第一篇：执行力是实施全面质量管理的核心要素
执行力是实施全面质量管理的核心要素
【关键词】 执行力全面质量管理核心要素
生源、师资和管理是决定学校教育质量的三大要素，三者之间怎样排序是校长们经常思考的一个问题。以我之见：生源第一，因为生源是一种不可再生的资源，但这是校长所不可控的因素；管理第二，因为管理可以决定一所学校发展策略和执行力，进而关系到学校的兴衰沉浮,而这——是校长力所能及的事；师资第三，因为只要有科学有效的管理，就一定能全面提升师资队伍的素质，激发教师的潜能。因此，生源确定以后，管理就是第一生产力，而作为管理关键的执行力则是实施全面质量管理的核心要素。可以想见：给某所学校一流的生源，一流的师资，但如果它在各项管理尤其是管理的执行力上出了问题，那结果会是怎样的呢？
1、执行力是一种不可复制的核心竞争力
执行力也叫贯彻力，即实现上级有关政令的力量。通俗地说是组织中的每一个成员都能按照上级指令，不折不扣、高质量地按时完成自己的工作任务。现实中有不少学校，它们既不缺先进的教育理念，也不乏科学的办学策略，可就是收效甚微，是什么造成了理想与现实的差距呢？“没有失败的行业，只有失败的企业，是执行力造成的差距”，这一句商界行话可谓一语中的。在信息发达的今天，许多管理理念、经营战略可以相互学习，如麦当劳的成功之道早已出版成书，完全失去了神秘感，但为什么中国的企业就是模仿不了呢？原因在于我们的企业的执行力与麦当劳的执行力存在着很大的差距。可见，战略可以复制，但执行力是很难学到的。在中国绝对不缺雄韬伟略的战略家，缺的是果敢坚决、雷厉风行的执行者。中国平安保险公司总裁马明哲先生语妙天下：一个企业的核心竞争力就在于执行力。我认同这一观点，一所学校假如它的生源是他校无可比拟的，同时它的执行力又是别的学校所无法模仿的，那么，这所学校的竞争力必然是所向披靡的。
2、打造学习型的精英团队是提升执行力的基础
学校的精英团队是真正执行学校意旨的合作群体。这一群体由两个层面构成：第一层面是校级领导干部，第二层面是中层干部和教研组长、年段长等。第一层面的干部以决策为主；第二层面的干部则以执行决策、解决实际问题为主。这一层面的干部能够应用自己较高的专业素养和独到的知识结构，以身作则地将决策层的意旨贯彻到实践中，将高端愿望解码成师生员工
可以操作的每一件事。那么如何才能打造一支学习型的精英团队呢？
⑴建设好一支学习型的干部队伍，为提升执行力提供人才支持
高效的执行力必须有高素质的精英团队，高素质的精英团队首先必须是学习型的团队。所谓学习型的干部队伍，首要的是他们应该具有很强的学习力。“学习力”不只是读书的能力，而应该是一种与时俱进的进取意识；一种经常反思、主动检讨和自我纠错的胸怀；一种善于“借脑”、“借力”推动工作的智慧。
2002年以来，我校把建设好一支学习型的干部队伍作为学校的一项战略任务来抓，并以“诚信、负责”，“注意细节且有韧性”，“自动、自发”作为干部选拔的主要标准。因为我们认为，没有诚信，执行就会出现偏差；不注意细节、缺乏韧性，执行就难以达到卓越的效果；没有自动、自发，执行就不能自觉、具有创造性。依据这样一种选才理念至2005年9月，先后提拔了4名副校级干部，6名中层正职干部，8名中层副职干部。其中有，特级教师2人，嘉兴市级名师2人，嘉兴市学科带头人7人，县级名师1人，县级学科带头人2人。涉及学科有：政治、语文、数学、外语、物理、化学、历史、地理、体育和心理，实现了精英治校。而且我校十分注重干部上岗以后的教育和培训，重点让他们学会如何注意细节，如何解码高端愿望，如何布置任务并督促部属去有效执行等，并加强实践锻炼，迅速提高了干部的管理意识和管理水平，为提升班子的执行力奠定了人才基础，实践证明成效是显著的。我校独特的干部选拔标准，体现了一切为了“执行”的需要。正是因为打造了这样一支求真务实、严谨细致的精英团队，才使我校的各项决策在执行的速度、力度、效度上非比寻常。
⑵设置“扁平化”的管理机构有利于精英团队的形成扁平化管理是企业为解决金字塔状的层级结构在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理跨度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。其实质是一种分权管理。“扁平化”的核心是管理重心下移，干部靠前指挥。基于这样一种管理理念，2003年，我校以高效执行为宗旨，对学校原有的中层机构设置进行调整，把“教科室”改为“人力资源与科研处”，“政教处”改为“学生处”，并对以上两处的职能进行重新定位，适度增加两处的管理职能，扩大两处的管理跨度，从而减少了部门之间的工作接口，使中层各部门的分工更趋合理。同时，年级组、教研组的功能也都得到了强化，可谓一举多得。在这种机构环境下，加上校长的合理授权，干部们个个都有职、有权、有责，在执行中快速成长，精英团队迅速形成。
3、养成自觉“回报”和检讨的习惯是提升执行力的关键
凡是执行力弱的人对待执行的态度存在以下弱点：一是对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；二是在个性上不追求完美；三是在职责范围之内，不会自己尽责处理一切问题；四是对“要求”或“标准”不能也不想坚持。怎样克服这些弱点呢？措施之一就是督促部属养成“回报”的习惯。“回报”不同于“汇报”，前者是（上下级的）双向互动，后者是下对上的单向报告。回报力求简单、明了。回报除了要求部属汇报进度以外，还包括他发现了什么问题，想到什么原因，悟出了用什么方法去解决，需要领导帮助解决什么困难，等等，这才是“回报”的真谛。要求“回报”的目的，一是了解部属的办事进程——任务和时间明确吗？谁在负责？做了没有？做到哪里了？二是为了纠偏——原来的决策是否可行？执行中有没有与标准发生偏差？一旦发现有偏差及时修正。现实中许多事情做不好，并非一开始就决策错误，而是在执行过程出了偏差而没有及时纠正，使问题成堆而告失败；或者是没有坚持执行，半途而废。措施之二就是要求部属能够经常对自己的失误、疏忽、敷衍、损害诚实地检讨，杜绝报喜不报忧的不良风气。而在管理的中、高层要提升执行力，关键是要克服诸如：只布置，不检查；领导总是对的，群众总是错的；只有埋怨，没有检讨等官僚作风。每个人一旦都养成主动检讨的习惯，自觉改变自己，就可以克服埋怨，告别“借口”，进而提升执行力。
