美国运营商去铁塔化

第一篇：美国运营商去铁塔化

美国四大运营商全面“去铁塔” 既为融资更为增值

来源：C114中国通信网 作者：马毅华 日期：2014年09月29日

9月29日消息（马毅华）本月24日Bloomberg报道，在继近年的Sprint、T-Mobile和AT&T后，Verizon近日也雇佣了投行准备出售铁塔，计划通过出售约12000个铁塔以融资60亿美元。Verizon的交易完成后，美国无线运营商的铁塔资产就基本被全部出售了，美国的专业铁塔公司将拥有美国电信市场绝大部分铁塔资源，而运营商则全面“去铁塔化”，转型为“不拥塔、只租塔”。

美国运营商“去铁塔化”的最根本原因是“缺钱”。Sprint在2008年和T-Mobile在2012年都是为了缓解capex压力而出售铁塔换取现金；2013年，AT&T准备对Vodafone等目标进行收购，为了积累现金出售了铁塔；2014年，Verizon以1300亿美元向Vodafone买回股份，“净债务/EBITDA”升高2倍多，为了降低负债率，也意图出售铁塔换取现金。

美国运营商一般用“售后回租”的形式出售铁塔，即运营商向铁塔公司出售铁塔获得现金，然后双方再签署合作协议，运营商付出租金再租回铁塔。这样运营商依旧对铁塔具备一定的控制力，同时得到现金；铁塔公司则得到资产和租金，同时还可以把所购铁塔出租给其他运营商以增加收入。

通过“售后回租”，运营商和铁塔公司主要可以从三方面获得好处：第一，运营商向铁塔商“融资”，双方都改善了资产结构，运营商把固定资产变为急需的现金，而铁塔公司把现金变为更高回报的资产，各取所需；第二，铁塔资产“增值”，铁塔在运营商手里时一般只是自家独用，而到铁塔公司手里后就可以向其他运营商租用，每多租一家，单塔租金收入倍增，而单塔成本一般只增10%，高“出租率（tenancy ratio）”使铁塔增值，运营商通过出售铁塔实现资产增值，或者等效为运营商铁塔相关的费用降低；第三，减税，资产从运营商转至铁塔公司，一般都有降低边际税率的作用，具体的减税机制和效果因国家而异。

运营商可获得诸多好处的“去铁塔化”，除美国外还尚未在全球深度铺开，主要是因为“去铁塔化”存在着一个负面作用：运营商网络部署战略的灵活性降低。本来，运营商每年的网络部署战略完全是企业内部事物，定下计划，配套投资，然后执行即可；而“去铁塔化”后，每年的网络部署则变成对外采购事项了，运营商需要和铁塔公司商谈，若铁塔公司配合不力，则运营商部署战略就会受到严重影响。

要最小化这种负面影响，市场中必需具备一个充分竞争的铁塔行业，才能让运营商放心“去铁塔化”，比如美国市场上4大无线运营商对应3大独立铁塔公司（CCI、AMT、SBAC），且铁塔行业的市场运作已经非常成熟。这样运营商可以选定自己的战略合作铁塔公司，或者将网络部署任务分解到数家铁塔公司，某运营商若有大的扩张计划，可由战略合作铁塔公司或者整个行业承接；如果原合作铁塔公司配合不佳，运营商也有余地更换合作伙伴，或者能及时将任务分配到其他铁塔公司。

如果市场上是多个运营商对应着独家铁塔商，即使这个铁塔商是运营商合资建立的，运营商一般也不敢全面“去铁塔化”。举个例子，假如A运营商和B运营商合资建立铁塔商C，如果A和B某阶段的网络战略不一致，A希望增大capex大举扩张网络，而B希望收缩capex暂缓扩张，那么C该如何经营以同时符合A/B两大股东的利益？这时A/B/C之间会陷入复杂的利益冲突和讨价还价，结果往往会让A的战略实施受到影响。因此，对于3大铁塔公司主导美国铁塔行业的格局，美国运营商是坚决不允许铁塔行业再出现任何进一步合并的。

所以，一个电信市场要能够“去铁塔化”的前提就是存在充分市场化的铁塔行业。对运营商来说，铁塔行业的最优形态就是美国式的，存在着充分竞争的数家铁塔公司，运营商出售铁塔既是融资过程，也是资产增值的过程，全行业可以完全“去铁塔化”而不必担心未来战略受限。当前美国和南美的铁塔行业都已经非常市场化了，印度和非洲的铁塔行业则正在快速发展。

铁塔行业的次优形态就是战略相近的运营商合作建立某种形式的铁塔共享，比如印度市场上由Vodafone Essar、Bharti Group、Idea Cellular三方合资的铁塔公司Indus Towers，以及欧洲市场上由Telefonica O2和 Vodafone在英国、西班牙、德国达成的铁塔共享协议。这类铁塔公司（或者共享协议）由于组建公司的战略相近，铁塔公司比较容易协调各组建方的需求；但这类公司一般只是完成了资产增值（等效于费用降低），由于独立铁塔行业的资本还不够强大，运营商的融资需求无法达成。

若以上述分析框架来观察中国模式的“国家铁塔公司”，则大致可以归结为以下三个方面：

如何融资？如果铁塔公司只是以“共建共享”为主要目的，那么三大运营只需将全部铁塔资产注入，并根据资产估价相应调整股份比例，即可组建实质性的国家铁塔公司。但这个过程只完成了重组，没有完成融资，这显然不是运营商最满意的结果，因为中国运营商目前也非常缺钱。因此，未来“引入民资并上市”会是铁塔公司计划中的必然动作，而且在顺利完成融资前，国家铁塔公司颇具争议的独家定位不会改变。

如何增值？如果铁塔公司吸收了运营商的存量铁塔，铁塔公司本身一定是希望每个铁塔的租户越多越好，最好每个铁塔都租给三家运营商，这样铁塔公司的盈利就越好，运营商的铁塔租金也能越低。但这不并符合实力最强运营商的利益，“一家独强”的运营商在市场化条件下并无共享网络资产的意愿，这里存在着较大的利益冲突。如果铁塔公司能够将最强运营商的存量铁塔大规模租用给其他运营商，那么运营商之间的网络实力差距可迅速接近，国家铁塔公司一定程度上成了一种均衡行业格局的监管工具。通过国家铁塔公司来解决行业格局失衡的问题，是监管者可以考虑的一个选项。

如何协调？如果铁塔公司自身在经营中具有较强的话语权，则垄断公司如何只通过自我监管而不产生垄断价格，这是一个难题；如果运营商在铁塔公司的经营中具有较强的话语权，那么当三大运营商的网络战略不一致时，铁塔公司该如何运作而符合各位运营商股东的利益，这也是一个难题。

铁塔公司和铁塔行业都不是新鲜事物，美国运营商已率先全行业“去铁塔化”，美国作为全球电信市场的先导，对全球市场都有着示范效应。但中国的铁塔公司模式独树一帜，与行业已有的形态都不一样，中国的“去铁塔化”会如何进展，还需拭目以待。

第二篇：运营商互联网化运营探析

运营商互联网化运营探析

1月4日，中国联通集团公司2018年工作会议在北京召开。2018年中国联通要深入推进混改，全面推进互联网化运营，加快新零售互联网化，加快产品互联网化。在同质化竞争的互联网时代，我国电信运营商紧紧抓住企业战略转型发展的关键机遇期，积极进入移动互联网等创新业务领域，借鉴成功的互联网公司模式，摈弃传统思维定式，积极推进公司互联网化运营。

第一，具有互联网思维是运营商进行互联网化运营的前提

所谓互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。这种思考方式不局限在互联网产品、互联网企业、互联网化的运营。因此，运营商是掌控互联网思维六大特征、五个关键词、三个层次。互联网思维的六大特征是大数椐、零距离、趋透明、慧分享、便操作、惠众生；五个关键词是便捷、表达、免费，、数据思维、用户体验；三个层级是数字化、互联网化；互联网模式。

第二，具备互联网企业的特征是运营商互联网化运营保障 运营商互联网运营必须要具备互联网企业的一些特征，这是运营商互联网运营的重要保障，互联网企业一般具有以下几个特征：

一是在企业文化上，互联网企业的企业文化，其核心的特征是平等、开放、协作。在平等、开放、协作的基础上建立起来的组织是无层级、去中心化的组织。互联网时代本身是一个去中心化的时代，比如在传统媒体时代，报纸和电视台是一个传播中心，公众话语权被这些传播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成为平等的自媒体，任何人都有平等的话语权，尤其是微信更是无中心的个人媒体。平等、开放、协作的互联网企业文化，互联网管控较少，更是要去管控化。其中，快乐；鼓励冒险、容错机制；开放的学习氛围；发挥员工的优势和长处；高效沟通等等，都是互联网企业文化的重要组成部分。

二是在运营方式上，根据互联网产品的不同盈利模式，不同的互联网公司制定了不同的运营方式。主要四种运营方式：一是基于用户的。运营的核心指标是用户量和用户的活跃度，所以产品运营的重点要放在新增用户和存量用户保有上，以及提升用户的活跃度。二是基于内容的。通过丰富视频、音频、资讯、阅读、游戏等互联网产品，来吸引用户，提升产品使用频次，增强用户粘性。三是基于数据的。通过大数据分析，及时调整相关产品策略，做到精准营销。四是基于活动的。通过事件、关键节点营销等来达到吸引用户，提升用户活跃度，以达到激励用户使用的目的。

三是要有一个平台，还必须是一个开放的平台，可以接受并且管理用户提交的内容，并且这些内容是服务的主体。更为重要的是让用户可以在平台上开发自己的应用程序，并且提供给其他用户使用。四是规模效应，用户规模庞大，相关信息量多，提供的服务就越多。

