏有效的竞争激励机制，不利于医师自身素质的提高和优秀人才的脱颖而出。
六、对患者和职工关心和关注的问题，深入调查研究不足，解决的少，患者满意度和职工幸福感不高，潜在地阻碍着医院的发展。主要表现为：主动服务意识不强，没有换位思考，把患者始终放在一个求助者的位置，忽略了患者的感受和传播效应；对职工的引导和鼓励不足，只强调现状和困难，没有树立信心和干劲，规划前景和希望，有走一步算一步的思想状况。
七、医院文化在促进医院发展上感染人、凝聚人的作用不强。主要表现为：医院文化的特色和特征不明显，难以使人产生认同感；没有重视医院文化的总结提炼，谛造和传承，忽略了在医院文化形成中每个人的主观能动作用。
影响医院执行力的原因
一、理论学习不够主动、深入和系统，对执行力的理解和认识不够深刻。始终借口于忙医院事务性工作的处理占用了时间和精力，很少静下心来钻研深层次理论的学习。理论功底不够深厚，对赢在执行的深刻内涵、精神实质和根本要求没有全面理解和把握，导致在医院发展工作中思想不够解放，视野不够宽阔，创新不够有力。
二、思想观念，工作能力尚不能完全适应医院急需要发展的形势的要求。思想观念是行动的先导，体制机制的创新源于思想观念的转变。面对医院急需要发展，急需要解决沉重的债务负担，急需要均衡持续跨越式发展，部分干部的思想观念还不能完全适应形势的要求和医院快速发展的需要，仍习惯于凭经验工作，按老方法办事，缺乏敢闯敢试，敢为人先的勇气。观念和知识更新不快，工作能力和水平与医院发展的新形势新任务有明显距离。
三、对发展的中心工作没有很好的把握。医院的中心工作是什么，就是注重医疗质量安全与服务，医疗质量与安全是医院的生命线，也是医院做大做强快速发展的根本所在，技术质量不能进步和提高，难以发展。不在人才、技术、质量、安全上下功夫，不把全部的精力和注意力集中在质量安全上来，医院更难以发展。由于认识不到位，管理跟不上，手段不能创新，医疗纠纷和事故频发，严重损害了医院形象，也阻碍了医院发展。
四、在医院发展上没有做到统筹兼顾、协调发展，没有站在全局和战略的高度，着眼长远，用发展的眼光认识、研究和解决问题。在医院和科室的发展过程中，强化了科室的既得利益，而弱化了医院的积累和整体利益。针对存在的问题，整体把握不够到位，虽然也认识到了问题根本所在，但缺乏改变和“啃硬骨头”的决心和勇气。在踟蹰和犹豫中丧失了时机，继而满足于“过得去”就行。
五、对市场经济条件下医院的发展缺乏深入的思考与研究。在当前医疗市场竞争激烈的情况下，谁先研究市场、分析市场、发现市场、占有市场、满足市场，谁就有立足之地，就能得到发展。这就需要运用市场化的观念和经营手段，运作和经营医院，需要采取市场营销手段，市场化服务手段，招揽客户，满足客户，在双赢中求得发展。但由于市场观念欠缺，医院在周边医疗市场份额的流失，很大程度上滞后了医院的发展。
六、工作作风还不够扎实。突出存在重业务轻学习、重利益轻奉献、重表面轻实干、重眼前轻长远、重关系利益轻大局利益、重表面政绩而轻实质发展的问题。虽然制定了一系列的规章制度流程规范，但把时间和精力放在了决策和会议上，抓具体落实和执行的力度不够，使制度和规定成了摆设，也使“想做事，能做事，敢做事，做好事”的氛围缺乏制度的保障而难以形成。
提高执行力的途径
管理是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理能促进实现目标的，提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。
(一)医院核心管理要狠抓执行。首先打造精干的干部队伍，构建强有力的执行力团队。首先强化对中层干部的教育管理和考核，必须增强党员、干部和职工令行禁止、坚决执行、精准执行的意识和执行责任。不断增强宗旨观念，树立民本思想。其次实行责任追究，在其位谋其政，踏踏实实做事，务求实效；第三实行末位淘汰制，不换思想不谋发展就换人，使想干事的人能干成事。使党员、干部、职工增强执行的主人翁意识、责任意识、执行意识、协作意识，把“要我执行”变为“我要执行”，从而把执行化为自觉行动，努力增强执行能力。
