浅谈精细化如何落实到五型企业中

第一篇：浅谈精细化如何落实到五型企业中

浅谈如何将精细化管理融入到“五型企业”

创建中的探讨

神宁集团枣泉煤矿

浅谈如何将精细化管理融入到“五型企业”创建中的探讨

2006年，神华集团站在未来发展的战略高度上，提出了“五型企业”创建的重要战略决策。“五型企业”建设是神华集团对煤矿安全、生产、经营等各项工作的高度概括和总结，是企业管理的最高追求目标。建立、完善科学的“五型企业”也是各矿为之奋斗追求的目标。“五型企业”创建是企业管理的最终目标，精细化管理是促进“五型企业”创建的具体手段，如何将精细化管理融入到“五型企业”创建中，促进“五型企业”的创建，下面我将结合枣泉煤矿实际及近两年推进效果，探讨一下我矿的具体做法。

一、以风险预控为精细化管理手段，促进本质安全型的建设。

一是我矿把以危险源辨识与风险预控为核心的本质安全管理体系与日常安全管理紧密结合、有机融合，加大考核力度，实现危险源的动态辨识、动态管理，坚持班前会分工种的危险源及管理标准辨识和现场分岗位辨识相结合，把各类危险源的风险控制在安全状态。使每位操作人员通过危险源辨识和风险预控，规范操作行为，不断提高员工操作的风险意识和防范能力。

二是加大隐患整改力度，狠反“三违”。每周组织拉网式隐患排查，从区队组织、技术管理、现场管理、人员素质

等方面，全面分析人、机、环、管的隐患问题。对检查出的所有隐患问题实行挂牌督办和电子屏公示，对查出的隐患不能及时整改的单位严格考核，严肃追究相关责任人的责任。

三是加大现场管理力度，严格考核制度。完善了《枣泉煤矿各工种岗位责任制》、重新修订了各项安全管理、考核制度，进一步明确了安全责任，坚持副总以上领导带班、管理人员24小时跟班制度，确保将各项措施贯彻落实到现场。

四是组织开展了“一通三防”会战、机电运输百日安全会战、安全月、百日安全活动和月度安全抽奖等专题活动，实行有针对性的、阶段性的安全宣传教育活动，有效营造了安全生产的良好氛围。

二、深化生产经营精细化管理模式，大力提升质量效益型的建设

在质量效益型的建设中，我矿从深化生产经营精细化管理模式入手。一是我矿从完善管理制度、规范业务标准、优化业务管理流程入手，认真审视原有管理制度的缺陷和不足，重新整理、修订管理制度，形成既符合集团公司加大专业化分工改革力度、加快高产高效矿井建设步伐总体要求，又符合矿井实际情况的制度汇编。目前，已经重新修订完毕《枣泉煤矿岗位职责范围》、《枣泉煤矿各专业管理制度汇编》等制度，通过制度建设，进一步规范各级人员管理行为和操作行为。

二是对原有的业务管理流程进行重新修订和完善，目前

已制定了绩效管理考核、生产材料计划审批、物资采购、外委大修为主要内容的130项业务管理流程，确保了业务管理的流程化、规范化。

三是结合我矿生产经营实际，以定额管理为切入点，实施全员、全过程、全要素的成本费用控制，根据集团公司有关规定，重新修订完善了劳动力、材料、能源、设备、资金、生产组织和管理费用等各类定额标准，并将各类定额纳入到指标体系管理中，制定完善了相应的定额管理制度，健全了定额管理体系，使各项指标的执行和控制具备科学合理的依据。

四是完善量化考核机制。强力推行目标管理，加强定额管理,完善综合考核评价机制。加强对工程建设、物资采购、产品销售、经营状况、制度执行等方面的效能监察。从管理思想、组织、制度、方法、手段等方面创新绩效评价体系，以创新促管理，用管理巩固创新成果，完善具有枣泉特色的精细化管理体系，建立现代经营管理理念。