4、导入先进的质量管理机制是提升执行力的“助推器”
为了更高效地管理学校，加大执行力度，2002年我校导入了ISO9001质量管理体系，并通过了国家认证。该体系强调做事的程序化，这种程序化为有效执行提供了一种规范，方便执行。该体系强调持续改进，通过制度化的学校管理评审，限期整改存在的问题，这种及时的纠偏为准确执行提供了制度保障。在“ISO9001”质量管理体系这一“助推器”的引领下，我校的各项管理走上了更加科学有序的轨道，办事效率明显提高，执行力度明显加大。
5、经营校园文化是提升执行力的保障
资源是会枯竭的，唯有文化才是生生不息；权力是会遭到挑战的，唯有文化才能春风化雨；执行是有阻力的，唯有文化才能减少执行阻力。执行并不只是部属的义务，应该是上下左右都要贯彻。美国DEL公司前总裁迈克·戴尔曾经说过：“一个企业的成功，完全取决于每个员工每一个阶段、每一个细节的一丝不苟的贯彻。”既然是全员参与，就必须要有合力。合力哪里来？不是靠校长的权威，只有靠学校的文化。因为，学校文化是一种理念、一种无形的教育力、一种共同的价值观、一种看不见的行为准则、一种规范的行为定势、一种执着的执行力、一种坚如磐石的凝聚力。所谓“经营”文化包括建构、运用和发展文化，实践证明文化需要经营才能被师生认同，才能成为师生共同的价值观、思维方式和行为准则，才能成为提升执行力的群众保障。如何经营学校文化，见仁见智，而我校的理念文化独树一帜，具体做法是：
⑴培养师生“追求卓越”的精神
“追求卓越”是元济高级中学的学校精神，自然也是元高师生的精神。它是一种做事的理念，一种进取的动力，一种完成任务的态度。一个人需要有一点精神才是健全的人，一个充满活力的人。然而，怎样才能做到卓越呢？我们要求每一个人在接受任务时，不仅要有“追求卓越”的精神，还要力求具有在追求卓越中追求完美的工作状态，按时、出色地完成任务。在元高，“要么不做，要做就做最好的”已逐渐成为大家共同的座右铭。
⑵让师生学会主动检讨，告别“借口”
“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一理念。秉承这一理念，无数西点毕业生在人生的各个领域取得了非凡的成就，尤其是在企业界所涌现出的领袖人物是全世界任何一所商学院都不能及的。“没有任何借口”是一种追求完美执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，不找任何借口地去执行。2004年，我校把“培养全体师生奉行‘没有任何借口’的行为准则”写进了学校工作报告，“把寻找借口的时间和精力用到努力工作中来”作为元高文化警语张挂在教学楼的走廊里，并引导师生学会说三句话：“对不起，这是我的错”。“对不起，我马上就办”。“对不起，不会再有下次了”。还明确提出建立两项规矩：第一，接了手的事必须按时、按标准完成，不能完成的做任何解释都没有用；第二，已做完的事情，自己检查认定完全没有错误时再上报，不要等上级检查出了破绽或漏洞再辩解。
⑶克服浮躁，做好细节
不论是世界500强之首的沃尔玛商业帝国，还是中国制造旗舰的海尔集团，都是在踏踏实实、埋头苦干中长大的；浮躁被扎实所替代，冲动被理智所折服，这才是成长的硬道理。元高建校六年来，在《学校章程》的统领下，一个紧接着一个的阶段性目标在我们的手中实现，教育质量稳步提高，社会声誉越来越好，完全得益于克服浮躁、做好细节的工作作风。全体中层干部在此过程中的作用就是不断地将高端愿望解码为可以让师生员工操作的细节和应该担负的工作责任，确保贯彻力度。为了提高中层干部的解码能力，学校高层领导经常随时、随处、随人对他们进行三个方面的训练：一是学会自己发现问题——找出与“期望”或“标准”形成的反差；二是学会自己思考问题——为什么会有这些问题？是什么时候出现的问题？为什么只有我们才出现问题？此类问题可否避免？怎样避免？等等；三是学会自己解决问题——可以是原创的方法，也可以是借鉴的方法。如今，“过程决定结果，细节决定成败”的理念在元高早已深入人心，而且落实在各自的行动之中。许多班级学生自己创造了许多班级文化警语，如“把简单的事情坚持就是不平凡”;“从最小的事做起，从最容易改的事改起”;“不要在太阳落山
时叹息什么，应该在朝阳升起时开始工作”„„
经过了几年的努力，有利于提升执行力的元高文化已初见端倪，自成一体。“追求卓越”，“做好细节”，“没有借口”，“主动检讨”，“合作竞争，实现双赢”等元高最新形成的文化不仅为原有的校园文化注入了新鲜血液，也为“高效执行”提供了的最好证明。
高质量的教育需要高效率的管理，高效率的管理取决于高效率的执行力。一所学校的成功，必然是从高层到底层每一位师生员工都有自觉而强烈的把事情做足做好做及时的执行意识，把学校计划贯彻到位的执行力量。这也许就是管理的极致，执行的真谛！
全面提升学校的执行力是一所学校在未来竞争中取胜的法宝！
参考文选：
俞四维《成功经理演讲——赢在执行》，2004
第二篇：行政执行力是“官品”的核心要素（推荐）
行政执行力是“官品”的核心要素
黄继宏