五是要有机制体制创新和容错机制，将员工发展与企业发展紧紧捆绑，充分调动员工创新激情和工作热情。

第三，“四化” 是运营商互联网化运营的手段

互联网“四化”是指互联网企业的产品互联网化、营销互联网化、渠道互联网化以及服务互联网化，是运营商互联网化综合运营的必备手段。

一是产品互联网化。以产品为中心向以客户为中心转变，要从传统意义上“产品-市场-用户”到 “用户-市场-产品”的互联化，如中国联通推出的腾讯王卡产品。

二是渠道互联网化。运营商应以平台化思维运营渠道，通过线上与线下渠道相互协同，整合价值链资源，提高渠道效能，并加强上下游产业链建设，互用双方资源，打造利益共同体。如中国联通沃支付，中国电信的翼支什，中国移动的和钱包。

三是营销互联网。利用O2O或B2I2C实现营销方式的互联网化，以线上下单、线下配送，线上体验、线下购买的互联化营销，全面提升客户感知。同时，利用互联网第三方触点，扩大营销半径，触达用户。

四是服务互联网。营商要综合运用的网厅、网上商城、手厅APP、微信公众平台等开始承担更多的职责和服务，运营商必须加快推进服务互联网化的进程，不断完善互联网平台系统，实现线上线下的无缝连接，更好地为客户提供高质量的服务，实现用户价值和用户满意度的不断提升。

第四，互联网运营是运营商互联网化运营重点

目前，中国三大互联网公司的运营的侧重点分别是百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营。产品是把东西想出来，技术是把东西做出来，运营是把东西用起来。笔者认为运营商互联网化的重点是运营。互联网运营包手三个方面：一是内容运营，运营商通过各种平台（手厅、网厅、短厅、微厅）创造、编辑、组织、呈现活动内容，让用户参与到这些环节当中，通过编辑，整合，优化等方式再加工，迅速扩大传播规模。二是用户运营，运营商以价值经营为目标，通过大数据分析，依据用户的消费需求，以精准营销平台为手段，达到提升用户价值的目标。三是活动运营，活动运营主要是指运营商的营销策划，即通过开展各种营销活动，达到拉动某一个或者多个指标的短期提升的目的。

第五、运营商互联网化运营要关注三个重要指标

运营商互联网化运营要在三个关键指标上下功夫，一是拉新,吸引用户为你的产品带来新用户或者流量。带来新用户或流量的手段和途径可以是多种多样的，比如制造传播性的话题和事件，在第三方渠道投放广告，通过自有平台进行自传播等等。因此，在拉新的层面上，一个运营可能会涉及到以上各种手段中的一种或多种。中国联通2I2C产品的推广就是一个比较成功的案例。二是留存，运营商要通过各种运营手段确保用户愿意留下来跟你一起玩。留存所对应的指标叫做留存率，再细一点，还可以再细分为次日留存、7日留存，月度留存等等。三是促活，运营商综合运用各种数据分析，了解用户的喜好，抓住用户的痛点持续扩大影响，并进行CRM管理，用户等级设置，用户激励体系的创建和完善等措施，提长用户活跃率。

作者:雪原

第三篇：运营商推进渠道网格化

运营商推进渠道网格化，力图加强对微区域的精耕细作，对客户资源的深度经营。移动叫属地化，把管理职能下沉，资源也随之下沉。属地化管理本质上体现了以客户为中心的理念，更加贴近对渠道、和最终客户的服务。

在其他行业，如家电、数码行业，渠道网格化的主要目的是为了加快商品周转、降低库存成本。像海尔，后端整合供应链，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。

运营商的渠道网格化则不同，其本质应该是加强对网格内的客户资源的深度经营，在保证服务基本面上的各项要素服务普遍客户要求和竞争要求外，更需要根据网格内的个性化客户需要提供更好的体验、更高的价值。因此，运营商的渠道网格化推进工作需要注意以下几点

1.建立面向网格内客户资源价值管理的考核体系。运营商竞争已经进入客户生活钱包份额的争夺，而不是市场份额的争夺，如果还是围绕大颗粒客户群进行经营部署，就失去了网格化的意义。这就需要建立全面的市场经营分析系统，并根据不同等级的网格设置不同参数、权重、阀值，从而形成规范的考核标准。低饱和的网格重点考核客户规模增长、高饱和的网格重点考核客户流失率、有的地方重点考核ARPU至提升、有的地方要重点考核单项业务指标。这对上级部门的集中化管控能力提出高的要求。

2.网格内和后端部门的各项职能必须紧密咬合、密切协作。网格化的管理下沉，意味着管理分散，网格内自称体系，但其资源调用必定有限，更多需要后台的优质支撑。比如企业客户服务，网格内进行客户看管、关系维系、需求挖掘，但需要后端部门配合做好方案开发、产品交付和运营维护；网格内的各项个性化营销策略的制定也必须在整体营销策略的统一步调下开展，需要后端营销部门的协调、统筹和指导。

3.明确网格内的责权利。网格虽然赋予一定的管理职能，但作为前线指挥哨所，必定没有大兵团作战所需的战略部署要求，大多是行动性明确的战术安排。网格经理要明确的知道需要打几场战役、可以动用那些兵力、斩获多少、能得到多少奖赏或者惩罚，什么情况下需要请示，什么情况下可以先斩后奏，这样才能发挥网格的灵活性和主动性。

4.要加强网格内的深度营销职能。现在在推进网格化过程中，多重视渠道在网格内的结构性布放和管理优化，这背后隐含着，只要我把网格内的渠道管理好了，就实现了网格化效能。实际上，网格化真正精华在于网格内的深度营销，即根据网格内的客户属性进行持续的体验教育、产品宣传和销售引导，渠道只是实现交易、接受服务的场所。因此，在现有的渠道上家在营销职能，并强化管理是发挥网格化效能的关键。比如，直销渠道的社区经理、商务经理不能视自己仅仅为推销员，而应该是营销经理，他必须全面的了解自己所辖的区域内客户情况，知道你的潜在客户在哪里，你现在的存量客户还有多少价值提升空间、那些客户会有流失倾向等等，并据此进行针对性的营销服务。

第四篇：去美国感受

体会感悟

九年一班 冯佳慧

刚从洛杉矶下飞机的时候，就感受到了加州无比明媚的阳光。天蓝蓝的，很少有云的影子。高大的棕榈树随处可见，路旁开着淡黄色的小花，下了飞机后，顿时就没有了在飞机上做鬼脸的心情。开始很平静的面对我新的旅程。

傍晚的时候，我们住进了旅馆，大脑中突然想起的是家喻户晓的《加州旅馆》，落日的余晖透过窗子，照进了旅馆的房间，脸颊也被快要落山的太阳公公染成了红色。当阳光从地平线隐没，四周一片黑暗，只有车子经过才有一些光亮，什么时候我也能达到用自己车子的前灯照亮我回家的路的境界。

经过在洛杉矶几天的行程，我们驱车赶往旧金山，一路上我们穿越落基山脉。经过许多种植葡萄的农场，一路上我们唱着歌，觉得时间过得很快很快，就来到了旧金山，在那里我看见了我印象很深刻的两个地方。

第一个便是斯坦福大学。虽然斯坦福大学也有很多游客，但仍然显得很安静。步入校园时，看到了很多供学生打工的小餐馆和小书店，这是为了帮助无法负担高昂学费的学生，而设立的。斯坦福大学虽然以它的教学质量和学术成果闻名于世界，但它的学费也让许多人望而却步，名副其实的贵族学校。

斯坦福的建筑风格都是古朴的西班牙风格，阳光透过长长的回廊，留下一圈一圈圆圆的印迹。学院的教堂门前画着圣主的壁画。教堂中有一种肃穆的气氛。教室也不是特别的宽敞，一块不大的黑板，十几个黑凳子就填满了一块教室。

感触最深的就是在斯坦福校园里的贴广告的地方，井然有序，花花绿绿的纸整齐的排列一点都不混乱，在中国，所有贴小广告的地方都是一塌糊涂的。几乎辨认不出字的模样。斯坦福的图书馆也和国内的有很大不同，斯坦福的图书馆看起来很小而实际藏书很多，中国的图书馆一般建筑气势很恢宏，实际藏书很难想象会有多少，极大的讽刺。离开斯坦福，回头望见高高的胡佛塔，和校门两旁高大的棕榈树，心里就在想Maybe I’ll be in Stanford in some year。

下午我们去了渔人码头，看到了很多在电影《公主日记》中出现的场景，巡洋舰，潜水艇还有掰手腕的搞笑游戏。在旧金山丘陵地带 的道路上行走，感觉还像在迪斯尼的过山车上，还好我们没有公主Mia的经历。我们仿佛都是另外一个公主Mia。

之后便到了我们交流的地方，肯塔基州。之前的一切都是序幕。肯塔基州是一个以赛马著称的农业州，在美国25美分的硬币，肯塔基州背面就是一匹马。在那里，处处都像是草原，覆盖着一片片的玉米和豆子。偶尔还能看见几只奔跑的小鹿。在肯塔基州的这一周，我觉得我感受到了美国人的真诚和热情，这一周的生活回给我留下深刻的印象。

我们首先在埃文斯维尔的一所天主教小学表演，我们的表演很成功。第二天我们就来到了Owensboro，在那里我们有了忙碌的活动。而最令我印象深刻的是多元文化节。在中国很少有像这样的节日。每个民族的家庭穿上自己民族的服装，搭好自己的摊位，售卖或赠送有民族特色的物品。当我们搭好我们的中国摊位，挂上中国结，踢起毽子，向美国人介绍我们的中国传统文化，心里激动的像在天安门看升旗一样，一股祖国的荣誉感油然而生。当天晚上，我们参加了一个舞会，同在一个社区的人们都参加了。我们尽情的跳舞来展示我们的热情。