五是科学测算、细化分解经营指标，确保经营指标分解执行落实。年初，组织召开专题会议，针对2009年的各项经营指标反复进行测算分析和研究，将可控成本指标具体分解为17项相对固定费用（19.55元/吨）和42项可控费用（37.86元/吨），将59项可控成本指标分解落实到11个责任科室和21个基层区队、科室及矿领导，并将42项可控费用作为考核指标进行考核，将17项相对固定费用指标作为控制指标进行控制。将安全、生产、质量、成本费用、执行 4

力等十项指标与各分管矿领导、科室、区队挂钩，并由分管矿领导进行二次分解落实到各科室、基层区队，最后由各科室、基层区队三次分解落实到具体的班组和责任人，形成指标保证体系。

六是完善成本预测、执行、控制、监督、考核和分析管理办法，重点抓好成本过程管理，严格控制预算外和非生产性支出，将成本费用控制在定额标准内，实现了由“核算型”管理向“综合控制型”管理的转变。

七是强化煤质管理，树立品牌形象。针对煤质不稳定的问题，积极主动地想措施、找办法，从体制、机制和手段上入手，特别是要加强生产过程煤质管理工作，要从源头抓起，从采区接续、开采工艺、储运环节抓起。建立“全过程、无盲区”质量控制体系和考核体系，根据煤质考核指标，尽快制定出具体考核实施细则。充分运用筛选设备，加大手工矸石筛选率，满足不同的用户需求，树立行业品牌形象。

三、强化日常技术管理和重大技术攻关，提升科技创新型的建设。

科学技术是第一生产力，重视技术工作，强化日常技术管理，组织重大技术攻关，是我矿实施科技创新型建设的重要手段。

一是我矿重视和加强工程技术人员的培养。坚持一带一的方式，从矿领导到业务职能科室负责人，按照矿十大培训工程的统一安排，当好导师，带好徒弟。坚持工作是最好的学习方式的原则，对年轻的工程技术人员，敢于安排工作，5

通过工作完善和提高的过程去教育人锻炼人。在安排工作时讲明目标、原则和可能的技术方案、需要注意的事项。严格把握年轻工程技术人员的技术方案或规程措施审查，负责导师认真审查把关，承担联带责任，杜绝技术失误。审查时，要分析在思路上的差距和技术素养上的不足，帮助他们制定学习和改进的方法。

二是重视和加强技术基础工作。严格地质预测预报、设计编审、设计变更、规程措施审签和复审等技术审批程序，防止技术失误。拓展设计人员的业务层面，综合地质条件、机电设备、生产工艺、劳动组织因素，优化采区和工作面设计，提高设计质量，力求巷道和生产系统简单实用。重点抓好综采综放矿压观测、综放顶煤回收率检测、综掘巷道顶板离层检测等日常技术管理工作，不断积累一手技术资料。高度重视阶段性的技术工作总结，通过定期的专题总结和交流，分析工作中的差距和不足，制定下一步工作的方向和措施，逐渐提高技术人员素质和技术工作质量。

三是进一步集中精力研究解决影响生产建设的重大技术问题。对影响矿井可持续发展的采区和煤层大接续、大倾角煤层开采、放顶煤工艺优化、软岩支护与巷道维护、辅助运输系统无轨胶轮化改造、厚煤层大采高开采等重大技术问题，超前思考，采取与专业院校和科研院所联合攻关的发方式，有计划地安排力量，专题研究解决。

四、积极推进节能降耗日常精细化管理工作的开展，提升资源节约型的建设。

一是完善节能管理体系，细化节能目标。制定《枣泉煤

矿节能降耗管理考核办法》，建立矿队两级节能管理机构，制定了节能总体目标并进行了目标分解，完善包括能耗指标、基本职责为主要内容的节能目标责任制。

二是优化开采设计，合理开发煤炭资源。改进开采工艺和生产布局，合理布置工作面，减少设计损失，严格控制顶煤、底煤、浮煤和三角煤的丢失，提高矿井回采率

三是切实加强水电管理，提高节能效果。强化设备日常运行管理，统筹安排采掘、机电设备开停机时间，基本杜绝设备空载运转，采掘生产全部实行避峰填谷，用电量与生产任务完成挂钩考核和峰谷分段电价考核；加强工业广场、办公区、福利楼等照明及霓虹灯用电管理，杜绝长明灯现象。