2016.6.17 九年一贯制建设整整两年，两年来学校已经形成了一套适合本校发展的较为科学的管理体系。从重组、构建、实施、探究到成型，有对传统的“守成”“复制”、“粘贴”，更多的是大胆创新，披荆斩棘，劈草开荒。学校发展的行囊已经装得满满。良好的行政习惯业已形成；精心的从教习惯根植在老师们的心田；勤勉的学习习惯充斥着各校的每个角落。但我们隐隐地感觉到，装着“收获”的瓶子瓶口渐渐变小，出现了“瓶颈”。“老方子治老病，新病还得新方子”。学校办学的二次飞跃，只能打破“瓶口”，敲开“瓶颈”，让办学激情和智慧“喷薄而出”。
一、亮亮“功劳薄”
2014年6月至9月学校按照方案、计划和细则，稳步实施九年一贯制整合，实现了中小学全方位立体式无缝对接。用时一年逐步完善学校管理机构。整合之初，学校成立党务、教务、后勤、德育、行政五个职能工作组，为行政分工的合理性和选人用人管人积累经验，锻炼队伍。2015年9月选拔、配齐中层班子以及党团队组织，形成了年龄结构和岗位设置合理的管理团队。推行了多项行政 “清化、纯化”的作风建设措施。着力推进：
1、办公前移；
2、校级联系；
3、推门听课；
4、周工作流程----为了提高行政执行力，要求行政领导工作周周清，周五召开行政扩大会通报本周工作完成情况，布置下周工作。本期还要求校级联系领导主持各校行政会。所有工作安排在群里都有公示，接受全体教师监督。对于涉及到教师切身利益的事，学校要求必须尽早办理到位；
5、实行“两前两后——发现问题在上一级之前；执行决定在理解之前；总结反思在工作之后；享受待遇在教职工之后”的行政准则。
6、“行政十六字诀——个别酝酿；集体讨论；民主集中；会议决定”。
7、“三无检查——无烟、无酒、无会”。8）“办结通报”。
9、清理在编不在岗。
当年6月起学校把七年级招生工作作为整合之后的“重头戏”，全面实施招生工作“回头看”、“从头来”通过努力，初步走出了困境，开了个好局，改变了过去小学毕业生大面积外流的局面。
2014年暑假本着“自主招生、就近入学、着力打造、插杆树旗”的原则筹建小学本部，对西山驿小学进行分流，在学校本部筹建一至六年级的小学本部，并率先实行数字化、精细化的半封闭管理。2014年下半年起开始施行二次整合,就近集中了西山驿、陂塘、王福七五六年级学生到本部。目前小学本部拥有“饱和”班级九个，一跃为西山驿地区小学教育的核心。
2014年下半年借着“义务教育均衡发展” 契机，全面整治校园环境，完善各功能室管理，实现各校“基本均衡”，“等高对接”。2015年投资近200万元，着力建设本部全塑胶运动场；全面维修校园围墙；改造危房；新修两座水冲厕所。加固维修西山驿小学围墙。维修陂塘小学道路近50米。为二小率先配置校园广播网。下辖各校全部安装校园监控系统。2016年对本部多功能餐厅进行改造，为二小兴建一幢教学楼。有计划逐步改善办学硬件，疾步追赶“县城中心区”，化解“被边缘化”的险境。
全力建设在线课堂，引领示范全县，受到省教育厅的表彰，并代表省市县接受山东、江西等省内外教育系统的观摩学习。让西山驿学校渐渐由“校名”变成“区域名校”。
健全学校党组织，扎实开展党风廉政建设和反腐败工作。积极推进阳光政务工作，实现校务、财务监管常态化，并形成长效机制。2016年3月代表肥东县接受省厅民生工程督查，财务专家对学校的经费管理高度评价。学校的团工群妇组织正在或即将成熟起来。每位教职工的主人翁意识逐步增强，2015年12月成功召开教代会，讨论通过议案一项，收到结转提案数件，均在逐步落实中。新形势下，让“权力关进笼子里”在我校不是一句空话，规范招待、减少评估频度、精简会议、阳光采购、简化行政程序等等处处彰显自律。行政“十六字诀”在有效践行，让“为民、务实、清廉”深深扎根在党员干部的心中，是我们的共识和准绳。
提高管理效能，充分发挥学校数字化、信息化优势，全面开放网络，搭建了学校教师工作QQ群、行政办公QQ群和校园网站，作为交流沟通、布置工作、评估检查、材料收整、校务公开的平台。给老师们的教育教学生活带来便利和实惠（甚至惠及周边群众），让干群“等距离”交流，提高了工作效能。
完善寄宿管理、半寄宿管理挽救了教学质量，重塑学校优质教育的品牌，赢得社会一致好评，2015年11月肥东县寄宿制学校现场会在我校隆重召开，会上县政府、教体局领导号召全县寄宿制学校学习我校生管经验。本部中小学教学管理从规范入手，规范备课、规范课堂、规范巩固、规范评价、规范拓展一系列活动让各校教学质量均有提升。增加了一至八年级月考（月联考），在课程管理过程化方面做出大胆尝试。素质教育成果颇丰，先后举行两届秋季田径运动会、两届校园文化艺术节、首届“庆六一”素质教育成果展示活动、阳光体育活动、各种专题性素质提升比赛，让快乐文化活动“活化”校园。
“一次改造、高标建设”兴办西山驿学校中心幼儿园。下一步目标是力争在两年内将幼儿园建设成为合肥市I类幼儿园。
二、出出“反思汗”
成绩永远只能代表过去，“活在过去和躺在功劳簿上都是不明智的”。目前，学校的“瓶颈”和“梗阻”十分显现。
突出在：
1、行政作风“虚盛实乏”。“不愿为、不能为、不敢为”现象严重，“多一事不如少一事、做多错多；我不会还嫉妒别人会；遇到困难就缩头、绕道、推脱”；1）“纸上谈兵、妄加评论”死灰复燃。要知道，说一百句空话不如办一件实事。不少同志会上侃侃而谈，会下不见踪影、不见实效；校级联系领导主持各校行政会落实不到位，对各校的办学困难体恤不够；2）要求别人面面俱到，头头是道，要求自己得过且过有之；3）不以工作为重，“优亲厚友”、不讲原则大有人在；自命不凡，唯我独尊，群众意识淡漠并不鲜见；4）做人为事“鸡蛋里面挑骨头”“吹毛求疵”“因噎废食”，缺少起码的大度和宽容；“见利忘形”，“奋不顾身”时有显现，在利益面前丧失了党性甚至人格；5）遇事避让、矛盾上交的 “懒政”现象已经抬头；6）定位不清，不服从岗位管理，不履行岗位职责，有的部门一学期常规性会议一次没有安排，“占坑不拉屎”，甚至连“分内”会议都不参加，还要理所当然地“吃两头”、享“爵位”；7）把“份内事”演化为加班；行政值班虚设，缺岗严重，值班期间躲进“棋牌室”或参加各种应酬等等。这些都严重影响领导在群众心目中的形象，是学校办学的危险信号和“死结”，如不彻底去除，大好局面将昙花一现，根本没资格谈发展。