第二天，我随Home stay的爸爸妈妈去教堂，外国人真的对于宗教非常虔诚。他们去会见上帝，并不是为了某种功利的要求，而只是与心中的上帝交流，忏悔自己的错误，甚至祈祷下雨，祈祷晴天，祈祷我能平安的回中国。教堂—上帝就是美国人的精神寄托。我们去了Homestay 的农场，在那里看见了Homestay家中的奶奶，她带我去看蜂鸟（许多美国人门前都有喂食蜂鸟的糖水，他们很爱鸟）教我如何做一个毯子，又用包装纸包好，做成糖果的形状，叫我带回国。

到了周一，我们就都跟着自己Homestay的孩子上课，美国的学校7点40上课，并不比我们中国晚。但他们下午3点就放学了，并且回家后很少有作业。看起来他们比我们轻松的多，但实际，他们需要掌握的也很多。每一节课刚下课，就到自己的locker取书，往下一个教室赶。也很劳累。他们的课程很开放，给你一个主题，然后根据这个主题分小组进行研究，并不像我们只是听和写老师说的话。他们的学生都很有创造力，有一个学生甚至写了一本类似《Twilight》的书，他们的课程培养他们的创造力。让他们的性格开朗，外向，活泼。

这就是我在美国的感受与体会，也许并不像许多人印象中的美利坚合众国，但这是一个我所体会到的，一个景色优美的国家，一个包容热情的国家，一个现代开放的国家。

第五篇：去电信化

“去电信化”：摆脱禁锢 孕育新生

中国电信集团公司 韦乐平

上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。

“去电信化”的14大趋势

更新观念。由贵族化、资金密集型、高门槛的垄断行业，走向开放、竞争性的行业；从一贯的产业链主导控制方转变为平民化的产业链参与者。

拓宽视野。从封闭的以本地网为基础的传统电话公司向开放的、全网集约运营与本地化服务相结合的全业务公司转变。从传统电信服务向大通信、大行业、大融合的大视野转变。

开拓经营新领域。由电信（Telecom）向信息服务（Information）、信息娱乐服务（Infotainment）延伸，即需要实现向两种规律（电信和传媒）、两个平台（流量经营平台和传媒平台）、两次销售（流量价值上的二次开发和销售）的新经营理念转变。当然这将涉及本身传统基因的改良和优化，外部基因的引人以及合作模式的创新。需要注意的是转型是A→A＋，而不是A→B。即只有充分利用电信资源和渠道基础上的创新才有可能有较高的成功概率，纯粹的同质化的互联网应用很难有成功机会。

业务应用互联网化和流量IP化。不到十年的时间，以互联网业务应用为主体的非话音业务已远远超越话音业务，网络流量已基本实现IP化，传统电话流量在骨干网中已降到1%。

网络架构的扁平化与分布化。现有复杂分层的电信网有多少层面、设备、接口与协议，没有几个人能说得清。

业务平台的融合化和集成化。现有数千个垂直集成的封闭的大小业务平台，难以快速提供全网统一的业务融入互联网世界。这就需要一个或数个集成的、低门槛的融合业务平台。

网络设备的低成本化。摩尔定律揭示了两个方向：高性能与低成本。电信业重前者，而IT行业更重后者。20年来以存储器为代表的IT成本降了4个量级（平均每年降58%）；路由器降了接近4个量级（50％）；传送和移动等传统电信设备仅降了约3个量级（30％）。原因除了光器件和软件不遵守摩尔定律外，主要是过度复杂性（Over engineering）和封闭架构。这种高成本路线在垄断时代可以生存，但在互联网时代难以为继。未来设备的大方向是低成本为主，高性能为辅。这不是权宜之计，而是战略大方向。当然，低成本不是靠价格战，而是靠技术进步和技术创新来实现。

网络硬件的IT化、标准化、虚拟化、低值化。遵循摩尔定律低成本路线，实行标准化、虚拟化和IT化，可以有效突破电信设备的成本底线。

网络质量的合理化。“电信级”的典型标志是50ms的保护时间和99.999%的可用性，来源不清，代价很高。1999年我国传送网保护时间从50ms放宽到100ms，至今未有任何问题。全球70%的IP路由的可用性不到99.99%，也没有什么问题。根深蒂固的“电信级”指标已经严重束缚了电信业的发展。

网络成本的最优化。由注重网元的高性能和全功能转向注重网元的低成本、必要的功能和合理的性能；从关注单个网元成本转向关注整个网络的成本最优化。

网元架构形态变化。从大量单一用途的、软硬件紧耦合的昂贵设备转向软硬件解耦隔离，硬件通用化、IT化、虚拟化，软件开放化、个性化，可编程组网，平滑演进，低成本的软件定义网络（SDN），加速网络的开放和互联网应用的创新。

业务开发合作共赢。从以自己为主逐渐转向专注提供开放的、低门槛的开发平台和环境，汇聚广大开发者共同开发。

商业模式创新。从单纯的前向收费向更加灵活多样的混合模式转变，创建基于应用环境、消耗资源、相应价格三要素的新型商业模式。我们发展智能管道的主要目标就是为了实现这一新的商业模式，而不是仅仅为了流量管控这一低层次目标。

组织架构调整。对于互联网业务的开发和运营而言，应该下决心从传统的以地方为主的三层架构向独立的、垂直一体化的扁平化架构演进。需要注意的是应该避免与普通互联网公司进行同质化竞争，要依托大网的特点、资源，同时充分发挥互联网的灵活性。沃达丰开发的三个业务之所以失败，就是因为其脱离了大网的优势，与互联网公司业务同质化所致。

破解“量收剪刀差”难题

在可以预见的未来，究竟困扰运营商的最大难题是什么？我们可以罗列出一长串问题，我认为最大的问题是收入增长幅度小，技术进展缓慢，而流量增长飞快，成本随着流量增长也很快。这种量收剪刀差越来越大，任何一个企业都难以长期在这种扭曲的状态下生存，全球电信业的中心工作就是如何解决剪刀差不断扩大的问题。

业务收入增幅不大怎么办？我国电话普及率已达90%，居民电信消费占可用总消费收入的比例高达8％，提升空间有限。到目前为止，新业务中还没有特别新颖的，对收入的贡献有限。新的商业模式尚未真正建立。在可预见的未来，收入可能增长的幅度不大。

技术进步的空间有限怎么办？一是摩尔定律还能沿用6年。2007年45nm工艺开始引人高K栅介质工艺后，解决了漏电流引起的功耗问题，使摩尔定律至少可沿用至2018年。二是有线带宽已趋近香农定律的极限。本世纪以来，光通信容量的年增速已从过去的超摩尔定律的80%降到20%左右，赶不上互联网流量40%的年增速。单纤频谱效率已趋近香农定律和非线性极限，必须靠空分复用等新技术，但是十年内难以商用。三是无线频谱效率也已趋近极限。近十年，无线技术的频谱效率的改进速度已从过去的35%降到20%左右，赶不上移动互联网流量80%的增速，单天线频谱效率也已趋近香农定律极限，继续大幅度改进的空间不大。四是路由器的容量增速也已经从15年前的年增长260％回落到50%～70％，依然高于互联网的40％，尚可应对。但是容量的扩展性开始遭遇硬件路由表和软件进程数的制约，也同样期待着突破性技术。

如何降低成本，控制流量？相对而言，降低成本、控制流量是更加靠谱的应对剪刀差的策略。降低成本主要靠引入新技术，例如硅光子技术就可大幅度降低光器件的成本和减小尺寸。引入新架构也是重要举措，例如采用异构网就可能再扩容5到10倍。其他可行的措施包括低频段扩展、频谱聚合、分组化、资源优化等。

如何实施网络层智能管道？靠智能管道实现流量管控，提供差异化业务与服务是运营商可能掌控的重要技术措施，也是实现新商业模式的基础。

应用层如何优化？靠应用层的众多应用从源头就控制流量和信令的过度消耗是最有效的,可惜运营商对于应用开发者影响力不大。当然，运营商也不应该完全不作为，也可以采用一些技术优化对策，降低对于网络流量和信令的过度消耗。

生存还是死亡

在面临外部挑战的同时，电信企业内部也开始面临增长乏力的发展困境，不但固话语音业务收入大幅度减少，而且固网宽带、移动互联网这两个被视为最重要的业务增长点，无论国内外都面临着增量不增收或增量减收、量收剪刀差持续扩大的被动尴尬局面。尤其是在移动互联网领域形势格外严重。美国思科VNI预测全球未来五年移动互联网流量年增长将达到80%，而过去10年移动技术的发展轨迹则显示频谱效率年增长仅为20%，在缺乏突破性技术的前提下，未来几年的频谱效率增长率大致不变，而收入年增长率仅为10%。频谱效率年增速是流量年增速的25%，收入年增速是流量年增速的12%。

面对“内外交困”的局面，电信业唯有转型才有出路，否则，死路一条！

电信业的转型涉及百年形成的基因的改良与转变，绝不是一蹴而就的，需要有更深层次的思考。2008年，笔者提出电信业要“去电信化”才可能顺利实施转型的观点。要成功实现这么大行业和企业的历史性转型，小修小改小变是无济于事的，必须首先实现“去电信化（De-Telecom）”改造。除体制和机制外，需要从观念和理念上实施一系列深刻的转变，摆脱上百年的从观念到实践的种种禁锢，才有可能比较顺利地实现成功的转型。

需要注意，这里的所谓“去电信化”不是抛弃电信的一切，而是哲学意义上的“扬弃”，在保留其合理内核的基础上，要抛弃的是过时的、过分的、不必要的累赘和禁锢，轻装上阵，才能顺利实现转型。

以下原因决定了我们要“去电信化”。

外部环境日益恶化。我们不仅面临日益无理性的运营商之间的竞争、制造商之间的竞争，以及IT和有线电视业的挑战，而且，更重要的是面临日益严峻的互联网业务运营商（OTT）的挑战，这种挑战才是深层次的、触及灵魂的。