四是提高矿井水复用，积极推动建设矿井水处理设施、改变矿井水排放途径、提高矿井水重复利用率。目前主要安装了洗煤中心矿井水复用管路安装；东井风井筒降尘矿井水复用管路改造；东井副井筒降尘矿井水复用管路改造；东井主井筒降尘矿井水复用管路改造等矿井水复用系统。

五是加大节能减排的宣传力度，在矿局域网开辟了节能减排、环境管理体系运行专栏，充分利用板报、广播、电子大屏等舆论宣传阵地，广泛宣传节能减排、环保知识，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，增强广大员工的节能减排、环境保护责任和意识。

五、以党建、企业文化建设为核心，全面推进核心发展型建设。

一是不断强化两级领导班子和干部队伍建设，加大反腐 7

倡廉工作力度。紧紧围绕集团公司中心工作，以构建“和谐矿区”为目标，积极构建廉政文化，加大正面教育引导和警示教育力度，严肃处理违纪行为。

二是积极开展党建创新工作。“特色党支部”、“三联”、“双培”、“创先争优”工作效果显著。高度重视，精心准备、统筹自治区国有企业“公推直选”试点工作，通过广播、牌板、班前会宣讲，借助新闻媒体等多种宣传方式营造党内民主政治氛围，公推直选试点工作取得圆满成功，为国有企业公推直选工作的开展了提供了宝贵经验。

三是大力开展企业文化学习宣传活动。坚持“文化引领、理念指导”的方针，强化了对神华、神宁集团文化理念宣讲活动。建立了在集团公司企业文化理念框架下的“枣泉文化”理念体系。通过举办企业文化培训班、企业文化考试等多种形式，使企业文化理念真正深入人心。

四是切实发挥群团工作的优势和作用。矿工会强力推行“八公开、一透明、两监督、三及时”为主要内容的“8123”工程，使基层区队队务公开制度化、经常化。积极组织动员全矿女工送温暖献爱心，为井下一线员工送食品、水果、毛巾等慰问品。积极组织开展“安康杯”竞赛，充分发挥了青年突击队在苦、难、险、重方面的主力军作用。并积极组织创建青年文明、“青年课堂”、“零点行动”等活动，不断加强群众安全监督员管理工作。

五是切实维护职工权益，落实民主管理机制，积极落实职工群众对企业重大经营事项的知情权和涉及劳动关系的

协商权。加大后勤投入力度，确保职工安心工作。对矿区进行了全面绿化美化。职工工作设备、设施齐全完备，修理维护及时，确保了各单位工作的正常开展。加强综治管理，保障了企业财产和员工人身安全。认真接待处理职工来信来访，努力疏导化解各类矛盾，有效的促进了和谐矿区的建设。

第二篇：创建五型班组要作到精细化

创建五型班组要作到精细化

加强班组精细化建设，是夯实基础，提高管理水平的迫切需要。当前，我厂正大力开展企业文化宣贯及创先争优活动，所有这些工作，落实的关键就是班组，这对班组建设，尤其是员工素质提出了新的挑战。切实加强班组精细化建设，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，是科学管理和进行管理创新的重要前提。

一、基础管理精细化。制度建设是班组精细化管理的前提和基础。我们结合工作性质和岗位特点，从制度建设入手，进一步加强班组基础管理工作。一是抓好班组管理制度的完善，并进一步修订和完善《班组安全管理制度》、《班组绩效考核细则》、《班组班前会制度》、等规章制度，把制度管理真正延伸到每个岗位。做到以制度为指导用制度管人、用制度管事。推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。提高班组的执行力、服从力和战斗力，确保上级的方针、政策不折不扣地落到实处。

