第一篇：《国有企业领导者核心能力》读后感
《国有企业领导者核心能力》读后感
熊凤鸣
周新民主任所著的《国有企业领导者核心能力》2006年出版，并很早就在集团公司的五家直属企业完成了试点考核工作。本次培训，我第一次聆听《国有企业领导者核心能力的发展演进》课程，并阅读了《国有企业领导者核心能力》一书，近距离接触并学习有关核心能力的模型、评价和塑造等内容，解决了一直困惑我的一个问题。自从走上管理岗位以来，我越来越深刻地体会到，各级管理者都应该经过科学、系统的管理培训，掌握有效的管理理论和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企业运转得更高效，才能把有限的资源充分调动整合实现企业健康发展。在本书中，我开拓了视野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企业高质量发展的根本保障。相信在今后的学习工作中对塑造核心能力加以实践，必将对我个人整体能力提升产生事半功倍的促进效果。
一、核心能力的模型
本书结合国有企业领导班子建设和领导者管理实践，提出了以“政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力”为主指标，“政治判断力、形势把握力、政策运用力，决策力、驾驭力、运作力，创造力、应变力、学习力，自省力、自律力、自纠力”为亚指标的国有企业领导者核心能力模型。该模型是在德、能、勤、绩、廉要素的传统考核评价基础上进行继承和创新的。
核心能力四个主项力及各子项力，是一个既相互独立又相互依存的有机整体。四个主项力分别描述了国有企业领导者必须具备的政治素质、业务素质和道德素质，辩证揭示了它们之间的相互关系。首先领导者必须有较强的政治辨别力，能从总体上把握政治形势和宏观经济走势；其次领导者还应有较强的工作推动力，控制和管理企业；再次领导者需具备较强的持续创新力，推陈出新、与时俱进，带领企业实现可持续发展；最后领导者必须有较强的自我提升力，不断提高自身素质和修养，保证在经济领域为党工作的纯洁性。
二、核心能力的评价
明确了什么是核心能力，还需要建立科学的评价标准，对企业领导者进行定性、定量的分析、描述、评估，从而为领导者考核、选拔、培养及奖惩提供重要依据。根据不同要素的特点，评价采用定性与定量两种标度。定性标度用“强、较强、一般、较弱、弱”进行评价，定量标度按一定权重对各项要素给出分值。按照综合得分情况，综合评价分为特别胜任、胜任、基本胜任、基本不胜任、不胜任5个档次。
核心能力评价标准，把过去定性容易定量难的素质要求，上升到可量化的“能力”指标进行考量，减少人为和偶然因素引起的信息失真，使得领导者考核评价由经验描述走向精确描述。另外，考核方法还运用专门配套软件进行统计分析，不仅成倍缩减统计时间，提高考核工作效率，也为全面深入地检索分析领导者的全面素质，提高组织人事部门选人用人质量创造了更加便利的条件。评价结果运用也非常具有实际应用价值，根据领导者特别突出的能力要素，把其放在更能发挥其长处的岗位上，实现人力资本的最大化。
看似评价部分的内容是组织行为，跟个人关系不大。该模型和体系虽然是针对中石化党组管理的领导班子及领导人员开发的，实际上，对此部分的学习和了解，对各级领导干部乃至每一个员工个人进行自身核心能力阶段性自评具有很强的指导意义，通过自评可以发现自身存在的短板，进而有针对性地去改进提升。
三、核心能力的塑造
每一个有理想有抱负的领导者都会渴望自己具备优秀的核心能力，这一篇章可以说是对每个领导干部最具现实意义和指导意义的，因为它提出了培养塑造核心能力的方法途径。一是遵循核心能力的生成规律源发提升，二是依据核心能力考评结果强制提升，三是对照核心能力理想标准引领提升。源发提升是发端环节，强制提升是中枢环节，引领提升是高级环节。先从个体，再到组织，最后到个体与组织联动，不断循环反复，推动核心能力提升不断达到新的高度。
其中，领导者个体提升核心能力这个第一条途径，是整个培养塑造体系的基础和发端。领导干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通过加强学习，努力成为善于统揽全局和把握大势的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能够举一反
三、触类旁通的“开窍人”.其次要注重思考。既敢于思考，大胆解放思想、创新观念，又善于思考，切实把思考与工作实践紧密结合起来，实现二者的互促共进。再次要勤于自查。自觉查找自身能力的弱项，不断改善能力结构；主动挖掘自身能力优势，努力把潜在优势变成显性优势；不断更新能力标杆，保持能力持续提升。
四、核心能力的终身实践