业务主体发生了根本性变化。100多年来电信业赖以生存的语音业务收入已发生根本性动摇，日趋边缘化、免费化。而爆炸式增长的数据业务耗尽了网络资源，却不能带来相应的收入和回报。

如前面所述，资本市场持续不看好电信企业，电信企业在资本市场的地位日趋低值化。

电信业引以为豪的“电信级”业务在体现高质量、高可靠的同时，也意味着高复杂度、高成本和高浪费。如：电路交换机的2000多个功能仅用了不到1%，我们当初努力开发的100多种智能业务只用了主叫号码识别和呼叫转移两项；传输电路的实际平均业务量是总带宽的三十分之一；路由器网管的告警只有0.01%是有意义的；厂家开发的设备和板卡70%是没人用的；运营商的几十万种套餐80%的使用者不到10人，50%是零用户，浪费了大量昂贵的IT资源；作为软交换和IMS核心的号称简单IP信令的SIP信令，为了所谓后向兼容，增加了100多个RFC规范要求，使得Simple（简单）变成了Stupid（愚蠢）。如此等等，不胜枚举。

流量增长与收入增长的剪刀差日益扩大，未来几年的差距可能达10倍以上，企业难以长期健康发展。商业模式落后。传统电信业单纯前向收费的商业模式在互联网冲击下逐渐失效，而新的商业模式尚未建立。

创新乏力。电信运营商正面临体制僵化、技术理念落后、包袱沉重、创新乏力的被动尴尬局面。尤其在移动互联网应用领域屡战屡败，几乎没有值得一提的成功案例。沃达丰2000年进入移动互联网领域后的三次失败就是典型的案例。

综上所述，只有“去电信化”，转变观念，消除臃肿，实施技术、业务和商业模式的全面转型，电信业才会在未来实现更好的发展。

互联网带来挑战

互联网从开始商用发展到今天，遇到的一系列挑战与瓶颈，是我们的互联网先驱们始料不及的，却需要我们来深入地思考和解决。

商业模式难持续。一是“接入收费＋业务免费”的商业模式不能长久维系。二是技术进步和业务收入增长无法支撑流量无节制的疯狂增长。

产业链关系失衡。作为建网者的运营商入不敷出，收入和利润都很低，而互联网应用商的收入和利润快速增长，利益向上层转移，底层电信运营商被边缘化、低值化，他们很难保持建网积极性。

可管可控可扩可信能力缺失。可管、可控、可扩和可信是商用网的基本特征，而互联网并不具备这些特征。电信界一直在努力改进互联网的技术创新成果，建设基于IP的下一代网络，引入各种可管、可控、可信技术，对IP网络进行一定程度的控制管理。

服务质量难以保证。只有在资源分配、准入控制和合理调度三个方面都能实施有效控制，才可能实现真正的QoS,即所谓“硬QoS”,否则只能实现所谓“软QoS”。试想连信息传输的路由都不确定，怎么能保证其延时，提供QoS？本质上互联网是无法确保支持实时业务的。

路由器架构封闭、复杂、昂贵、耗电。控制转发一体化导致复杂无序、昂贵（接口比同样速率的传输接口贵4～5倍），功耗增长速度快于设备容量增长速度，远高于低层设备。

安全性差。网络对用户透明，用户对网络不透明，造成网络犯罪成本低，防范和执法成本高。而缺乏路由鉴别机制导致的路由信息和路由行为的可信性问题是路由安全的最大隐患。

地址的空间限制和真实性。IPv4地址已接近耗尽，而向IPv6过渡的复杂性、时间跨度和风险都令人望而却步，进展很慢。三层的普适性挑战。三层功能的强大、灵活性、标准化使其应用不断向边缘延伸。但三层又是最单薄的，是互联网体系架构的瓶颈。首先，巨大的流量增长已使得核心层没有必要再在IP包级别上实施费力不讨好的不必要处理，而在MPLS层、OTN层乃至将来的全光层处理效率更高、性能更好、功耗更低。其次，三层向边缘的延伸也不是越远越好，其复杂性、必要性和成本将成为最终制约。

网络与网元体系架构的变革。诸多技术问题的症结在体系架构。现有封闭无序的网络体系架构和封闭的网元架构注定了网络行为，即路由、流量、传输性能的不确定，而一个行为不确定的网络难以支持QoS，难以负荷扩展性、安全性、可管、可控、可信任等电信级的要求，为此，必须对体系结构进行调整。例如：身份与位置的分离、核心与边缘的分离，以及控制与转发的分离等。

移动互联网与IP层的匹配问题。网业分离的互联网业务设计理念使得业务的开发门槛很低。然而，基于IP承载层设计的移动互联网业务应用与基于集中调度的移动网是天然不匹配的，基于IP层平等理念的业务应用开发导致了大量网络容量和信令资源的浪费，但互联网和移动网这两边谁也动不了。现在的一些办法治标不治本，只能有限地降低网络容量危机造成的影响。

IP承载网是软肋

IP层的封闭架构制约。转发与控制一体化的体系架构带来了封闭、不确定性、安全性、扩展性以及反应慢等问题；从地址看，IPv4地址将耗尽，而IPv6发展很慢；从扩展性看，路由器容量从Tb提高到数十Tb后，硬件和软件能力都开始受限，主要是庞大的路由表和软件进程数制约了性能；从安全性看，这是先天缺失，路由可信性是安全的最大隐患；从可管可控可信任的要求看，也是先天缺失；从QoS看，一个连路由都不确定的网络，怎么能保证网络质量呢？特别是跨域QoS更难得到保证；从可用性看，全球仅30%路由的可用性达99.99%，平均故障恢复时间为3分钟，离电信级的50ms目标相差甚远；最后，封闭复杂的控制机制也导致了高成本，事实上路由器是所有电信设备中最昂贵的。

IP层是网络体系中最“单薄”的层面。在整个网络协议体系中，上层是一大堆协议，底层也是一大堆协议而且还在发展，而中间的IP层需要与上下层那么多协议打交道，十分复杂，负担很重，是个瓶颈。这个瓶颈若仅在骨干网还好，如果将IP层推广到全网，到汇聚层和接入网，那么全网端到端都成了瓶颈，问题就严重了，得不偿失。

IP层是网络功耗最大的层面。网络设备功耗随网络层次变化，层次越高功耗越大。路由器最耗电，其次是以太网交换机，第三是SDH和OTN，全光层最省电。为了降低全网功耗，应该尽量将功能推向较底层，乃至底层。也就是说，能完成同样的功能，宁用低层不用高层，高层比低层复杂得多，且功耗大、成本高。这应该是网络设计的一个基本原则，可惜还不为人们所广泛接受。

待跨越的四座大山

去电信化面临着四大难题。

一是遗传基因难改。电信业百年形成的基因已从观念、流程到实践深深印刻在全球数千万电信从业人员的脑海。

二是体制和机制难改。电信业无风险决策要求，漫长和随机的决策，只做加法不做减法的习惯已经形成。例如：我们制定的标准往往是世界上最复杂的，不仅综合考虑了全球主要标准的要求，而且又有全国各个省份地区的所谓特殊需求，不管这些要求是否有价值、有必要，而这些都是要付出代价的。

三是涉及整个生态链的协同改造。“去电信化”不是单一环节或单一公司能有所作为的。

四是生存危机意识不强，许多人认为还没有到非改不可的境地。

所以，笔者认为“去电信化”改造将是一个漫长而痛苦的过程，进展速度主要取决于外部竞争环境的压力和变化。但这一步一定要迈，要从5～10年乃至更长的时间跨度看待这个问题。

“去电信化”也要把握分寸

早在2011年年初，中国电信总经理王晓初就提出中国电信未来要成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。这一定位后来被称为中国电信的“新三者”战略。中国移动也明确表示，要抛开电信业，融入互联网。潜台词即中国移动要提供智能管道、开放平台、特色业务、友好界面。虽然两大运营集团的说法略有不同，但实质表达了一个意思——“去电信化”，进互联网。那么，如何“去电信化”，在多大程度上“去电信化”呢？

创新思维，彻底摒弃制约开展互联网业务的传统思维模式。与其说“去电信化”是形势所迫，不如说是企业自身发展的需要。一方面“去电信化”是电信运营商进入互联网领域的先决条件;另一方面，电信运营商是基础企业，其所提供的业务当然最好也是基础性的，因为只有这样才能最大程度地发挥运营商的优势。所以从这个意义上说，“去电信化”要有分寸，完全抛弃不行，也不可能。理想的做法是从经营观念上学习互联网企业的创新思维、经营模式、体验式销售甚至获取客户的手段。换言之，“去电信化”的首要任务是解决理念问题，是要去掉那些不适合开展互联网业务的传统的思维和经营模式。扬长避短，充分利用网络优势，夯实平台基础。众所周知，发端于2005年的中国各大电信运营企业由传统网络运营商向综合信息服务提供商的转型已实施七八年了。经过不断自我完善，转型取得了长足进步——运营商从单纯地搬运信息逐步进入浅层次地处理信息。比如，中国电信的光网城市，中国移动的无线城市，中国联通的智慧城市，都是在全力地搭建参与处理信息的综合业务平台。这种既能发挥电信运营商优势又能跳开传统业务的综合性平台别人是做不了的。像支付、视频等业务，运营商能做，别人也能做，而且人家的机制更灵活。所以需要指出的是，电信运营商在提倡“去电信化”的同时，千万不要忽视自身已经具备的天然优势，那可是互联网企业觊觎的宝贵财富。