(二)提升管理层的执行力。中层管理者是医院的执行的“腰”，中层就是核心管理者的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。因此我们做任何事情都要力戒随意性，坚持树立规则意识，不要做事前拍脑袋，事中拍胸脯，事后拍屁股的管理者。另外，要提高医院管理人员执行力遇到的一个最难解决的问题，就是要力戒随意性，坚持树立规则意识。如果不认真解决好这个问题，执行力的提高就是一句空话，再好的目标管理责任书也只能是白纸一张，已经取得的工作成果也可能会毁于一旦。要戒除随意性，坚持树立规则意识。领导者要发挥好个人的示范作用。一是管理好自己，做人做官做事都要做到位。二是决策之前要充分发扬民主，集思广益，博采众长，充分论证。决策之后任何个人包括自己均不得随意更改，全力维护决策成果的严肃性。三是从大处着眼小处着手，善于未雨绸缪防患于未然。四是在上级领导面前不为权所动，顶得住来自上级的政治压力，坚持既定原则不动摇。五是处理问题对事不对人，不能为了迁就和宽容一个人而破坏了管理一类人的游戏规则。只有加强规则意识和原则性，医院的管理团队的规则意识才会树立起来。规则意识树立起来了，提高执行力才会具备可行性。
(三)训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在医院中形成三心：医院核心管理者的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心。要明确核心层与中层干部的区别，医院领导对于卫生局来说是执行层，对下属是领导层。领导是管结果的，执行是管过程的，要充分的认识好自己的角色。执行的问题还要关注一线，培养一线优秀的职工。因为一线执行力决定最终成果。医院要通过有效的人力资源政策调整职工的心态，提高职工的技能。任何人必须明确工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。干工作要做到热心、用心、尽心和精益求精，要正确处理好周边关系，具有良好的协调沟通能力，除搞好内外的协调，还有跟外界周边环境的协调；要把事情做对，需要明确方向，做正确的事情，更需要正确地执行上级意图做好事情，必须具备发现问题解决问题的能力，要做到矛盾不上交，在规定的时间内完成好自己的工作，任何“不知道，不清楚”的借口都是不被允许的。
(四)、建立机制制度，增强执行能力
1、要建立和健全完善岗位责任制，执行责任追究、奖罚激励等机制制度。积极选用能执行、执行力强的人，奖励执行力强、绩效优的人，处罚拖延贻误工作或执行力不强、绩效差的人。在整章建制中，一方面要注意出台的制度的科学性和可操作性，将可以预见和可能出现的情况考虑周全，并根据实况及时修订完善，使其不出纰漏，不因情况变化而无法操作，使制度失去权威性和严肃性。另一方面，对既定的制度要严格执行，一视同仁，不能主观武断口出政策，要发挥党组织和党员领导干部的战斗堡垒和模范带头作用，发挥思想政治工作的优势，以诚感人，以情感人，把按制度处罚和思想教育结合起来，不能以罚代教、以罚代管。
2、要建立科学的控制和监督机制。各部门的负责人和各位班子成员共同组成了领导团队，每个部门都是领导的参谋部，每个部门的负责人都应该给自己一个准确的定位，做好指导监督考核的职责。认真抓住重点和细节,设计和完善使职工在心理能够善意的接受、适于操作、便于督导，执行有效，公平、公正、合理的控制和监督系统，(五)、建立健全规范流程，打造医院执行力文化。
1、通过严格执行医疗护理核心制度和操作规范流程，增强责任意识、风险意识，保障医疗质量安全。通过文明服务礼仪及行为规范，改变精神面貌，塑造医院外显文化，提升医院形象。通过精细化管理，重塑形象，打造医院品牌。
2、强化质量安全意识，实行程序化、标准化管理。严格落实医疗护理核心制度，以临床路径规范医疗行为，规范医护操作规程，提高质量安全风险意识。
3、打造亲情化的女儿式服务，规范服务行为和服务用语。成立患者服务中心，建立医患沟通机制，为患者提供增值服务。
4、注重人力资源管理，提高职工队伍素质，构建学习型团队；引进、培养院内专家；建立有效的激励机制；
5、是加强经营管理。建立预算化管理制度，落实经营预算、项目预算、投资预算，成本预算控制，整合开发医院各种资源，细化病种组合管理，提高医技设备资源利用率，保障经济目标的实现。提升营销管理，丰富营销手段。转变营销观念，整合营销资源；针对医院市场定位。
6、突出特色，以专病造专科，充分发挥技术优势，走差异化发展道路。对是采取零成本，投放合作，互利互惠和融资方式，更新医疗设备，提供强有力的辅助检查和治疗手段。
执行力提高是一个长期而复杂的过程，医院要发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。
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