核心能力是“硬能力”与“软能力”的融合体，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素深度关联。行业不同、岗位不同，核心能力的要素重点也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重点也有所不同。通过核心能力理想标准引领提升，能使我们在有限的经历中有意识地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知识结构、思维方式，用理论指导实践，把实践与理论有机结合，循序渐进、持续叠加。授人以鱼不如授人以渔，本次培训最大收获在于明确了个人能力提升的方向和打造强有力团队成员的方法。
一是持续提升自身核心能力。周主任关于“国有企业领导者核心能力”的理论经过实践检验，对领导者个人而言，具有很强的理论指导意义，其评价标准清晰、具体、易对照、可衡量。特别对于有理想抱负的年轻干部，可以帮助其查找出自身短板，针对性地进行培养和塑造以完善自身核心能力的不足，成为优秀的领导者。为创造出更大的贡献，我个人的核心能力提升应从今天做起！在工作和生活中，科学的提升、系统的提升，遵循实践、思考、再实践、再思考的认识论发展规律，在螺旋式上升中实现核心能力的提升。
二是探索培养团队成员核心能力。在“一带一路”进程中，在炼化工程致力于打造第三张“国家名片”的国家战略背景下，把核心能力理论带回企业，并与所在单位的领导干部和员工交流学习、传播共勉，通过提升组织中每一个个体的自身核心能力建设进一步增强企业的核心竞争力，为炼化工程、中国石化发展助力，是我此次参加培训班的使命使然，也是对个人、对他人、对企业的一笔巨大财富。
第二篇：国有企业领导者核心能力界定
国有企业领导者核心能力界定
一、国有企业领导者核心能力的特点
国有企业领导者的基本能力要素不是孤立存在的，而是处于密切的相互影响与作用之中，并由此产生出决定企业领导成效的最根本能力结构，这就是国有企业领导者核心能力。
从总体上看，国有企业领导者核心能力具有以下特征：
价值性。核心能力是与国有企业发展战略相适应的，不仅具有保持企业良好运营的现实价值，而且具有为企业未来指明方向、保持企业可持续发展的潜在价值。
独特性。核心能力是根据国有企业的职能特点确定的，以国有企业的特殊实践为基础，不易被一般企业和领导者所模仿。
延展性。核心能力是对其他领导能力要素的综合与提炼，并以此为基础，拓展其他各方面领导能力。
累积性。核心能力属于隐性知识能力，属于“积累性学识”，来自于长期不懈的学习和实践。
整合性。核心能力不是无意识形成的，而是领导者自觉努力的结果。必须对朴素直观的实践经验进行有意识、有目的的整合或叠加，形成更为强大的倍增能力。
动态性。核心能力不是一成不变的，只有持续不断地创新，从实践中来，到实践中去，才能得到保持和发展，才能维持和扩大核心能力的领先优势和根本价值。
企业领导者核心能力作为直接影响企业决策的关键因素之一，是企业核心竞争力的重要组成部分。
二、企业领导者核心能力要素分析法
（一）矛盾分析方法
国有企业领导者的核心能力是矛盾统一体，既包含市场经济中一般企业领导者追逐利润所必备的素质要求，也包括履行国有企业领导者承担的独特社会责任所必备的特殊素质要求。因此，分析国有企业领导者核心能力必须兼顾政治与经济的有机统一。
（二）比较分析法
通过与西方国家企业比较，发现我国国有企业领导者与西方国家企业领导者在核心能力方面的共同点和不同点，又与国内一般企业领导者核心能力相比较，从中找出国有企业领导者核心能力特征和组成要素。
（三）调查访谈法
通过对国有企业领导者调查访谈，提炼出领导者群体的共性特征，同时通过考察不同所有制企业领导者核心能力状况，找出国有企业领导者核心能力的共性和本质。
（四）文献分析法
广泛收集有关企业领导者能力和素质等方面的中外文献，通过文献分析与研究，了解国内外关于国有企业领导者的研究现状，从而为核心能力研究探明方向。
（五）系统分析法
运用系统论的方法和观点，全面系统分析研究企业领导者核心能力，提出国有企业领导者核心能力系统的简单模型。
（六）定性与定量相结合分析法
量化分析是定性研究的深入，坚持定性研究与定量研究有机结合，能够使领导者核心能力分析更具有科学性和操作性。
（七）假设与模型研究法
通过假设建立科学模型，提升研究重点，使研究方法规范化、科学化，以此推进研究不断深入。
（八）专家咨询法
充分吸取各方面专家观点，包括从事领导理论研究的专家、从事国有企业领导者管理与考评的资深人士，博采众长，学习借鉴。
第三篇：怎样理解国有企业领导者核心能力
怎样理解国有企业领导者核心能力
一、能力概念