正视现实，勇于淘汰老化业务，大胆尝试新业务。自从通信行业进入存量经营时代，电信运营企业的收入增长点就越来越少，如何摆脱疲软状况一度成为各大运营企业尤其是原来的固网运营企业亟待解决的课题。3G牌照发放后，全业务运营给他们带来了机遇。目前，融合业务正成为中国电信、中国联通的新优势，而本来日子最好过的中国移动却似乎遇到了发展瓶颈。但是，无论是具有捆绑优势的中国电信和中国联通，还是尚未具备全业务规模的中国移动，都需要加快进入互联网领域的步伐，因为那里蕴藏着太多的机遇和太大的市场。由此，电信运营企业应该敢于正视现实，做到在黏住忠诚客户的同时，勇于淘汰老化业务，倾力、大胆地尝试新业务。也只有这样，电信运营企业才会有未来。

总之，进入互联网领域，对电信运营企业来说“去电信化”是个前提，但是，在转变身份的同时，切莫犯矫枉过正的错误。

运营商补短互联网思维 去电信化助转型入深水区

面对移动互联网时代带来的挑战，运营商正加速转型。日前，中国联通与网易公司签署合作协议，而这仅仅是运营商内外兼修根植互联网基因的一个缩影。随着移动互联网时代的深入演进，电信业的转型正步入深水区。

改革贯穿十年发展，构建世界最大的通信市场

通信业改革发展一直是国民经济各行业的排头兵，从2002年至今的“黄金十年”，电信业由一个国家垄断产业发展成为世界最大、最具影响力的手机和互联网通信市场，三足鼎立的竞争格局逐渐形成。可以说，日新月异的技术和不断深入推进的改革造就了中国电信业的十年嬗变。2002年中国电信业南北分拆，形成“四大两小”的竞争格局；随着中移动“一家独大”趋势的不可抑制，从2004年开始酝酿第四次电信业重组，到2008年5月“三足鼎立”格局的沉埃落定，三家运营商进入了全业务竞争时代。电信业飞速发展，对国民经济发展的拉动作用日益凸显，成为稳定拉动GDP增长的基础支撑产业。从电信业自身来看，无论是业务收入、用户数量还是产品种类，都发生了巨变。

业务收入方面，2002年底，我国电信业完成业务总量5052亿元，业务收入4116亿元；2011年底，电信业务总量累计完成11771.5亿元，主营业务收入完成9879.8亿元。

用户方面，2002年底我国电话普及率25.9部/百人，电话用户33184万户，其中固话18193.1万户；2012年9月，移动电话普及率达每百人80.6部/百人，移动电话用户累计达108474.4万，3G用户数突破2亿；截至9月底，使用4M及以上宽带产品用户比例达59%。

产品种类方面，过去仅有固定电话、移动电话等产品，如今，手机已成为大众消费品，宽带、无线上网、云计算、物联网已成为电信业新的热门词汇，用户选择日益增多，电信业与人们日常的工作、生活、娱乐融合程度正不断加深。

根植互联网思维，运营商主动变革破管道化危机

3G牌照发放后，中国进入移动互联网时代。飞速发展的移动互联网在给运营商带来巨大机遇的同时，也带来严峻挑战。一方面，移动互联网为本已饱和的电信市场开拓了新的增长空间；另一方面，移动互联网也改变了电信业传统的商业模式，运营商面临着产业链内外的竞争，过去的“龙头”地位受到挑战，“管道化”威胁日益加重。

面对新挑战，运营商主动变革、加快转型，在业务、网络、机制及运营模式方面展开积极部署。

战略目标上，中国电信二次转型锁定“新三者”，即智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者；中国移动则从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”，进而提出“智能管道、开放平台、特色业务、友好界面”的发展移动互联网的十六字方针。

业务层面，运营商正不断加大开发力度，推出种类繁多业务产品。云计算、物联网、手机阅读、手机支付、手机动漫乃至智慧城市的建设，让用户可以随时随地享受便捷的移动互联网生活。

产业链方面，运营商以开放的态度聚合产业链上下游。如中联通与网易公司在基础通信服务领域、互联网及基于WCDMA制式的3G无线互联网增值业务领域全面合作。此外，运营商也与国美、苏宁等渠道商开展合作。而对运营商影响最为深刻则是在机制方面的改革，其中最值得关注的就是中电信旗下八大业务基地的公司化运作。半年时间内，已有三大基地宣布独立运作。以天翼视讯为例，通过私募以及移动互联网和互联网视讯产品的自主经营，成功探索出用户付费观看的商业模式。这足以说明，运营商正积极转型，为自身根植互联网基因，以适应新挑战。

市场驱动运营模式之变，电信业改革步入深水区

从十年的重组改革，到如今以市场为驱动力的整个行业探索商业模式变革，电信业改革正步入深水区，这也说明，电信业实现可持续发展，不仅要加快改革步伐，而且在很大程度更要依赖运营商自身的转型。

一方面，流量经营是运营商把握竞争话语权的基础。数据业务正重塑全球移动通信市场，电信业增长走向已从移动话音转向为宽带、移动数据和移动增值。数据显示，移动数据业务拉动作用持续增强，移动数据流量资费年均降低12-15%，流量年均增长45-55%。这要求运营商必须加大对流量经营的研究，开发出基于流量经营、且能获得用户和市场认可的业务产品。

另一方面，运营商自身要加“去电信化”步伐，尽快适应移动互联网的新要求，这包括运营商自身的转型，以及努力向互联网公司学习，并以开放合作的态度，与产业链各方共同做大市场蛋糕。这一点已得到运营商自身的充分认可。中国电信创新业务事业部总经理肖金学指出，运营商有必要向互联网企业学习，进行“去电信化”改造，以互联网人的身份寻求更多合作；中国移动数据部副总经理刘昕认为，在移动互联网时代，运营商需要以开放的姿态获取更多合作；中国联通宽带在线有限公司总经理何华杰提出，运营商在布局移动互联网发展的过程中，一定要结合自身优势、转变角色。

移动互联网正加速向纵深演进，中国电信业面临一系列新课题，惟有加快改革转型步伐，方能适应新挑战，实现新发展。

警惕！互联网业务电信化

升级的即时通讯（IM）软件Kik（基于手机通讯录的即时软件）、网络电话等应用软件如同雨后春笋般冒出来，它们毫不掩饰地直指短信、彩信、语音这三项电信运营商主要收入来源的基础性业务。对于互联网业务的电信化，电信运营商警惕但不恐慌，因为在这些基础性业务的运营中电信运营商有着不可取代的作用，并且电信运营商已经加入到这个趋势中，推出“自救”的措施。

谁在挖运营商墙脚？ IT正在毫不留情地冲击CT！中国工程院院士李德毅给电信运营商敲响了警钟。互联网企业已经把手伸向了传统电信业务。近日，腾讯推出了QQ通讯录，这个应用捆绑了Q信业务，可以让用户快速向联系人好友发送信息推荐使用QQ通讯录。一旦朋友安装了这个应用，QQ通讯录会建议用户直接使用Q信联系。这种Kik的应用基于本地通讯录直接建立与联系人的连接，并在此基础上实现免费短信聊天、来电大头贴、个人状态同步等功能，是一种具有信息推送技术的即时通讯软件，去年10月在苹果商店和安卓市场上线后的15天之内，就吸引了100万使用者。而类似功能的国产软件也如雨后春笋般出现，腾讯的微信、盛大的有你短信、小米科技的米聊、360的口信等都属于这类应用，用户可以借助这类应用通过网络快速发送免费的语音短信、视频、图片和文字，并支持多人群聊。显然，这种互联网业务把进攻方向直接指向了电信运营商的短信和彩信业务。

同时，Skype、UUCall、阿里通、19talk、掌上宝等国内外网络电话软件也竞相在我国语音通话市场上亮相，并获得了不少用户的支持。网络电话在短短几年内抢占了长途电话业务的半壁江山。据统计，2005年国内仅国际长途电话业务，由于网络电话而造成电信运营商流失的收入就超过10亿元。不完全统计显示，2009年国内网络电话用户数达1800万，而国际网络电话巨头Skype在中国的用户数已超过美国。网络电话蚕食的，是电信运营商语音通信的市场。

然而，从互联网企业近来的动向来看，上述的那些应用，仅仅是个开始。从微软收购Skype、苹果公司推出FaceTime网络电话系统等现象可以看出，全球IT公司正在试图进一步侵蚀电信运营商的传统业务市场。在中国，米聊、微信等应用正迅速蔓延，而且小米科技还专门设计定制手机，完成了大半个产业链的整合，就差运营商的网络这最后一块阵地。

花园围墙为何倒下？

一毛钱一句话，五毛钱一张图，异地电话还有长途和漫游费。尽管电信资费一降再降，还是追赶不上互联网的脚步——1M流量1块钱，可以发几千条文字消息，网络电话没有国内国外长途漫游费，即时通讯和网络电话软件还是免费的。价格，是撼动电信运营商花园围墙的一个重要力量。对于国内的大多数用户来说，他们不会关心是谁在运营这个业务，也不关心这个业务到底符不符合法律的规定，是否在监管范围之内，他们选择业务时，价格有着不可估量的导向作用。

互联网行业的激烈竞争，推动这类应用的技术不断成熟，这些应用花哨的外表、人性化的操作以及不断推陈出新的功能又让用户不舍得把手从它们身上抽离。让电信运营商头痛的是，这些应用软件还能绑定手机号，可以自动把通讯录选择加为好友，让用户陷入一个关系网中，这张网撒得越广，用户越被缠住不能自拔。有咨询机构推测，如果这类应用普及了，很有可能让短信发送量降低三分之一。而随着即时通讯软件中语音聊天的盛行，手机通话功能的地位也岌岌可危。而互联网的分享主义精神让国内外的技术应用交流迅速，国外的新应用转瞬就能在国内找到仿制的中文版。无论是微信还是米聊，它们要推倒的就是IT和CT之间的那道藩篱，从而把自己的版图扩张得更加广阔。

如果不是准入壁垒，互联网企业还会表现出更大的攻击性。互联网企业的这些产品都表现出浓郁的电信化特征，在逐渐蚕食电信运营商的短信和语音市场。众所周知，电信运营商的主要收入有三大来源：语音、短信和流量，这是电信运营商先天的优势，也是他们赖以生存的基础，这些应用的横空出世，让运营商只能收取可怜的流量费，在Wi-Fi环境下甚至连流量费也无法收取。