二、人员管理精细化。对于班组成员主要是从四方面对员工实行精细化管理：一是民主管理，以理服人。集思广益，尊重员工，不以权势压人。二是注意沟通，以情感人。诚恳、耐心地和员工沟通交流，注重团结，热心帮助。三是积极发现班组员工的优点，表扬先进、鞭策落后。四是通过班前会、政治学习会向员工灌输班组的集体观念，树立团队意识，精诚团结干好本员工作。

三、教育培训精细化。教育培训精细化就是要提高员工应知应会和现场操作能力。没有过硬的业务技能，安全生产就无法保障，工作任务就无法完成。为此，我们把教育培训作为班组的一项重要基础

工作。增强教育培训的针对性和实效性，深入开展创建五型班组活动，提高班组的学习力、执行力和创新力。

四、工作安排精细化。合理、准确地将每一个工作日的具体工作量分配给每一位员工，从源头上实现工作安排的精细化。工作安排要精细到每个人、每件事、每个岗位。并要考虑到员工的技能水平和安全意识，作到人尽其才，物尽其用。

精细化管理属于企业文化范畴，是管理文化的精髓，企业做得越大、越需要强有力的企业文化支撑。班组是企业各项工作的落脚点，是精细化管理的饯行者，精细化管理是企业适应激烈竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。通过班组把精细化管理逐步落实，从而实现班组职能最优化和管理效率的最大化，创建名副其实的五型班组。

碎矿作业区甲班：于东

2011年1月6日

第三篇：创建“五型企业”实施方案

XX公司创建“五型企业”实施方案

一、指导思想

以党的十七届四中、五中、六中全会精神为指导，紧紧围绕实施“三个五年计划”发展战略，以社会主义核心价值体系建设为根本任务，以创建学习型、责任型、文化型、和谐型、幸福型“五型企业”为载体，不断提高企业文化管理科学化水平。

二、总体要求

创建“五型企业”活动要紧紧围绕继续深入开展培育社会主义核心价值体系活动来进行，与开展“党的基层组织建设年”活动相结合，与开展“岗位学雷锋、争做好员工”主题实践活动相结合,与深入开展创先争优活动有机结合。把广大干部职工吸引到创建“五型企业”活动中来，确保创建效果，推动跨越发展。

三、创建目标

通过创建活动，进一步坚定打造千亿企业的理想信念、进一步提高职工队伍素质、进一步增强职工队伍凝聚力、进一步加快科学发展步伐。

四、创建“五型企业”的主要措施

（一）创建学习型企业措施

“学习型企业”──就是具有较强学习能力和创新能力的企业，注重企业和员工的协调发展，通过学习创造自我，创造企业的未来。

1.营造浓厚的学习氛围。通过各种宣传阵地，让“多喝墨水、少喝酒水”的学习文化在全体干部职工心中落地生根。

2.抓好学习制度落实。坚持结合集团公司每季度下发的《政治理论学习及形势任务教育安排意见》，抓好政治理论学习及形势任务教育；坚持每月一次中心组学习制度，继续开展每年“四个一”学习活动；开展中管人员命课题管理，提升中管人员综合素质。

3.加强职工学习培训。抓好大学生命课题管理，抓好职工思想政治培训及各类专业技术人员培训、班组长培训，继续采取“走出去，请进来”的办学方式做好职工的技能和学历提升。

4.继续坚持学习激励机制。对管理人员进行述学，充分运用《自学成才奖励实施办法》和课题管理等措施，引导员工把自觉学习和参加培训作为履行职责、追求上进的第一需要，并按照考核体系组织严格的考核。