从词义上理解，能力具有特定的含义，它是指能胜任某一项任务的主观条件。从哲学的角度看，能力是指人们在认识和实践活动中形成、发展并表现出来的能动力量，它和马克思所说的“人的本质力量”、“人本身的自然力”一样，都是体力和智力的结合、物质和精神的统一。从心理学的角度讲，能力主要指顺利完成某种活动所需的心理特征。从教育学的角度看，能力主要指依靠智力和知识、通过实践所形成和表现出来的身心力量。简言之，能力是人们顺利完成某种活动所必需的素质和特征。其结构由两部分组成：一足技能成分，这是基础成分；二是把技能进行高水平综合的心理特质。
能力与技能、思维、知识、智力关系密切，但也有所区别。技能是指在已有知识经验的基础上，通过练习形成的、执行某种任务的、比较稳定的活动方式，一般分为智力技能和操作技能两类。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基础，能力是技能的高水平综合。能力同时也是一种认识范畴，人们在认识活动中获得客观事物的种种信息，必须经过大脑加工，也就是人的思维过程，才能形成对客观事物的认识，而把这种认识通过各种活动方式表现出来，就是能力。所以离开思维，能力就不复存在。另外，思维也是技能发展成为能力过程中的关键因素，一个人的技能只有通过思维才能上升为具有高度综合水平的心理特质，而最终形成能力。知识是人类社会历史经验的总结和概括，它和能力都是保证活动获得成功的重要条件。因此，能力是在掌握知识的过程中形成和发展的，离开学习和训练，任何能力都不可能发展；掌握知识又是以一定能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性，制约着掌握知识的快慢、深浅、难易和巩固程度。而智力是人的一种综合认知能力，包括学刊能力、适应能力、抽象推理能力等等。这种能力，是个体在遗传的基础上，受到外界环境影响而形成的，它在吸收、存储和运用知识经验以适应外界环境中得到表现。与能力可以有多种表现形式不同，智力则只是表现在人的认知学习方面。
企业员工的能力要素通常包括三类：通用能力、可转移能力、独特能力。
通用能力，是指适用于员工的工作胜任能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式。可转移能力，是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。独特能力，指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特能力大多是针对岗位来设定的。
企业员工能力特征主要表现在三方面：一是行业特色，反映的是某类行业对其从业员工的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。二是企业特色，反映的是单个企业对特定员工的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在能力条件上完全相同，但很少有两个企业对员工能力素质及行为方式要求完全一致。三是阶段特性，能力要素的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在某一特定时期内，某项能力甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力要素就会随之更新和改变。
按照能力应用的范围，能力可分为一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活动中都必须具备的能力。特殊能力则是指在完成特定的专业活动中所需的能力。
按照个体能力的特点，能力又可分为优势能力和非优势能力。一个人的能力有多方蕊，构成一个能力系统。在这个系统中，通常有一种能力占据主导地位，称之为优势能力，而处于从属地位的能力就是非优势能力。
按照能力与主体结合的效果，可分为实能和潜能。实能是一个人现在懂得什么和能干什么，即已掌握的知识和技能。潜能是一个人的身体和心理条件决定的完成某种活动的可能性。
能力类型划分的意义在于告诉人们：能力的培养翔发展应该是全面的，同时也应该是重点突出的。就是说，既要致力于不断提高综合素质，也不能忽视某一项能力的培养，不能忽视潜能和实能的结合，同时也要根据个体特点和社会环境重点培养一定的特殊能力和优势能力，才有利于打造自身核心竞争力。
二、核心能力概念
对核心能力问题的研究，起源于1 990年美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》发表的《企业的核心能力》(《The Core