加入还是靠边站？

互联网业务的电信化，从一个侧面说明了IT与CT两个产业之间的融合渐深，这种你中有我、我中有你的趋势目前看来是不可阻挡的。

以网络电话为例，市场研究公司Point Topic报告称，预计未来5年时间里全球网络电话市场将增长一倍以上，至400亿美元。美国联邦通信委员会今年3月称，在截至2010年6月的一年中，个人消费者和企业对网络电话服务的使用量增长21%，对传统固线通话服务的使用量则下滑8%。但是，这项业务目前在我国还处于监管的“灰色地带”。专家指出，随着3G的普及，手机网络电话终端已完全可实现几乎免费的短信和通话，导致各类水货手机销量暴增。据保守估计，国内具有Wi-Fi功能的水货手机已经至少上千万。面对这种情况，我国主管部门已经对国产手机开放Wi-Fi并允许其与WAPI兼容。如此一来，用户无论使用Wi-Fi还是WAPI，都完全可以在手机上免费下载米聊、Skype，政策松动的信号已经预示着手机网络电话的发展取向。

对于这种融合，电信运营商应当持怎样的态度，是加入还是靠边站？网络电话是电信行业发展和转型的必然趋势，正如《电信法》起草专家咨询委员会委员阚凯力所说：“网络电话是大势所趋，政策总有一天要开放。”实际上，美国、欧洲、日本等主流市场已经开始尝试运营网络电话，仅北美地区网络电话市场规模（住家用户数）已达1890万。

事实上，我们也看到了电信运营商“加入”的态度。9月6日中国移动的即时通讯产品“飞聊”就正式对外发布公测版本，据了解，“飞聊”是在“飞信”产品的基础上研发而成的，与飞信不同之处在于增加了语音短信的功能，与微信、米聊等产品功能类似。中国联通即时通讯软件“沃联系”的升级版“沃友”也于今年8月商用。

“自救”良方何在？ 尽管电信运营商已经参与到即时通讯软件和网络电话的市场角逐中，但是，在互联网企业灵活的市场策略与快速迭代优化的竞争下，胜算几何？电信运营商并没有十足的把握。因此，优势的传统业务仍然不可丢弃。与网络即时通讯类应用相比，电信运营商的传统通信类业务有着不可替代的优势。

首先，短信和语音通话的协议是一致的，在所有手机上都能使用，而即时通讯和网络电话类应用只能在智能手机上安装，无法像短信那样成为手机的标配。其次，短信和语音通话的使用几乎没有操作门槛，而即时通讯和网络电话类应用需要经历下载、安装等步骤，有较高的使用门槛，并不适合低端用户、老年用户以及商务类用户。这种门槛同时也让即时通讯类应用相对局限在一个圈子里，用户群无法像短信、传统语音电话那样有庞大的用户基数和高普及率。此外，电信运营商的传统通信类业务有稳定性和安全性的保障，可以把这些业务植入企业信息化的流程中去，比如企业信息广播式发送、呼叫中心等，这种优势是即时通讯类应用无法匹及的，也是电信运营商让传统通信类业务老树发新芽的一个重要手段。

优势在手，并不意味着可以高枕无忧。比较遗憾的是，目前，无论是“飞聊”还是“沃友”都只能跨手机操作系统平台操作，但跨电信运营商网络的操作仍未实现。面对互联网企业的咄咄逼人，电信运营商必须清醒意识到花园围墙的倒下只是个时间问题。因此，电信运营商除了关注内部竞争外，还要形成同盟，共同面对市场的变迁。要实现产品三个运营商之间的跨平台互通，除了技术上的问题，各方之间的权益谈判是关键，例如，可以推动新的富媒体的标准，逐渐取代短信标准。这个富媒体可集图片、文字、声音、视频等业务于一体，在所有手机生产中就制定标准。

周光斌：广电电信化或致市场出现失序竞争

从2010年我国决定加快推进广播电视网、电信网和互联网三网融合开始，三网融合就一直是大家关注的话题。近期，三网融合“夭折论”的兴起，又将三网融合推上了风口浪尖。夭折论多少有些夸大其辞，不过，在CCBN2011中广电表现出的“电信化“趋势，让网友不禁感叹，三网融合你争我夺，发展目标何实现？那么，我国三网融合究竟需要什么样的竞争？工信部电信研究院退休老专家周光斌为我们作了解读。

广电电信化趋势明显

2010年1月份，温家宝总理主持国务院常务会议，决定加快推进三网融合，在争论不休十多年之后，终于“提出了推进三网融合的阶段性目标，2010年至2012年重点开展广电和电信业务双向进入试点”。

当时的舆论一致认为，我国的三网融合即将迎来大发展曙光，然而，事实证明我国三网融合不但无大进展，反而发展阴影日渐清晰。例如，业内人士认为，目前广电和电信都在建设各自的新一代高速互联网，以摆脱对方掣肘，广电的叫NGB网络，电信的则叫“光网城市计划”，如此各搞一套，与三网融合的本来目标日益背离。

据分析，继2010年1月13日国务院《推进三网融合的总体方案》发布后，广电业的电信化趋势就不断强化：2010年明确抛出宽带化战略，2011年再度深化面向综合信息服务转型的战略。在CCBN2011上，亦可见传统通信厂商的参展及推出的一系列解决方案，如此更加凸显了广电电信化趋势。

不恰当竞争让市场失序，或致重回老路

有媒体称，广电业的全面电信化，将不可避免地使三网融合所希望的适度竞争最终扭曲为恶性竞争，将三网融合引入低效发展的“弯路”。对此，周光斌分析到，根据国务院召开常务会议决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合(以下简称《决定》)要求，应整合有线电视网络，培育市场主体，加快电信宽带网络建设，推进城镇光纤到户，扩大农村地区宽带网络覆盖范围，从这个意义上说，广电和电信都在拼宽带，无可厚非。但周光斌认为关键是以下两点：

第一，《决定》实际上是要求：“充分利用现有信息基础设施，积极推进网络统筹规划和共建共享。”“就是说，不论是电信的„宽带中国、光网城市‟计划，还是广电的下一代广播电视网NGB计划，都不能关起门来搞发展，都不能回避三网融合。三网融合不仅仅打破垄断，更需要三网相互合作，从而能够更有效地利用资源、节约成本。如果在三网融合进程中，虽然经营主体增加了，竞争也有了，但彼此各干各的，就会回到过去的老路，市场只会出现失序的繁荣。”周光斌强调。

第二，广电发展三网融合的基本思路和市场目标是，到2019年让规划中的NGB覆盖全国3亿用户和连接2亿家庭、有线无线结合、支持物联网功能和业务，最终得以全面展开三网融合业务。

周光斌认为，这个目标实现起来不容易。第一，广电资金有限，融资渠道有限，不少省网也在运作借壳上市融资。于是，就出现了中央部门与地方争夺资金的情况。面对发展NGB所需的3000亿甚至以上的资金投入，广电如何解决？须知，过去的5年时间里，电信用于宽带的投资也只有1500亿元人民币。第二，这里说的3亿用户和连接2亿家庭应该理解为宽带用户，尤其是IPTV用户。IPTV内容比较分散，用户通过交互性自主选择节目，这一点与传统电视有很大的不同。

在三网融合环境下，市场三网分流，用户存在很大不确定性。实现三网融合后，用户可以利用电话、电视、电脑等任一终端，选择任一网络都可享受上网、视频、通话等服务和应用。如果不是广电一家垄断，广电不能提供足够丰富的内容，上述市场规模恐怕难以实现。须知，过去的5年时间里，电信累计发展宽带用户也只有6000多万。如果形不成设计的市场规模，广电的投资预期就值得考虑。

因此，广电此时再投巨资建设NGB欲打造集网络、内容为一体的服务，无疑是严重的重复建设，明显背离三网融合初衷。

建立融合监管机构，重组不可盲目行驶

那么，面对当前尴尬局面，我国三网融合究竟应怎么实现发展，如何引导竞争？回顾来看，最受关注的无疑是2月份社科院提出的所谓“第五次”电信改革方案。按照社科院方案，“广播电视网络集团公司”集网络、内容、服务、管理等于一身。那么，如此做法是否妥当？周光斌认为，此举将“产生纵向整合的垄断企业”，形成新的垄断体，这种垄断性企业并不是市场希冀的，也与互联网的基本特性不符。

周光斌认为，从概念上讲，IDC是一种基于INTERNET的网络，同时也是一种IT专业服务，是IT工业的重要基础设施。IDC构成了网络基础资源的一部分，就像骨干网、接入网一样，提供了一种高端的数据传输服务和高速接入服务。

IDC提供的主要业务包括主机托管机位、机架、VIP机房出租、资源出租如虚拟主机业务、数据存储服务、系统维护系统配置、数据备份、故障排除服务、管理服务如带宽管理、流量分析、负载均衡、入侵检测、系统漏洞诊断、运行服务，以及其他支撑，如支付，安全，保障等。因此，IDC远不是一个带宽的问题，这些如果都交给广电来做，既有技术能力的困难，也有越权之嫌。

基于此，周光斌告诉记者，这些年我国电信业已经经历了4次重大改革和改组，并为此付出了不小的改革成本。直到现在，有的电信运营商还没有完全抚平改组带来的副作用。如此频繁的改动，除了上世纪80－90年代美国电信业有过这种现象外，其他国家很少见。而且，就是在美国，电信市场的改革也不是因为三网融合的缘故。

“如果为了推进三网融合，又对电信业进行大幅度重组改革，恐怕不是最佳选择。根据亚洲和我国的文化特点，还是建立融合的监管机构对广电和电信实行统一监管好。这个问题已经谈了好多年，现在该将过去的纸上谈兵变为实际了。” 广电过度电信化将筑新壁垒 单向准入背离初衷