（二）创建责任型企业措施

“责任型企业”──就是具备完备的责任体系和健全的责任履行机制，所有成员具有高度责任感，能够充分履行社会、国家、客户、职工赋予的各种责任的企业。

1.把做强做大公司作为首要责任。

2.进一步加强责任文化建设。

3.不断完善责任体系建设，提高管理基础工作和内部核算科学化精细化水平。

4.落实安全环保责任。

5.坚持责任精神，自觉担负社会责任

（三）创建文化型企业措施

“文化型企业”──就是从文化的高度来管理企业。

1.认真开展落实好集团公司关于企业文化建设的各项方针政策，做到企业思想政治工作与企业文化建设有机融合，把国有企业的政治优势转化为发展优势。

2.坚持以先进思想文化塑造企业，培养高度的文化自觉和文化自信，用共同理想信念凝聚员工，利用阵地和载体深化开磷企业文化理念宣传贯彻渗透。

3.坚持用独具特色的企业文化带队伍。

（四）创建和谐型企业措施

“和谐型企业”──就是内外关系协调、公平互助、诚信友善、融洽和谐的企业。

1.用企业文化和制度教育约束干部作廉洁勤奋的表率；坚持“五必谈”、“四必访”、“三必到”、“两祝贺”。

2.严格执行《公司合同管理办法》，按时签订《集体合同》，职工劳动合同签订率100%。

3.认真落实《职工思想动态采集分析报告管理暂行办法》，定期召开职工思想动态采集分析会，坚持把解决思想问题与解决实际问题相结合。继续利用领导干部信访接待、家访等平台，搭建上下沟通的桥梁和纽带。

4.充分发挥职工群众当家作主的主人翁精神，充分发挥职代会民主管理职能，坚持把企业改革发展过程中涉及职工切身利益的重大问题，提交职代会讨论通过，让职工代表充分行使民主参与、民主管理、民主监督的权利，真正做到企业重大问题“职工不举手、措施不出台”。坚持厂务公开制度，强化职工民主监督。

5.做好退休职工的走访及慰问工作，切实解决他们的实际问题，及时把组织的温暖送到他们心中。

（五）创建幸福型企业措施

“幸福型企业”──就是能够为职工创造幸福，或能够满足职工幸福感的企业。

1.带领职工努力完成公司全年奋斗目标，实现个人收入与公司经济效益同步增长和共同富裕。

2.形成“我工作，我快乐”的快乐工作机制。工作中充分体现“用家庭式温馨关心人”的人文关怀，为员工提供发展自身才能的工作和机会，加大班组长以上管理人员的公开选拔任用力度，进一步营造公开、公平、公正的选人用人环境。

3.以只争朝夕的精神，把公司做强做大，增强职工自豪感和幸福感。坚持在创建幸福型企业的实践中做到“三多四对”。“三多”，就是多看别人长处，多想别人好处，多帮别人难处。“四对”，就是对上尊敬服从，同心同德；对下热忱关爱，严格管理；对左右严于律已，宽以待人；对外平等友好，与人为善。

六、组织领导和工作要求

（一）设置机构、落实责任

成立宏盛公司“五型企业”创建工作领导小组。

领导小组下设办公室。办公室设在公司政工部，负责“五型企业”创建日常工作；XXX同志任领导小组办公室主任，办公室成员由公司党群部门相关工作人员组成。

（二）提高认识、加强领导

各党支部、各部室要提高对开展“五型企业”创建工作的认识，切实把这项工作与公司生产经营和发展工作同安排、同推进、同考核。广泛宣传组织动员干部职工积极投身到创建工作中来，确保“五型企业”创建有序开展，整体推进。

（三）精心组织、重在实效

公司党总支要结合实际，精心组织策划形式多样、干部职工普遍欢迎的群众性创建模式，广泛做好宣传、发动、组织工作，营造良好的争创氛围，推进创建活动健康有序开展。

（四）加强督查、认真考核

领导小组办公室要加强对活动的督促检查，纳入每季度党群工作一体化考核体系进行考核。

第四篇：五型企业的定义

“五型企业”的定义

为了实现成为世界一流能源企业的愿景，中国神华实施建设“五型企业”战略，五型即本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。