2、个人利益至上，把学校利益抛在脑后。“做和尚只撞钟，或不撞钟，甚至讥讽别人撞钟”经常发生；有的同志不顾西山驿发展大局，做出一些匪夷所思的事来，“不去想着怎样教育好家乡子女，反过来却劝其出境就读”；习惯于“小”教室而不愿来本部从教；眼里只看着别人在获利，根本看不到别人在付出。从步伐上看，“疾步如飞”的往往是班主任和一线“中考拿分科目的”教师，而“渡着方步、缓步逡巡”的多半是行政领导和少数不饱和工作量人员。别人劳累视而不见，利益面前怒目圆睁。这是党性淡漠、师德滑坡、极端个人主义的表征。
3、不学习、假学习、不提升普遍存在。年轻人普遍存在“唯家庭，重娱乐，假学习”，甚至思想上根本没有学习这根弦，不关心政治，不钻研业务，似乎自己有“从象牙塔顶滚落到金字塔底”的定位误区，怀才不遇。即使受学校委派外出学习也是流于形式，学用“两张皮”。教师专业化成长几成一句空话。中年教师“教老书、啃老本”比比皆是，“职称登顶”便丧失工作热情和对事业的追求，敬业精神远不如一些老年教师。不少党员、领导干部不提升，素质滑坡，“尽说外行话”，履职履责底气不足，缺少对“大是大非”的判断力。政治敏感性不强，参与、诱导、散布一些有悖于党纪国法的言论，“随意做出一些不负责任的表态”，不能自觉地集聚正能量，误导教职工的舆论取向。
同志们，不妨问问自己：
○作为分管领导、各校校长，本期你的学校召开了几次行政或部门会议； ○作为行政领导，本期你听了多少节课，或参加几次教研活动； ○各个值班岗位，你是否脱岗了，是否经常，在干嘛； ○你是否自觉遵守学校的考勤制度； ○你是否自觉遵守劳动纪律； ○你督查过几次所分管的工作； ○作为教师，你承担了多少工作量；
○你是否真的认真备课、上课、批改、辅导；
○本期你究竟取得了哪些教育教学等岗位成绩，来体现你的岗位价值； ○本期你有没有违反师德的行为；
三、对策与出路
同志们，两年来我们完成了“整合”，构建了较为健康的九年一贯制发展路径。接下来，我们要思考的是如何“突破发展瓶颈”，进一步提升学校办学品味，使各项工作再上一个新台阶。
目前情况下，学校仍然有两大办学考验：一是安全，二是质量。
1、质量是生命线，安全是生命线的生命线。我校不少学校临路，安全工作更是学校工作的重中之重。所以首先要强化安全管理，全力建设平安校园。各校一定要落实安全工作责任制、责任追究制、一月一主题等管理举措，落实安全责任状，落实期末专项考核。要定期开会，总结反思，做到严格管理，奖惩分明，做到安全工作警钟长鸣。
2、质量是立校之本。没有高的质量，学生就会外流（包括内流）。“群众对优质教育资源的追求越来越迫切，越来越直接”。所以，必须要有较高的教育质量来吸引住家长和学生。再策略的招生预案没有的中考好成绩将无比苍白。作为主抓质量的教务部门和各校校长，要多在轻负增效上下功夫，减少不必要的冗杂繁琐的管理枝节，多在符合教育规律和学习规律的方法上找出路。质量要从一年级抓起，各级段各有侧重，低年级重抓习惯，高年级重抓方法和积累，毕业班重抓理性冲刺，从而真正形成一个追求高质量的生态体系。“当学校硬件建设（也就是基础设施建设）基本完成之后，最主要的任务就是抓质量。”
3、在提高行政执行力上下功夫，在党员领导干部廉洁自律上做文章。要“去爵位”，准确定岗定位，“不愿干”的可以让，认真核定各校的行政职数，少交叉少兼职，逐步构建专业化路径，构建“分工不分家”的和谐行政氛围，领导要以身作则，既要大胆作为，也要谨小慎微；既要尊重师生，也要勇于担当，正气凛然；既要整体把握，服从大局，又要细处着眼，小处入手；既要严守规则，又要释放人性关怀。
同志们，学期即将结束，要做到忙而不乱，有条不紊。各校各部门要严格按照学校的要求把事情做实做细，为本期工作画上一个圆满的句号。
第三篇：企业执行力要素
企业执行力要素相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素
要保持和不断提高企业各业务流程的执行力，必须建立科学、完善的管理系统，管理系统主要包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。
企业运作管理系统：企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。是影响企业“做”的能力的重要因素。完善（全面、系统、控制力强且可操作程度高）、简洁（环节少、速度快，并且容易接受和理解）是衡量运作管理系统效率的两个主要指标。
企业信息管理系统：企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标。激励机制是影响短期执行力的重要因素
激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等等。对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。
目标牵引：规划发展愿景。企业文化是对执行力的影响因素
努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及以“问题导向”的问题处理文化。问题导向：在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题；
责任导向：面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后在根据情况解
决问题。
最大的弊端是对问题响应时间慢，会激化问题，造成重大损失。“认人唯亲”文化的特点：内部利益团体众多，人员总体的素质低下；
“认人唯才”文化的特点：会出现一定数量的利益团体，但是团体的数量较少，人员总体素质较高。