三网融合的进一步推进必须从体制改革下手，如果不改变传统广电业6000多个独立的经济实体的现状，那么广电系在三网融合的竞争中，和电信系航母式作战的方式将难有匹敌之力。而单一依靠行政手段获得发展空间，其后期增长乏力，最终难免会黯然退出市场。如此一来，三网融合的大命题也就只能不了了之。

让市场化的脚步来得更快一些

只有市场化的竞争才能促进三网融合持续健康快速的发展。也只有市场化的道路，才能壮大广电系的实力，产生出世界级的大企业。

从广电企业近些年的发展不难看出，市场化运作带来了大量的好处。湖南卫视通过改革在市场竞争一炮走红全国，成为极具影响力的媒体。紧随其后，上海卫视、江苏卫视、浙江卫视等省的广电集团也开始整合资源融入市场竞争，形成了今天百花齐放的局面。

在这背后，仍有许多单位不思进取，背靠政府吃政策粮，尽管生存无忧，却也难有发展。三网融合的大时代里，这样的做法就犹如逆水行舟，不进则退。

目前，在全国范围内，广电系拥有超过6000多个的经济实体，如果直接将这些单位企业丢入市场竞争中，互相竞争尚可，但是要和已经跻身世界500强的大型电信运营商PK，显然不是一个级别的。因此，必须将现有的6000多经济实体加以整合，零星作战远不如团队作战。市场化、集团化是广电系参与三网融合最为关键的立足点。

问题是在运营体制方面，传统广电业6000多个独立的经济实体怎样整合成一个统一实体绝不是一件简单的事。事业编制，政策保护，国家发钱，长期以来形成的这种整存模式使得广电系的这些经济实体逐步丧失了市场竞争的冲劲、拼劲。在这样的机制体制下，把他们丢进竞争环境中去，无疑是危险的。要参与竞争，市场化是首先的。因此必须打破铁饭碗，让他们到市场中去找饭碗。唯有如此，才能锻造出有竞争力的广电企业。

市场化带来电信业今天

在短短的二十年时间里，电信业从手摇拨号、远远落后于世界，到今天跻身世界500强，成为国际竞争的参与者，这一切都是依靠市场化竞争得来的。

美国《世界政治评论》发表评论《中国电信业的崛起》文章称，在不到20年的时间里，中国电信业已经从一个原始的国家垄断产业发展成世界上最大的手机和互联网通信市场。这个改变是中国快速社会和经济发展以及国有电信企业越来越成熟的一个证明。

中国电信业的快速发展在很大程度上得益于市场快速扩张的巨大规模。目前中国市场的手机用户保有量达到了8亿、另外拥有3亿固话用户和将近5亿的互联网用户。其中世界最大的手机运营商中国移动通信集团公司有5亿多用户，而与之最接近的国内对手中国联通则有1.5亿多用户，中国电信手机用户也超过1亿。在普通民众的收入稳定增长和地域流动性越来越大的时代，中国电信企业得以依赖这些规模经济使自己成为令人惊叹的全球竞争者。

这种规模实际上得益于市场化，得益于经济改革。美国《世界政治评论》认为，中国国内电信业的变化是中国自1978年开始改革以来，该国经济发展最有活力和令人印象最为深刻的方面之一。

这种活力也为消费者带来了实惠。近几年，全国CPI上涨压力增大，电信行业综合资费水平却处于继续下降态势；经历了几次重组改革，电信行业在市场化、用户服务理念等方面走在我国国有企业前列；而在两化融合的背景下，电信业对于整个社会、经济的信息化水平的提升发挥了重要作用。

打破壁垒双向竞争面向未来

今天三网融合的市场大潮愈加汹涌，但是如果不敢下水又怎么能弄潮大海，直挂云帆？只有参与到市场竞争中去，按照市场的规律办事，三网融合才能带来真正的发展。这就要求市场要开放，要允许双向进入，要允许自由竞争。

如果只是单项进入，这样的三网融合就显得光怪陆离，其融合发展的意义也就当让无存了。电信业市场化程度高，广电在三网融合过程中却要一味电信化，但是实力不及电信运营商，就要政府保护其成长，三网融合是业务融合，互相取长补短，但是不能等广电完全壮大成一家与运营商实力相当的时候再开放市场。从竞争的正常推进看，广电政企合一的体制显然不利于整个三网融合市场的竞争。

正如韦乐平所说，竞争必须在同样的体制下竞争，企业和企业竞争，事业单位和事业单位竞争，一个企业和一个事业单位竞争肯定是没有结果的，而且胜负一清二楚。在拥有话语权的媒体跟进的情况下，国内三网融合正常的市场竞争有演变为舆论大战之虞。这从翼机通事件已可见一斑。作为物联网发展的典型代表，校园翼机通在推广方式上确实存在一定的问题，但是否因此就因噎废食全然否定其积极意义值得各方反思。从广电行业自身发展和双向进入来看，北京邮电大学教授阚凯力教授认为，业务双向进入的前提是网台分离。也只有在网台分离的条件下，才有可能打破地方广电部门的利益割据，实现广电网络全国性的整合。

今天的三网融合所面临的体制挑战包括监管体制、运营体制、法律保障。由于分行业监管的体制问题并未解决，已然成为三网融合的最大障碍。三网融合加快步伐，已经不单单是建立一个参与市场竞争的主体，加快全国网络的整合，最重要的是摆脱体制上的束缚。这才是重中之重。

广电电信化：冲动的魔鬼

《人民邮电》报近日发表署名的文章，质疑广电的全面电信化，与三网融合的初衷“背道而驰”，使广电业陷入“舍本逐末式非理性发展的„泥沼‟”。并认为“三无”广电搞电信，有点“不靠谱”，意欲规劝广电悬崖勒马，浪子回头。

3月22日，在中国国际广播电视信息网络展览会CCBN2011主题报告会上，国家广电总局副局长田进先生则明确提出，三网融合是“业务融合”，基础网络将长期存在，并耐人寻味地公布了全国“有线电视光缆干线达333万公里，有线电视用户达1.87亿，其中数字电视用户8799万，双向覆盖用户近5000万”的“骄人”数字。

可以看出，广电电信化，对于已经打得如火如荼的电信业来说，已经不是一个伪命题，也不再是一个研究机构的科研选题。进军电信业务，广电已经吹响了集结号，这只冲动的魔鬼已经被释放了出来。

而我们，需要的是探析造成广电电信化冲动的基础动因。

第一，电信行业利润率居高不下，是诱使广电电信化的首要经济外因。至少在过去的十年，高速成长的电信业及其高额垄断行业利润，给了广电业展望的基础。而当下，尽管竞争激烈，但是不管是统计数字原因还是实际行业运行原因，从三大运营商的财报看，电信业貌似还是有很多钱可以赚的假象给了广电业直接行动的基础。

第二，海外成功案例，是诱使广电电信化的榜样外因。美国有线运营商Comcast在VoIP及宽带上的非显著性成功，使得广电电信化有了比对坐标和行动的借鉴。

第三，强势政策优势，是诱使广电电信化的强大心理自信的内因。拥有道德审判和政治正确的最终影响力和裁断力，并借此布局的播控平台，使得广电相信自己在战略和战术上都拥有相比电信无可比拟的优势。自信控制内容就意味着一切的广电系，当然不会放弃自建网络的冲动，并延伸各类信息服务的想法。第四，弹性的预算约束。是不是有资本愿意进入广电的电信化支撑其巨大的投资，恐怕在这里并不会成为决定性的问题。根据张维迎教授的研究，在国有制的领域，过度准入和重复投资是必然现象。并且，在实际操作过程中，事业体制的广电还有不受预算约束的“影子”预算。

因此，广电电信化靠不靠谱的问题，并不重要，问题是如何应对被拉开的潘多拉之盒，因为他是否电信化，不是你说他不靠谱他就不干了的。问题是，面对这只冲动的魔鬼，电信业需要的是学会与狼共舞，并降低对魔鬼的期望。

寻道 求变

赴美韩电信市场调研后的思考

美国地域面积、人口分布、电信市场格局与监管环境都与我国相似，也是我国电信业一直以来所效仿的对象。而韩国与我国文化相通、地理相近，特别是其在宽带和3G/4G领域的先行先用，为我国提供了可贵的借鉴经验。本报今日邀请到一位日前赴美韩考察的作者，为我们总结了可供我国电信业参考的宝贵经验。

4G成果初现

美国和韩国均属全球较早商用LTE的国家，截至2012年第三季度，美国LTE用户数已达1650万，韩国LTE用户数突破1000万，两国LTE用户数约占全球LTE用户的70%以上。以美国Verizon为例，该公司的LTE网络仅用两年时间就基本覆盖全美75%的人口，其采取了激进的策略发展LTE，巨资拍得全国性700M频段的22M频率，停止对2G/3G的继续投资，加速布放LTE基站，采用双模双待终端过渡，手机补贴降低终端价格（与3G相当），提供与3G相似的业务内容，LTE数据流量上限提高一倍等，希望将用户快速从2G/3G转移至LTE。

韩国4G也已成主流。韩国LTE已覆盖人口超过98%，用户渗透率超过20%，SK电讯通过大力发展LTE继续保持其在移动市场的霸主地位，LG为抢夺更多市场份额也加快发展LTE，韩国电信LTE发展最晚，但其凭借虚拟化基站和固移融合业务等手段迅速跟进。随着视频多媒体杀手级业务和宽带、VoIP、IPTV等多业务捆绑，2012年年底LTE用户数达到1600万，普及率达30%。