具体内容是：

建设“本质安全型”企业。以实现安全生产为目标，认真落实“四坚持、四强化”（坚持走新型工业化道路、推进高产高效矿井建设，坚持安全质量标准化建设，坚持科技进步与技术创新，坚持安全生产高投入；强化安全责任制落实，强化安全教育培训，强化党政工团齐抓共管，强化安全隐患整治），以安全文化为载体、以风险预控为手段，加快构建安全生产长效机制，把安全管理落实到生产经营各环节，确保人、机、物、环境、制度的高度统一，实现本质安全。

建设“质量效益型”企业。以提高经济效益为中心，加快转变主要依靠外延扩张和资源投入的传统增长方式，着力调整产业和产品结构，推进全面质量管理，走内涵式发展道路，实现规模化、集约化经营，努力实现投入产出最优化、整体效益最大化。

建设“科技创新型”企业。以增强自主创新能力为目标，健全科技创新体系，加大创新投入，完善创新环境，培育创新队伍，努力在原始创新、集成创新和消化吸收再创新方面取得新突破，形成一批具有自主知识产权的核心技术和拳头产品，全面提升企业素质和市场竞争力。

建设“资源节约型”企业。以提高煤炭资源回收率、提高资源综合利用率为目标，实施资源资产化管理，围绕产业发展重点领域和关键环节，大力推进节能降耗，加强资源综合利用，推进清洁生产，探索建立减量化、再利用、资源化的循环经济体系。

建设“和谐发展型”企业。以构建和谐有序、良性互动的内外发展环境为目标，努力形成骨干产业各具活力又相互依存、组织机构分工明确又协调配合，干部职工各尽其能又各得其所，与地方相互支持、互利共赢，与经济社会相互促进、协调发展，与生态环境相互依存、和谐共处的良好发展局面。

第五篇：企业需要“五匠”型班组长

企业需要“五匠”型班组长

“铁匠”。常言道：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是处于企业管理工作中最基层的管理者，却是班组的“脊梁”。班组长需要在思想、道德、文化素质以及各项操作技能上都过硬。只有这样，才能赢得班组成员的信任和支持。

“木匠”。俗话说：“没有规矩不成方圆”，班组长每天和班组成员学习工作在一起，难免要一些诸如处理一些班组成员不符合规范操作之类的“得罪人”的事情。要想班组文明、团结互助，班组长也需要像木匠那样，严格遵守并带头执行班组中的各项“规矩”，将各项工作执行到位，妥善把握各项尺度，以纪律和制度为标准，正确处理各种矛盾，才能让班组成员心服口服。

“泥瓦匠”。“万丈高楼平地起”，当然要靠泥瓦匠胸中有全局，合理布局，充分利用材料。班组长除了要带头做好工作之外，还需要仔细了解和准确掌握班组中每一位成员的个性和特长，合理分工，使得人尽其才；在日常工作中，班组长要善于发现问题，分析问题，找出原因，有效解决问题。这就好比独具匠心的泥瓦匠，能够把一块块看起来不起眼的砖瓦挑选出来，并砌成能够遮风避雨的房屋。

“蔑匠”。“编筐编篓，全在收口”，这就是篾匠常说的一句话。同样，每一个班组的工作也是如此。日常的班组工作较为烦琐，有时，班组人员作业的场所还比较分散，这就需要班组长学会运用能够“收口又收心”的巧手，既要有一定的组织能力，使全班组人员心往一处想，劲往一起使，切实做到班组人员及分工合理，又齐心协力。

“裁缝匠”。“愿为他人做嫁衣”，班组长还应具备为班组成员“做嫁衣”的自我奉献精神，吃苦在前，享受在后，见困难就上，见荣誉就让，处处为班组成员着想，培养班组的团队精神。