第四篇：执行力是医院的核心能力
执行力是医院的核心能力
作为承载“健康所系性命相托”的医院，要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心执行力的问题，这是医院贯彻落实科学发展观、构建和谐医院的重要内容之一，这也是创建人民满意医院的关键所在。
所谓“执行力”就是实现既定目标的能力。在医院管理中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力表现为医务人员个体“执行并完成任务”的能力，组织执行力是医院通过一套有效的机制和方法等把目标转化为结果的整体运作能力。
落实执行力存在的问题
执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说，医院的“执行”还存在不完善的诸多诸多方面，主要表现为：
一、思想僵化，观念保守，墨守成规。主要表现为等靠要的思想，始终存在着等政府给出路，靠上级给政策，向上级伸手要的思想和做法。主动发展意识不强、思路不宽、举措不多。没有从市场观念的角度出发，研究市场、分析市场、发现市场、满足市场，按市场经济规律办事。挖掘自身潜力，发挥自身优势不足，把时间和精力没有放在一心一意谋发展上，解决突出问题上，做大做强的意识和魄力不足。
二、管理粗放，执行力不强。管理只注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作，但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导，还不同程度出现办事效率低，服务意识差。没有很好地坚持量入为出，量力而行，尽力而为的原则；规章制度没有得到严格的贯彻和执行，过于人性化管理，没有使制度、规范和流程起到规范人、约束人和教育人的目的；大局意识不强，存在着本位主义思想；重投入，轻积累，没有做到平衡协调发展。
三、绩效分配与考核体系没有有效地发挥激励作用和促进作用。主要表现为：准成本核算下单一按照科室收入节余进行绩效分配，使科室过于看重了经济效益，花在经济核算上的时间和精力过多，而在分析质量安全，提高技术水平上下的功夫少，存在重经济轻质量的问题；绩效分配结构不合理，鼓励重点不突出；考核体系不完善，考核的措施和办法没有得到严格执行；注重了科室和职工利益，忽略了医院整体的积累和持续发展。
四、医疗质量安全没有得到足够的重视，医疗纠纷和医疗事故频发。主要表现为：强调的多，落实的少，医疗核心制度、规范程序没有得到严格的执行；对存在的问题蜻蜓点水，一带而过，整改意识不强，不能从教训中吸取经验，弥补不足；缺乏有效的医患沟通机制和主动热情积极全面的服务意识。
五、人才和技术不能满足医院发展的要求。主要表现为：缺乏高精尖的人才和技术，技术落后，人才培养缓慢，患者质量不高，经济效益不强；专病专科不突出，没有特色，不能形成品牌效益；有优势项目，但没有优势人才和技术做依靠和支撑，优势项目发展缓慢，效益低下；缺乏有效的竞争激励机制，不利于医师自身素质的提高和优秀人才的脱颖而出。
六、对患者和职工关心和关注的问题，深入调查研究不足，解决的少，患者满意度和职工幸福感不高，潜在地阻碍着医院的发展。主要表现为：主动服务意识不强，没有换位思考，把患者始终放在一个求助者的位置，忽略了患者的感受和传播效应；对职工的引导和鼓励不足，只强调现状和困难，没有树立信心和干劲，规划前景和希望，有走一步算一步的思想状况。
七、医院文化在促进医院发展上感染人、凝聚人的作用不强。主要表现为：医院文化的特色和特征不明显，难以使人产生认同感；没有重视医院文化的总结提炼，谛造和传承，忽略了在医院文化形成中每个人的主观能动作用。
影响医院执行力的原因
一、理论学习不够主动、深入和系统，对执行力的理解和认识不够深刻。始终借口于忙医院事务性工作的处理占用了时间和精力，很少静下心来钻研深层次理论的学习。理论功底不够深厚，对赢在执行的深刻内涵、精神实质和根本要求没有全面理解和把握，导致在医院发展工作中思想不够解放，视野不够宽阔，创新不够有力。
二、思想观念，工作能力尚不能完全适应医院急需要发展的形势的要求。思想观念是行动的先导，体制机制的创新源于思想观念的转变。面对医院急需要发展，急需要解决沉重的债务负担，急需要均衡持续跨越式发展，部分干部的思想观念还不能完全适应形势的要求和医院快速发展的需要，仍习惯于凭经验工作，按老方法办事，缺乏敢闯敢试，敢为人先的勇气。观念和知识更新不快，工作能力和水平与医院发展的新形势新任务有明显距离。
三、对发展的中心工作没有很好的把握。医院的中心工作是什么，就是注重医疗质量安全与服务，医疗质量与安全是医院的生命线，也是医院做大做强快速发展的根本所在，技术质量不能进步和提高，难以发展。不在人才、技术、质量、安全上下功夫，不把全部的精力和注意力集中在质量安全上来，医院更难以发展。由于认识不到位，管理跟不上，手段不能创新，医疗纠纷和事故频发，严重损害了医院形象，也阻碍了医院发展。
四、在医院发展上没有做到统筹兼顾、协调发展，没有站在全局和战略的高度，着眼长远，用发展的眼光认识、研究和解决问题。在医院和科室的发展过程中，强化了科室的既得利益，而弱化了医院的积累和整体利益。针对存在的问题，整体把握不够到位，虽然也认识到了问题根本所在，但缺乏改变和“啃硬骨头”的决心和勇气。在踟蹰和犹豫中丧失了时机，继而满足于“过得去”就行。
五、对市场经济条件下医院的发展缺乏深入的思考与研究。在当前医疗市场竞争激烈的情况下，谁先研究市场、分析市场、发现市场、占有市场、满足市场，谁就有立足之地，就能得到发展。这就需要运用市场化的观念和经营手段，运作和经营医院，需要采取市场营销手段，市场化服务手段，招揽客户，满足客户，在双赢中求得发展。但由于市场观念欠缺，医院在周边医疗市场份额的流失，很大程度上滞后了医院的发展。