Competence of the Corporation》)一文。该文首先提出了“企业核心竞争能力”这一概念，并认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同技能和有机结合多种技术流派的学识”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基础上．Allee提出了核心知识能力和核心运作能力概念，认为核心知识能力和核心运作能力是鉴别企业核心能力的截然不同但又密切相关的两个方面。核心运作能力是使企业高速度、高效率地生产高质量的产品和服务的常规能力，核心知识能力则属于独一无二的专长、原始性创新的技术成果等的范畴。核心能力是很难模仿的，因为它们在公司特定的文化历史氛围中总是在不断演变发展。一般丽言，核心能力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业，自身的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。核心能力理论足经济学和管理学交叉融合的成果，是战略管理、经济学、知识经济、人才学等理论的重要突破。
核心能力蕴藏于企业体系的各个层次（包括经营环境、专业、学科、技术、产品、核心子系统等），由能力元和能力构架组成，核心能力的知识系统能使企业获得持续竞争优势和动态发展。其含义有四：第一，核心能力是一个知识系统，由能力元和能力构架组成；第二，核心能力具有层次结构，即存在于企业所涉及的各个层次；第三，核心能力是持续竞争优势之源；第四，核心能力是长期形成的积累性学识，其发展又是动态变化的，是一种内在的本质力量。
因此，核心能力是一种特殊能力，具有如下特征：
价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
异质性。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上
丫企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力，松下公司质量与价值的协调能力，海尔公司广告销售和售后服务的能力，科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
三、国有企业领导者核心能力概念
长期以来，面对企业的必衰更迭、大小变化，以企业领导者为主要研究对象的领导学、人才学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业在领导者更替后仍能够长盛不衰、持续发展和壮大，而有的企业则由于领导者更替在竞争中走向衰败和消亡？通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业品和消费品的提供者，是自道·琼斯工业指数1 896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。经过分析研究得出的结论是，通用电气百年基业的延续，靠的是近三代领导人雷洁·琼斯、杰克·维尔奇、杰佛里·伊梅尔特都具有领导者必须具备的核心能力；而与之截然相反的是王安电脑公司，曾在80年代创造了无比的辉煌，先后荣获美国“总统自由勋章”和“美国发明家勋章”，然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功企业，却由于错误地选择了接班人而导致企业覆亡。由此可见，企业的生存和发展是以企业竞争力为前提的，企业竞争力的本质和决定因素又取决于企业领导者的核心能力。企业领导者的核心能力在企业的持续发展中起着决定性的作用。
国有企业由于自身的特性，对领导者核心能力要求更为重要。什么是中国国有企业领导者核心能力呢？通常是指衡量国有企业领导者责任、实干或有效领导行为及影响力等诸项能力中最为关键、最为根本和最为重要的能力。何种能力能够界定为核心能力，应该以是否有利于增强企业自身竞争优势，是否有利于实现国有企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任为最终标准。
第一，领导者核心能力是国有企业保持竞争优势的根基。企业竞争为不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，一般意义的竞争优势只能保
证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业领导者的核心能力。因此，企业领导者核心能力，必然是企业在变化复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本性能力。如果离开这个根本性，核心能力就无从谈起。