3G渐成过渡

美日韩等国3G用户市场均趋于饱和，网络利用潜力几乎到底，流量提升空间有限，收入增长瓶颈显现，LTE成为运营商争夺用户和市场的新手段，SK电讯3G用户ARPU连续下降，发展LTE后用户ARPU高出3G用户81%，Verizon去年第三季度共发展LTE合约终端450万，拉动ARPU增长6.5%，无线业务利润率达50%；随着LTE在全球的快速部署，美日韩等国运营商已经开始停止3G用户和网络的发展，韩国电信甚至预言3年后将淘汰3G网络；而广大发展中国家，3G发展还未形成规模，随着LTE网络覆盖不断完善、终端品种不断丰富、用户数量不断增长，则会出现用户从2G跨越3G直接向4G转化的局面。虽然全球3G/4G两个网络可平滑延续和共存，但可以感觉到3G正逐渐成为一种过渡。

流量大行其道

——语音让位数据。进入3G+和4G时代，移动数据业务逐渐成为移动通信的主流业务，以美国市场为例，在无线业务整体收入增长良好的情况下，传统语音自2007年以来持续下滑，数据增长显著，成为拉动ARPU的主力，预计到2013年第四季度，数据和语音收入在ARPU中将各占50%，均为30美元左右。

——无限分享计划。在传统业务堪忧的情况下，美国运营商纷纷提出“语音+短彩信”无限量的业务套餐，如Verizon和AT&T的相关套餐均含无限通话和短信，两家公司都充分发挥LTE（包括HSPA+）在数据流量方面的优势，以数据流量包作为月套餐标准（1G~20G），辅以不同无线终端（智能机、功能机、上网卡、平板电脑）的加入费用，构成全新的无限分享计划套餐体系。

思考1：做好智能管道

——移动互联网的威胁。基于移动数据流量的新应用和新模式对运营商的传统经营带来巨大威胁和挑战，尤其是产业价值链的核心正逐步发生转移，更加剧了电信运营商的管道化、边缘化和低值化。死守以语音和短信为主的传统业务收入，结果必然是路越走越窄。出国期间，我们一行人的通信联络与信息浏览几乎离不开微信和微博，经济而便捷，就连在美国为我们开车的华人司机也使用这些业务。这些业务经过优化，流量使用非常小，不远的将来必然会撼动电信运营商的根本。各国运营商迫于传统业务被分流替代和收益下滑，纷纷转向移动互联网谋求新的增长点，一方面自身的网络和用户优势难以为继；另一方面进军创新的业务领域困难重重，势必造成顾此失彼的局面。

——网络质量是生命线。在与Verizon和韩国电信的交流中，对方都提及高质量的网络服务是电信运营商的生命线，也是其赖以创新和发展的基石，如果传统运营商连网络（管道）这个老本行都做不好，而只是一味宣扬新奇、炒作概念、招揽用户，即使坐拥再好的技术、再好的终端，也无法扭转市场颓势。如何在提升管道宽带能力的同时提升网络智能性，进而提升管道承载能力和管道价值，是摆在运营商面前的急迫问题。——做好管道是第一要务。Verizon公司自发展LTE后，就把高质量的网络服务当做核心竞争力，不但短时间内加速推进网络覆盖（两年基本达到3G水平），还在权衡利弊后选择单独组网，摆脱了网络演进兼容和网元融合共享所带来的系统和终端复杂度，既发挥了LTE的速率优势，又实现了良好的用户体验。

思考2：看清业务融合趋势

面对网络和业务的融合替代趋势，国外运营商的管理者反复强调当前行业面临的巨大挑战，提出针对未来变化要及早做准备。与其说是数据对语音、视频对文字、无线对有线业务的替代，其实更多是体现在融合与叠加上，未来技术、业务、终端、内容的界限越来越模糊，如固移融合、三网融合、四屏合一等。只要实现无论何人在何时、何地，用何终端、以何方式安全快速地接入网络，并实现无缝、无感切换和使用，即体现了未来信息融合的方向。

国外运营商强调，要学会创新扩展。评判一个电信企业能力和水平的高低，不能简单看其网络客户规模、收入盈利水平、经营发展能力，还要更多考虑多元化、国际化等创新扩展因素。面对行业的发展变革，国外运营商立足合作研发、资本运作、现金收购等方式实现扩展，如Verizon公司的创新中心面向开发LTE产品、业务和应用的第三方公司和合作伙伴，提供技术、人员、商用化以及资本支持，共同做大做强LTE生态系统；韩国电信公司收购有线电视、卫星电视公司，打造基于云的OTT服务，其还大规模扩展金融、广播、教育、租赁等非网络业务，已占到其总营收的29%（预计2015年达45%），2012年第三季度韩国电信的金融和租赁等业务增长达到4倍以上，有力拉动收入增长30%。

思考3：充分了解客户

——把握判断趋势。面对技术复杂、变化迅速的电信市场，电信企业只有准确把握和判断技术业务发展趋势，才能占得市场先机。以美国市场为例，数据成为驱动运营商收入增长的主力，数据收入在移动收入中的占比高达42%；快速部署的全国性LTE所提供的高带宽业务，可与固定宽带及WiFi媲美；智能机（含平板电脑）普及率高达60%；74.5%的用户使用短消息，48.8%使用网络浏览器，51.1%使用移动应用；应用程序成为流量的主流，80%的应用程序具有社交性或本地化特征，社交网站使用量达到36.7%，游戏使用量为33.5%，音乐使用量为27%；手机正在影响用户的购买行为，79%的用户有过移动购买行为；消费者对有价值和带来便利的手机广告持开放态度等等。

——跟踪了解需求。持续量化地跟踪了解消费者需求，可以提高企业的决策效率与质量。影响美国无线市场需求的主要因素是价格/推广、网络质量、终端赠送、支付选择、家庭套餐（捆绑）、客户服务等，如Verizon的LTE推广主要是3G资费标准、翻倍流量的价格优惠，其LTE网络也率先在全美覆盖。通过手机补贴降低终端价格（与3G相差不大），AT&T和Verizon推行家庭计划和无限分享计划后，不再针对个人用户计费，而是针对一个账户计费（包括家庭多个成员或个人多个终端），ARPU也随之变为ARPA（从五六十美元变为一两百美元）。

——市场超级细分。利用尼尔森公司一整套分析移动消费者需求的方法和工具，可以从收入水平、品牌感知、终端产品、网络体验、广告宣传、服务满意等方面进行市场超级细分和定位，并帮助运营商创新产品开发，优化产品组合，精确产品价格。基于各自不同的优势，获取不同收入、不同种族、不同职业、不同地域的细分群体用户，如AT&T、Verizon为全国性全业务运营商定位高端人群，T-Mobile、Sprint只提供无线的全国业务，Cellular定位城市近郊，打精致服务牌，metroPCS瞄准低端客户和无限量业务等。

思考4：巧妙流程再造

硬件设备起家的IBM公司，历经两位领导者（郭士纳、彭明盛）的持续努力，完成了一个跨国公司向业务转移扩展、再向全球整合共享转变的历程，其卓越的流程再造和企业变革值得我们学习借鉴。

——优化流程。面对组织机构庞大、业务流程复杂的大型企业，循序渐进的流程优化与统一，无疑是最好的变革之路。寻找几个容易突破、容易见效的项目，如供应链的集中化采购、人力资源的统一招聘与薪酬管理、数据中心的集中规划建设、部分业务流程的优化与共享等，既规避了风险又收到了回报，对组织、业务影响都比较小，同时又可获得内部人员和文化的认同。美国某领先运营商，通过业务流程的优化，降低了6%的运营成本和2%的客户流失率。

——共享服务。在流程优化取得成效后，可以进而实施集中化、模块化、标准化的共享服务，据IBM统计，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率可达25%，节约成本支出35%~50%。我们本身就处于ICT行业之中，比起行业外的企业更有条件、有基础充分应用IT技术手段来改造和优化业务流程，发挥规模优势，提高运营效率，提升管理水平，最终实现降低成本、创新价值。

——企业整合。追求创新是一个企业发展永恒的主题。除了技术、业务方面的创新，更要关注组织、管理的变革。企业流程再造与组织变革密不可分。我们众多的分子公司几乎复制了总部全套组织架构，难免会产生这样那样的本位主义，外界的评价是尾大不掉。先不说成本与效率的问题，就连战略的落地和执行也会受到影响。因此，企业最终的组织变革和架构整合直接关系到流程优化和服务共享。这要从领导层和中间层的认识转变开始，克服既有利益的影响，通过引导领导力转型进而实现全员创新和文化变革。在风险可控制、成本可承受的前提下，消除冗余，降本增效，促进企业横向和纵向的整合，推动业务增长并获得竞争优势。

思考5：把握移动互联的变革精要

移动互联难以取舍。全世界的电信运营商都在加快向移动互联网转型的步伐,一些实力较强的公司，从产业链层面积极引入内容合作伙伴，试图利用开放平台打造自己的产业链生态圈，如DoCoMo、AT&T等；一些全业务公司，利用固移融合优势，积极加强云服务能力建设，适时收购创新型企业，如沃达丰、韩国电信和中国电信等；还有一些实力较弱的企业，采取跟随和宽容策略，甘做管道资源，通过吸引用户和流量，保持稳定的收益。

我们如何推进自己的移动互联网战略，闭门造车还是开门迎客？也许我们还在为过去的增值业务模式所困扰，我们既不具备收购实体企业的条件（机制、文化、能力、风险都不具备），也不具备打造新的手机操作系统生态圈的能力（涉及硬件、软件、终端、内容等太过复杂）。中国移动也曾经积极拥抱互联网，推出过各种当今流行的移动互联网业务，却始终没能成为行业的佼佼者。在现实条件下，我们可以尝试依托庞大的客户群体，凭借核心网和管道的优势，围绕通信融合便捷、云计算存储安全、流量智能管控、内容中立开发等构筑特色生态系统（生态系统不拘泥于手机操作系统），引导合作伙伴和用户向有利于我们的商业模式聚集。