六、工作作风还不够扎实。突出存在重业务轻学习、重利益轻奉献、重表面轻实干、重眼前轻长远、重关系利益轻大局利益、重表面政绩而轻实质发展的问题。虽然制定了一系列的规章制度流程规范，但把时间和精力放在了决策和会议上，抓具体落实和执行的力度不够，使制度和规定成了摆设，也使“想做事，能做事，敢做事，做好事”的氛围缺乏制度的保障而难以形成。
提高执行力的途径
管理是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理能促进实现目标的，提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。
(一)医院核心管理要狠抓执行。首先打造精干的干部队伍，构建强有力的执行力团队。首先强化对中层干部的教育管理和考核，必须增强党员、干部和职工令行禁止、坚决执行、精准执行的意识和执行责任。不断增强宗旨观念，树立民本思想。其次实行责任追究，在其位谋其政，踏踏实实做事，务求实效；第三实行末位淘汰制，不换思想不谋发展就换人，使想干事的人能干成事。使党员、干部、职工增强执行的主人翁意识、责任意识、执行意识、协作意识，把“要我执行”变为“我要执行”，从而把执行化为自觉行动，努力增强执行能力。
(二)提升管理层的执行力。中层管理者是医院的执行的“腰”，中层就是核心管理者的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。因此我们做任何事情都要力戒随意性，坚持树立规则意识，不要做事前拍脑袋，事中拍胸脯，事后拍屁股的管理者。另外，要提高医院管理人员执行力遇到的一个最难解决的问题，就是要力戒随意性，坚持树立规则意识。如果不认真解决好这个问题，执行力的提高就是一句空话，再好的目标管理责任书也只能是白纸一张，已经取得的工作成果也可能会毁于一旦。要戒除随意性，坚持树立规则意识。领导者要发挥好个人的示范作用。一是管理好自己，做人做官做事都要做到位。二是决策之前要充分发扬民主，集思广益，博采众长，充分论证。决策之后任何个人包括自己均不得随意更改，全力维护决策成果的严肃性。三是从大处着眼小处着手，善于未雨绸缪防患于未然。四是在上级领导面前不为权所动，顶得住来自上级的政治压力，坚持既定原则不动摇。五是处理问题对事不对人，不能为了迁就和宽容一个人而破坏了管理一类人的游戏规则。只有加强规则意识和原则性，医院的管理团队的规则意识才会树立起来。规则意识树立起来了，提高执行力才会具备可行性。
(三)训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在医院中形成三心：医院核心管理者的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心。要明确核心层与中层干部的区别，医院领导对于卫生局来说是执行层，对下属是领导层。领导是管结果的，执行是管过程的，要充分的认识好自己的角色。执行的问题还要关注一线，培养一线优秀的职工。因为一线执行力决定最终成果。医院要通过有效的人力资源政策调整职工的心态，提高职工的技能。任何人必须明确工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。干工作要做到热心、用心、尽心和精益求精，要正确处理好周边关系，具有良好的协调沟通能力，除搞好内外的协调，还有跟外界周边环境的协调；要把事情做对，需要明确方向，做正确的事情，更需要正确地执行上级意图做好事情，必须具备发现问题解决问题的能力，要做到矛盾不上交，在规定的时间内完成好自己的工作，任何“不知道，不清楚”的借口都是不被允许的。
(四)、建立机制制度，增强执行能力
1、要建立和健全完善岗位责任制，执行责任追究、奖罚激励等机制制度。积极选用能执行、执行力强的人，奖励执行力强、绩效优的人，处罚拖延贻误工作或执行力不强、绩效差的人。在整章建制中，一方面要注意出台的制度的科学性和可操作性，将可以预见和可能出现的情况考虑周全，并根据实况及时修订完善，使其不出纰漏，不因情况变化而无法操作，使制度失去权威性和严肃性。另一方面，对既定的制度要严格执行，一视同仁，不能主观武断口出政策，要发挥党组织和党员领导干部的战斗堡垒和模范带头作用，发挥思想政治工作的优势，以诚感人，以情感人，把按制度处罚和思想教育结合起来，不能以罚代教、以罚代管。
2、要建立科学的控制和监督机制。各部门的负责人和各位班子成员共同组成了领导团队，每个部门都是领导的参谋部，每个部门的负责人都应该给自己一个准确的定位，做好指导监督考核的职责。认真抓住重点和细节,设计和完善使职工在心理能够善意的接受、适于操作、便于督导，执行有效，公平、公正、合理的控制和监督系统，(五)、建立健全规范流程，打造医院执行力文化。
1、通过严格执行医疗护理核心制度和操作规范流程，增强责任意识、风险意识，保障医疗质量安全。通过文明服务礼仪及行为规范，改变精神面貌，塑造医院外显文化，提升医院形象。通过精细化管理，重塑形象，打造医院品牌。
2、强化质量安全意识，实行程序化、标准化管理。严格落实医疗护理核心制度，以临床路径规范医疗行为，规范医护操作规程，提高质量安全风险意识。
3、打造亲情化的女儿式服务，规范服务行为和服务用语。成立患者服务中心，建立医患沟通机制，为患者提供增值服务。
4、注重人力资源管理，提高职工队伍素质，构建学习型团队；引进、培养院内专家；建立有效的激励机制；
5、是加强经营管理。建立预算化管理制度，落实经营预算、项目预算、投资预算，成本预算控制，整合开发医院各种资源，细化病种组合管理，提高医技设备资源利用率，保障经济目标的实现。提升营销管理，丰富营销手段。转变营销观念，整合营销资源；针对医院市场定位。