第二，领导者核心能力是国有企业保持持续竞争优势的源头。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业，通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在领导者核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。更进一步看，企业所有能力中最核心、最根本的部分，能够通过向外辐射作用于其他各种能力，影响着其
他能力的发挥和效果，这种起主导作用的能力就是核心能力。企业要获‘得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上均具竞争力。核心能力是企业竞争优势的源泉，核心产品是核心能力的物质载体，最终产品是核心能力的市场表现。
第三，领导者核心能力是国有企业长期改革发展实践积淀的结果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业领导者具备独特的、持久的竞争力。领导学理论认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是领导者所掌握的知识。领导者桉心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。具体而言，一方面，领导者的创新决策，建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，目的是培育新的竞争优势；另一方面，领导者的创新决策，同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏，新的竞争优势源泉的不断出现，从而不断推进企业按市场规律的要求向前发展。
第四篇：定量评价法确定国有企业领导者核心能力[范文模版]
定量评价法确定国有企业领导者核心能力
定量评价法是按照评价标准，在定性评价基础上，对国有企业领导者核心能力进行量化评价的方法，其优点是在有较为精确参照系的前提下进行评价，可减少评价者的主观倾向性和不确定性，评价结果相对真实、客观、合理。
一、考核评价准备
1．制定考核评价方案
考核评价方案的制定是搞好考核评价工作的基础和前提其内容主要包括：考核评价时间，考核评价对象，考核评价内容，考核评价形式，考核组人员组成，参与评价人员范围，相关准备工作等。
考核评价时间，一般根据企业领导者团队建设实际和领导者管理需要来确定，原则上提前一周发布考核评价预告。
考核评价对象，一般包括企业领导班子成员及后备领导者。必要时可以根据不同的考核评价目的，有选择地确定评价对象。
参与评价人员，通常由企业领导班子成员、企业中层领导者、职工代表等3个层次的人员组成；职工总数少于100人的单位，可以全体人员参加。参与评价人员的选择，既要体现广泛性，又要体现代表性；既要照顾不同群体之间的平衡，又要做到突出重点。总体上，要保证大多数了解领导者核心能力现状的人员直接参与评价工作。
考核评价形式，通常是集中召开考评大会，过于分散、集中难度大的企业也可以分片进行。
考核组组成，由上级组织人事部门选拔确定，以5至8人为宜，明确组长1名，副组长1名。
2．印制考核评价卡
对企业领导者核心能力进行定量评价，以打分形式取代传统的画勾画叉方式，因此统计工作的难度增加了。为了提高考核评价工作效率，增强评价统计结果的准确性，需运用计算机等工具，实现光电读卡统计。
考核评价工作实施前，组织人事部门必须按照《企业领导者核心能力评价标
准》要求，预先设计并印制考核评价卡。考核评价卡的内容包括两个方面：正面为参加评价人员类别，企业领导班子成员姓名及编号，评价标准（4项核心能力基本指标及基分，12项核心能力二级要素及基分，每个核心能力定性评价档次及对应的定量分值）；背面为企业领导者核心能力评价标准，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项。
3．印制企业领导者基本情况表
为增强评价工作的针对性，便于评价工作的开展，需预先印制企业领导者基本情况表，给参与评份者提供基础材料。
基本情况主要包括：企业领导班子成员姓名及编号，担任领导职务名称，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核评价卡上的企业领导者姓名、编号必须与企业领导者基本情况表完全一致。
二、考核评价实施
对企业领导者定量评价，主要通过召开有各个层次人员参加的评价大会进行。基本程序：
1．进行考核评价动员
由考核组负责人讲话动员，明确考核评价的目的、意义、方法、程序、时间安排及有关纪律要求，让大家消除顾虑，如实、客观地对待核心能力评价工作。
2．发放考核评价资料
评价资料一般包括考核评价卡、企业领导者述职报告、企业领导者基本情况表以及有关说明、要求等（含2B铅笔、橡皮）。资料发放由考评组统一负责，并在发放前清点参加评价人数，发完后清点发出卡数，以免多发或漏发造成评价工作失真。
3．介绍考核评价须知
考核组负责人或有关成员向参加评价人员介绍企业领导者核心能力标准、评价标准及考核评价方法，并讲解填涂考核评价卡的要求和注意事项。
具体填涂方法和要求如下：
●表头栏目
“单位”栏：一般印填参加评价人员所在企业名称的全称。“参加评价人员类别”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，将方框【1】的数字涂黑；是
中层领导者的，将方框【2】的数字涂黑；是职工代表的，将方框【3】的数字涂黑。
“班子成员署名”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，在本栏后面填写自己的名字，并将“姓名编弓”后面对应的数字涂黑，此“姓名编号”必须与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。
●表内栏目：
“姓名编号”与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。4项核心能力指标的12项核心能力要素，每个核心能力要素设置了5个分值并在方框内用数字表示，分别与评价标准中相应核心能力要素定性评价的“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”5个档次相对应。参加评价人员在给“姓名编号”对应的企业领导者定量评分时，必须在12项核心能力要素中的每项核心能力要素对应的5个分值中选择一个分值涂黑，多涂或少涂该评价卡将被视为废卡。
4．阅读考核评价资料
有关材料发放完后，应给予参加评价人员充分的时间详细阅读企业领导者核心能力标准、评价标准、考核评价方法，企业领导者述职报告，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项；留出充足时间思考对企业领导者的评价、评分。具体时间根据材料数量特别是领导者述职报告的长度而定，一般为半小时左右。
5．选填考核评价数据
参加评价人员在认真阅读企业领导者基本情况表、企业领导者述职报告等资料基础上，对照企业领导者核心能力标准、评价标准，按照企业领导者考核评价的具体要求和注意事项，填写考核评价卡（需用2B铅笔填涂）。企业领导班子成员采取署名方式、其他谇价人员采取无记名方式。
6．回收考核评价卡
参加评价人员将填涂后的考核评价卡依次投入票箱，或由考核组指定专人收回后投入票箱。投卡后由考核组人员当场清点收回评价卡张数，连同参加评价人员数、发放评价卡张数一并报会议主持人，由主持人向参加评价人员报告。若收回数小于或等于发放数，评价有效；否则评价无效，需重新组织评价。
三、考核评价结果汇总
由于参加评价人员较多且评价指标大量增加，因而数据统计的工作量与传统
定性评价法相比要高出许多倍。为了提高统计效率和准确度，对评价结果的统计汇总工作，利用“企业领导者核心能力考核评价汇总软件”，采取光电阅读机自动读卡的方式进行。
其软件功能主要包括：
1．自动去除功能。自动去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成员低于7人和职工代表人数少于100人，则不按5%折合计算，按分别去掉一个最高和一个最低分数统计。
2．自动加权功能。在根据企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价情况分别统计得分，逐项统计出企业领导者4个核心能力指标及12项核心能力要素平均得分、综合得分及每个核心能力要素对应的5个档次得票等分值基础卜，把企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价结果，分别以50%、40%和10%的比例进行加权，得出企业领导者4项核心能力指标及12项核心能力要素的平均得分、综合得分。
3．智能分析功能。根据综合得分情况，依据综合评价标准，进行智能化分析，自动生成既有糈确的数字和直观的核心能力线型分析图，又有适合日常阅读习惯和文档保存的文本型考评结果。
4．自动输出功能。按照设计，自动打印企业领导者核心能力考核评价统计表、企业领导者核心能力要素分值统计表、企业领导者核心能力线型分析图。
四、考核评价结果处理