6、突出特色，以专病造专科，充分发挥技术优势，走差异化发展道路。对是采取零成本，投放合作，互利互惠和融资方式，更新医疗设备，提供强有力的辅助检查和治疗手段。
执行力提高是一个长期而复杂的过程，医院要发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。
第五篇：如何提升领导者的执行力-责任是核心
如何提升领导者的执行力
——责任是核心
泉州分行吴伟琪
领导者要善做决策，更要让所做的决策得到执行，做决策时就要考虑到执行的可行性，无论哪一级的领导者做出的决策都要落地，因此要做好领导者，就要做好执行者，执行力是领导力的着力点，在下达执行时，领导者也必须做出行动，有所作为。
要做好执行，责任制必须贯彻始终，领导者的执行力我把它理解为广义上的执行力，是综合性、复合型的执行力，是全方位的执行力，是以领导力带动团队的总体执行力。因此责任是最核心的要素，责任到位、执行才能落地，责任到位，团队才能脚踏实地。而这一切领导者是关键，在学到勃兰特为德国二战罪行下跪时，深感责任在某种意义上是世界上最重的东西，化解问题，提升效能都需要责任，能扛起责任对领导者来说应该是最为重要的。
邮储银行有三大优势：一有资源融合优势——产融结合，邮政行业全程全网的实物和信息传递能力，以及邮政和金融共享网点设施的成本集约优势，邮政部门基于国家公共服务背景的信誉优势；二有企业组织优势——布局广泛、均衡；三有规模优势——营业网点最多的银行，资产全国第六大，存款全国第五大。
而事物的发展一定有正反两面，正面的优势是需要正面的责任机制去维护发展的，专家为我行诊断的头条劣势就是：公司治理机制还不完善，还未建立市场化的、有效的监督和制衡机制。因此我的思考
是：责任机制是我行扬长避短的法门，因为牵一发而动全身，正面发展时，我们的成绩容易放大，而负面因素出现时，我们的差错失误甚至是事故也容易放大，好事容易发扬，坏事也容易出门，庞大的机构承受着巨大的发展压力，庞大的机构要正面发展需要强大的执行力，执行力不彰，越大的机构越容易虚化、浮肿。
从这个角度映射出的一个现象是：风险防控体系脆弱、违法违纪屡禁不止，透过现象看本质，这一现象可以归咎于体系不完善、经验不足，但是从主观意识和行为习惯来看，执行力不强、反馈意识、高压机制不强也是重要因素，事实上，三道防线的高压线早已架设到位，但是差不多、过得去、拖过去的意识让高压线电力不足，威慑力不够。因此提升领导者的执行力，从而提升银行团队的总体执行力，将责任落实到位，问责到底，刻不容缓。
而如何提升领导者的执行力？如何把责任机制具体化？通过学习我有四个体会，在领导力学习中，深感传统文化对我们的思考很有意义，这里借用明代陈继儒在《小窗幽记.醒》写到的“身先足以率人、律己足以服人、轻财足以聚人、量宽足以得人”四句话来进行思考：
首先，“身先足以率人。”
在农村有个朴素的说法：村看村、户看户，群众看干部，一个单位的领导者就是领路人。领路人要做一个带动者，起带动作用，一定要做主动者，主动顺应形势，主动导引企业文化，从银行人的角度出发，要主动贴近政策，主动贴近市场，主动贴近行业主流，从而带动
团队做出有效的行动。“身先”在战争时期体现为战场指挥员的身先士卒，而在领导力课程中学到的“印度圣雄甘地纺纱”，甘地身体力行的精神对和平时期的我们更有现实的启示意义。
“身先”并不需要华丽，需要的是务实——务实、落实，执行才能踏踏实实，务实、主动地培养团队的责任感，以行动把握团队的速度感，以带动引领团队的方向感，就像驾驶汽车一样，有目标、有方向感让团队不会偏离，银行业每年、每阶段都要有明确的目标，所有员工都是战略执行过程中的参与者，领导者的责任就是要让团队的辛勤脚步走在正确的道路上。
打水漂时我们会体会到：石头本身不会漂，而加速度能让它漂起来。人也一样，站在原地您只是静止的物体，行动起来才能让您进步。有动力的一天胜过没动力的十天，一马当先，万马奔腾，行动中的团队是令任何对手都不敢忽视的。
行车需要速度才能到达目的地，银行业的特点要求我们的团队要处于高效运行的行动状态，基本没有可松懈的时间和空间。我们不是要盲目追求快速，而是要让团队有速度感，富有活力，行动起来就能让团队保持状态，掌握节奏，有效率的去实现目标。在行动中，银行团队的领导者要领会太阳能的原理：集中在一个焦点上才能产生热，银行团队要强调重点、效率、速度——说重点、做重点、得重点。因为人们不是听你说什么，而是看你做什么，废话一多，智慧就少，多告诉伙伴我们今天做什么，多引领团队明天应该怎么做。
安全驾驶要的就是责任感，领导者带领团队负起责任感、使命
感，对银行业尤为重要，因为对目标的达成需要责任，对安全的保障需要责任，对风险的管控更需要责任，可以说责任感是银行人职业操守的重中之重，一个人优秀不仅要看他有多少的才华，更要看他能承担多少，能承担多重，能承担多久。顾客不仅要看您卖他的东西好坏，更看重您能负责多久？我们能否承担顾客之托？员工不会在意团队一时的风光，而会在意团队一直的优秀，领导者能否承受员工之望？能否承担团队之担？
承担责任的生命才是真正的生命，能够承担责任才是真正的银行人，建立责任团队、责任银行是银行领导者的使命，诚信经营，负责到底就是领导者的人格魅力。
在做到主动、行动、带动，把握责任感、速度感、方向感的基础上，领导者要重视起团队的感恩文化，让团队形成感动的氛围，一个正面积极的团队，珍惜和感恩永远是主流方向，对银行团队来说，在团队内建立感恩文化尤为不易，而又尤为重要，珍惜和感恩能让团队保有凝聚力和生命力，可以减少抱怨、减少功利，压缩自私，提升团队实力。
感恩文化对于转型中的邮储银行团队更为重要，可以起到承上启下、承前启后、继往开来的深远作用，充分发挥百年邮政的优秀文化，传承邮政前辈的优良传统，在新形势下，让邮储银行在市场的大潮中海纳百川、融汇贯通，实现战略执行过程中的三项主要任务：
1、建立一个拥有成功执行战略所需竞争力和资源力量的组织；
2、塑造适合战略执行的工作环境和公司文化；
3、发挥内部领导力以推动战略 的顺利执行。
鲁迅先生在厦大就说过：“我们不能够拔着自己的头发离开地球。”看奥运时，我们看到举重运动员很神勇，但是再神勇也不能把自己举起来。可见，再强的领导者都不能只靠个人能力，而需要充分重视团队的力量。
当领导者带领团队有效做到主动、行动、带动、感动时，团队将达到生动的境界，这时领导者的执行力将达到全方位发展，团队的责任将有力到位，这能让我们的团队建立充分的自信，应对各种挑战。因为领导者的榜样是团队自信的风向标，“身先”——领导者做出榜样的表率是首要责任。
第二，“律己足以服人。”
执行力需要全面发展就需要全面的保障，纪律是最基本的保障要素，我行遵循的商业法则是：“诚信为本、合规经营、服务至上”，这就要求领导者按高标准约束自己，因为小平同志说过：“金融是经济的核心，一朝不慎，满盘皆输。”金融业的领导者需要这种警惕性和自律性，从律己、控己做起，分辨什么是机会，什么是诱惑，从“信”、从“正”做起，做到“己所不欲勿施于人，己所欲施于人。”
“信”：已故多年的船王包玉刚对三样东西最为看重，第一是信誉，第二是信誉，第三还是信誉。因为航运业经营对天时、地利、人和的依存度很高，气候因素、港口因素、政策因素、客户因素、船员因素多种因素都能对船队的运行、船公司的运营起重要影响，而天有不测风云，人有旦夕祸福，天地因素是很难掌控的，而作为船长、作
为掌舵人唯有在人际协调上建立“信”，才是长久之道。
银行是经营风险的行业，任一不确定因素都可能对银行产生关键影响，不确定因素需要确定的风险管控机制，要保障风险管控的有效性，最关键的是诚信，不管对外部还是对内部，诚信体系必须建立起来，因为银行经营的核心价值就是信用价值，信誉至关重要，而信誉很关键来自于领导者的自律，邮储银行要做到监管部门认同、同业认同、员工认同，就要做到“信”，这时领导者要高度重视言，讲话要用心用情，而不能用心情，一言可以兴邦，一言可以亡国，同时领导者要高度重视行，做到言行一致，从而带动团队诚信的风气、诚信的风范、诚信的文化。言必信，人无信而不立，信誉是金，信者令人推心置腹，领导者应该是位信者。
“正”：“正做标准”，用“正”投票，一个人如果“正”的话，人民会用手投票把你扶上来，不“正”的话，人民也会用脚投票把你踢下去。要做到“正”，领导者要高度注意“念”，一念之差上天堂，一念之差下地狱。“天欲祸人，必先以微福骄之，要看他会受；天欲福人，必先以微祸儆之，要看他会救。”领导者在顺境逆境始终要遵循正道，才能内化升华，再好的规章制度都需要正念去推行。
有正念才能有正行，“正”的领导者是合格的，合格才能优秀，对人评价“正”是很高的评价，正义、正气、正直是领导者应该推行的正道，领导者应该是位正者。
“己所不欲勿施于人，己所欲施于人。”：领导者不希望员工做的自己肯定不要去做，领导者希望员工做的，自己要主动去做到。律
人先“律己”，是领导者的基本责任。
第三，“轻财足以聚人。”
财不仅是钱财、财富，而代表者更广泛的资源。“轻财”我把它思考为——在财富面前、在资源面前要把自己的私心放轻，压缩自私，履职尽责，拥有资源不会成功，善用资源才会成功。
领导者一定要做善用资源者，您把资源放在哪里，您的成就就会以最大的概率出现在哪里，而邮储银行的具体要求表现在三项任务：“
1、为关键战略活动配置足够的资源（预算）；
2、对价值链活动进行最佳运作，并不断提高运作水平；
3、对完成战略目标和财务目标的行为给予奖励。”
另外，领导者在资源运作中要重视：“利”和“忍”，“利”字当头一把刀，“忍”住也是心如刀割。原则规则让领导者有人格，一个人的人格是他自己的脊梁，能力上的财富是一时的，人格上的财富才是永恒的，树起领导者的脊梁不要让人戳您的脊梁。
领导者要勇于树立正确的财富观、正确的权力观，分配资源时要有足够的胸怀、足够的眼界、足够的正气，因为计较眼前的人，会失去未来，计较私利的人，会失去自己，建功立业不要太在乎一城一池的得失，领导者要永远清醒记得自己是谁，自己要为谁服务，这是责任的本源。
领导者要重视三种资源：才能资源，经济资源，道德资源，而道德资源是最重要的资源。因此，善用资源是领导者的核心责任。
最后，“量宽足以得人”。
大海总在河流的最低处，水低为海，人低为王。在银行业，要做到“服务至上”，面对员工，面对客户，领导者有时不得不放下职位的优越感，放开胸襟气度，放低身段。当别人需要时，量宽者会说：我帮你做点什么？而量小者说：那不是我的事。
比如说当员工迷惑、困难时，领导者要尽可能地放低自己，帮助解惑、帮助解难；人的本能是希望鼓励和赞扬的，转型中的邮储银行新老员工更需要领导者的包容，领导者多对员工鼓励、称赞、肯定、塑造，是员工之福，团队之福。
比如说当客户有合理需求我们还没满足时或者客户对我们的服务有意见时，领导者同样要放下自己，主动组织力量去解决客户需求，主动改进我们的服务，展现我们“服务至上”的理念和作为，这是行业特性，这是市场需要，只要不违背原则，不违背人格，领导者适当的放低、甚至忍辱负重也是职业所需，也是应有的职业素养。
“大事难事，看担当；逆境顺境，看襟度；临喜临怒，看涵养；群行群止，看识见。” 领导者要有足够的胸襟气度和担当涵养做好服务者，树立对内、对外全方位的服务品牌：优质服务是重复购买的良方，“服务是最高明的营销”。《国语.晋语六》：“吾闻之，唯厚德者能受多福，无福而服者众，必自伤也。”“厚德载物，雅量容人”。银行是永续经营的事业，量宽容人是领导者的永续责任。
只要领导者真正做到“身先、律己、轻财、量宽”，全行上下的责任感和使命感将持续内化，团队的总体执行力将全面提升，我行“厚德载物、成人达己”的优秀文化将更深入人心、深入践行。
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