企业领导者核心能力评价数据统计汇总后，一项重要的工作是对各项数据资料进行分析处理，从而为定向考核、现场测试、综合评价和结果运用等后续工作做好准备。
这是企业领导者核心能力评价的关键环节。
1．总体评价结果分析
核心能力评价总分，是参加评价人员对企业领导者的总体评价，是同级管理人员、中层管理人员和员工代表用心中那杆秤对评价对象核心能力进行度量的结果，它从定量的角度勾画出了企业领导者核心能力强弱的轮廓，反映出了一位管理者核心能力的总体水平。按照核心能力评价标准，通过分析每位企业领导者的核心能力评价总分，了解参加评价人员对评价对象的基本看法，便可从整体上把
握被评价企业领导者核心能力的强弱，初步确认其评价档次。如核心能力评价总分在90分以上者，基本属于特别胜任档次，定向评价考核中，一般应作为上一级领导者后备人选重点考核，详细掌握其核心能力的具体表现和工作业绩，印证评价结果的真伪；如果总分在50至59分之间，则基本属于基本不胜任档次，定向评价考核中，应对其工作表现特别是存在问题进行重点了解，为组织处理提供依据。
2．主指标评价结果分析
政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自找提升力这四大指标，是对企业领导者核心能力的基本要求，足同等重要的评价内容。作为国有企业尤其是国有大型食业领导者，其核心能力一般应具备较强及以上水平，即总分要在75分以上。同时，四大指标得分均不得低于18.75分。否则，即使总分比较高，但单项得分达不到必需的平均分值，则说明其核心能力不全面，在某些方面需要加强和提高。如果经过定向评价考核，验证了定量评价结果的准确性，就应采取组织措施，或调整岗位，或有针对性地加强培养。
3．子指标评价结果分析
核心能力的12项二级要素，是企业领导者核心能力的细化、具体化。对核心能力要素的分析，能够从得分结果的具体构成发现评价对象的优势和弱项，更全面、详细、客观地作出综合评价。如总分在75分以上者，仅从得分情况看，应该属于“胜任”这一档次，但如果12项要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下档次，则这一评价对象是否能定为“胜任”，还需视进一步定向评价考核结果而定。
第五篇：国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度
国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度
所谓评价结果运用的基本标度，是指国有企业领导者核心能力评价结果运用时的度量标准。就是根据综合评价结果，按“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”等五个档次，确定结果运用的参照依据。
一、“特别胜任”运用标度
“特别胜任”是核心能力综合评价的最高档次，反映领导者的核心能力已达到很高水平。得到这一档次评价结果的领导者，实践中一般都是优秀经营管理人才。这样的领导者，综合素质好，工作能力强，业绩很突出，职工认同度高。其评价结果运用的参照标度应该是：
1．重点培养
综合评价结果为“特别胜任”者，按照前述的综合评价标准，其综合得分应在90（含90）分以上。一般来说，这些领导者不仅有思路，有魄力，善经营，会管理，勇于开拓创新，而且具备战略眼光，高瞻远瞩，适应潮流，审时度势，灵活应变，善于抓住各种稍纵即逝的发展机会，善于协调方方面面关系，善于发动群众和感召群众，自身形象好，具备了很强的核心能力，这些领导者要列为上一级领导岗位的重点后备人选进行培养。主管部门须制定具体的培养计划，有针对性地实施培养措施，如派送到知名培训机构进修深造，实行轮岗、兼职或交流锻炼。中小企业领导者可交流到大型企业任职，进行强化培养。
2．及时重用
综合评价为“特别胜任”者，如果12项能力要素综合得分均在“较强”及以上档次，同时，政治判断力、形势把握力、决策力、驾驭力、创造力、应变力和自省力等7项主要能力要素分值特别高，说明领导者核心能力发展比较均衡和全面，属于比较成熟、近期可起用的领导者人选。主管部门对这类领导者要及时果断地提拔任用，暂时没有空缺位置，可采取组织措施解决。
二、“胜任”运用标度
领导者管理实践表明，绝大部分领导者评价结果都在“胜任”这一档次，这是企业领导者队伍的主流。大部分领导者基本素质比较好，工作能力比较强，业
绩比较突出，自身形象良好，但不属于特别拔尖者，其评价结果运用的参照标度是：
1．留任现职
综合评价结果为“胜任”者，一般情况下，均可认定其核心能力已达到较高水平，能够较好地履行岗位职责，承担起相应的领导责任，原则上应继续留任现职。
2．交流培养
对综合评价结果为“胜任”，12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且政治判断力、形势把握力、自律力等3项能力要素得分特别高的领导者，行政正职可轮岗担任党群正职，行政副职可轮岗担任党群副职，党群副职可作为党群正职后备人选培养；12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且决策力、驾驭力、创造力和应变力等4项能力要素分值特别高的，党群正职可轮岗担任行政正职，党群副职可轮岗担任行政副职，行政正职可交流到新组建单位或重大工程项目任职，行政副职可作为行政正职后备人选培养，也可安排分管重点工程、外部市场开发或交流到更大规模企业任职。通过交流培养，尽快提升核心能力层次，向“特别胜任”发展，进入拔尖群体。
3．培训提高
综合评价结果在“胜任”档次，虽然总体具备了较强的核心能力，但仍旧存在发展失衡、有些核心能力指标或要素分值偏低的现象，对这类领导者，可根据“木桶理论”采取有针对性的培训措施，全面提高核心能力。尤其是综合评价刚达到“胜任”档次、12项能力要素中有1/3以上处于“一般”及以下水平的，应有计划地送到各级党校、管理学院等培训机构进行补缺培训。
三、“基本胜任”运用标度
“基本胜任”，严格意义上讲，属于虽具备一定核心能力，但核心能力不够全面，发展不均衡，综合素质一般，工作能力不强，总体业绩平平，给职工印象不深，只是基本满足岗位需要，总体介于胜任与不胜任之间。从爰护和培养领导者角度出发，对这类领导者应主要立足于帮扶，其评价结果运用参照标度是：
1．原则留任
综合评价为“基本胜任”，总体上具备一定核心能力，原则上可继续留任，但应具体分析各项能力指标和要素的评价情况。若各项能力指标和要素发展基本均衡，12项能力要素分值均在“一般”及以上档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素分值均比较高，可留任现职，但应给予诫勉。反之，则不应再留任现职。
2．带职观察
对综合评价为“基本胜任”，12项能力要素评价分值有4项及以上在“较弱”档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素平均分值只达到“一般”标准，一般要进行“黄牌警告”，诫勉谈话，甚至给予半年至一年带职观察期，限期改进不足，提高能力水平。观察期满经考核评价，达到“胜任”档次后可重新聘用，否则降职使用。
3．离岗培训
政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素是核心能力中最核心的要素，是评价的重点，在12项能力要素中处于重要的地位，评价时权重系数也相对较高，若评价结果为“基本胜任”且这4项能力要素分值未达到“一般”档次者，年龄偏大可改任二线职务，年龄较轻的应离岗培训。培训结束后，经过试岗和考核评价，达到“胜任”档次的再正式聘用，否则应降职或免职。
四、“基本不胜任”运用标度
综合评价结果为“基木不胜任”，说明核心能力各要素基本处于“较弱”或“弱”的水平，即使个别要素得分值较高，也改变不了整体核心能力弱的判断。这部分企业领导者一般在班子中发挥作用不明显，能力弱、业绩差、威信低，属于后进分子，其评价结果运用参照标度是：
1．降职使用
综合评价得分在55—60分，若政治辨别力和自我提升力得分较高，有事业心和责任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比较严格，但就是能力弱，工作推不动、效率低、缺乏业绩，属于基本品德素质较好，但能力平庸者。对于这类领导者，应给予锻炼提高的机会，可让其到低一级领导岗位“回炉”，能力水平提高后，再行起用。
2．责令辞职
若综合评价得分在55分左右，已接近“不胜任”上限，说明已基本不能履行领导职责，更谈不上业绩和威信。对这类领导者，如果没有重大失职失误和违纪问题，可劝其主动辞职；不愿主动辞职的，则采取责令辞职。
3．调整免职
若综合评价结果为“基本不胜任”，而且定向评价考察中发现其政治辨别力或自我提升力存在这样或那样的问题，在职工群众中形象不好，说明其素质和能力都比较差。对这类领导者应予以调整免职，同时进行诫勉谈话，问题严重者给予组织处分。
五、“不胜任”运用标度
综合评价结果为“不胜任”，各项能力指标和要素评价分值均很低，说明该领导者核心能力明显偏弱，不具备履行岗位职责的基本条件。其评价结果运用的参考标度是：无特殊情况，一律淘汰出现职领导队伍，根据所长，安排一般性管理岗位或从事技术工作。
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