生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路

第一篇：生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路

生产技术部2011年工作规划计划思路

2011年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升

全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性；

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果 实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进

班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。

班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设

班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。

为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。

为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

① 成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；

②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；

③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员；

④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；

⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。

这些，将是班组2008年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习<<丰田精益生产方式JIT>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。

我们有决心、有信心在2008年使班组的各项管理工作再大跨一步

第二篇：生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路

生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路

班组工作和，了方策分解，并方策制定每月工作计划实施工作的提升活动，生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路。公司的创精益班组活动，班组学习精益班组的工作要求，方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月实施。5S管理的要求，持续的对现场和提升。流动性大，不易控制，为此，班组全月业余每月2次的整顿现场;适宜的标语，美化现场环境;物料的使用性质不同，对现场所有物品定置，编写了5S模板;范围，外人员易走进操作区，组员操作和现场安全，画定操作区域，设定标识。生产能力提升，对工位布局了，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流了，品种的变换，对物料定置性，程度上降低了翻料的浪费，了工效。多的努力，拼厢能力已当班日产150~160台的;，降低动作浪费，年生产能力约3000台;生产能力提升的长远规划，了合成线两头对装的方案，专业厂，了确认，所有设备改造已(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备)，班组对物料存储的策划也已。实验,单台生产约为10分20秒,方案,每天的生产能力将提升40台左右。成本指标了修订。让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都到成本管理中去，了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。及跑、冒、滴、漏了和整治。经济运行分析，对领料单回收了，班组标准件、小附件品种较多的，规范管理，对每品种产品标识标注。拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物抽验.工作94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，实施率90.4%，人均提交6条，率100%，规划方案《生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路》。岗位自控建设，缺陷件有标识，缺陷信息反馈机制，“三自一控”，信息能够反馈到班组质量员和班长处。QC4个，获厂评比名2个、名1个、名1个。SpC在过程管理中的运用，数据，为解决质量问题了作用，在SpC运用的基础上，“工序诊断”活动。每月一次顾客链走访和一次质量(工艺、案例)教育。生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业卡。工序间质量承诺和服务活动。岗位作业报表制度，反馈生产线上的问题。工艺要求，自主编写了《标准作业书》。“特安评”的基础上，全年无安全事故。了人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全、环境的不安全因素、物的不安全状态，以安全事故的，为此，班组了多样的安全活动，让组员的亲身：组织了安全测试、了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。每天晨会说安全，班组所有新员工100%了安全教育，创新安全教育艺术。“安全生产优秀班组”称号。班组所有设备TpM模板的编写并上墙。生产能力提升，班组与维修班设计合成线改造。日常预防性维修和生产线油漆。工位器具的改造。精益创建的含盖内容，健全班组管理制度，班组制度文件汇编。设定的质量、安全和信得过内容制，用团队的智慧班组管理。晨会“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组每月一次的民-主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。了班委工作民-主评议，并将评议结果与各班委见面，班委的工作和服务。了精益班组的创建，并。班组月度计划、总结制，“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等创新、，专业厂评比名3次、名1次、名1次。，班组力求信息传递简便化、化、化，等待、寻找、窝工等浪费，是二类车信息看板的，使二类车的信息掌控变得。的管理上加大了考核，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎。公司组织参加40+4培训和岗位练兵，计划实施多能工训练，计划，原班组全能工人数有8人，但工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段操作非常欠缺，有性的训练，能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已了生产的需要。营造学习的，5月份，班组了学习角，自购图书，让组员业余翻阅。让LT活动的更，班组数次了学习型工具的运用，并经验。公司的最新信息能让组员，用宣传栏的适时的广而告之。，浪费，需在预警和日常控制加大管理;，控制手段有待，方法需要改进;有待，主要要加大民-主评议工作和批评与自我批评活动，暴露出问题。，将是班组2010年基础管理提升的主要内容，将组织学习<<丰田精益生产JIT>>，以生产、降低浪费、提升质量效益、个人和组织性为主要，挖掘全体组员的潜能，团队综合素质、管理和劳动价值的提升。有决心、有信心在2010年使班组的管理工作再大跨一步

第三篇：生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路

精选范文:生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路(共2篇)2007年，班组围绕专业厂和车间方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5s与物流

1、现场提升 全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场； ②制作各种适宜的标语，美化现场环境； ③实施班组管理板的更新，更具实效性； ④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板； ⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升 ①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标； ②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

二、成本控制与改善

1、成本管理改善 一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制 对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善 班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理 ①班组iso9000体系符合率100%，wsl达标无不合格项目。②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。③全年共实现qc成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。④全年无批量性或重大质量质量事故发生。⑤不断深入spc在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在spc运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理 ①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理 班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理 ①完成班组所有设备tpm模板的编写并上墙。②班组设备、工具两次校对性造册。③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。④完成日常预防性维修和生产线油漆。⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善 围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理 07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进 班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设 班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让lt活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。七、一年工作反思及下一步打算： ①成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度； ②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进； ③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员； ④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理； ⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。这些，将是班组2008年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习<<丰田精益生产方式jit>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。我们有决心、有信心在2008年使班组的各项管理工作再大跨一步

[生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路(共2篇)]篇一：生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路

生产技术部2011年工作规划计划思路

[生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路(共2篇)] 2011年，班组围绕专业厂和车间方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5s与物流

1、现场提升

全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性； ④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果 实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组iso9000体系符合率100%，wsl达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现qc成果4个，获厂评比

织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比篇二：生产技术部2008年上半年工作总结暨下半年工作计划

生产技术部2008年上半年工作总结暨下半年工作计划

生产技术部成立以来，通过制定部门岗位职责，进一步明确业务流程，明晰权责，担负起公司生产管理、技术管理、安全管理的主要职能，积极服务于公司大生产、大营销战略。

生产技术部成立以来4个月以来主要进行了以下工作：

1、充分发挥生产管理职能，配合财务部开[生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路(共2篇)]展各供水公司资产管理、配合人力资源部开展08供水公司绩效考核目标制定及考核。采取多种措施有效整合现有供水资源，目前在正积极组织对报废水源井修复工程的论证工作。

2、充分发挥技术管理职能，协助总工参与南区加压泵站初步设计方案的起草及

月7日印发执行。

7、修订《商丘市水务公司城市供水系统重大事故应急救援预案（08年）》

8、组织08供水企业从业人员健康体检（80人）并办理从业人员健康证明，办理《商丘市水务公司卫生许可证》以及《商丘市正源水务有限公司卫生许可证》年审。

9、协调各供水公司、各营销公司、管网管理处等部门科学调度管网压力，不断平衡管网压力，服务于大营销战略，提高供水量，降低漏失率。6月中下旬协调各供水公司、各营销公司、管网管理处开展商丘市城区供水全网压力调查，并针对上述测压结果有针对性、分阶段实施调压，目前已协调管网管理处初步完成二水厂启动及清泉水厂启动的相关问题。

10、按公司党委及上级党委要求积极开展“严肃劳动纪律、整顿工作秩序、加大处理力度、提升执行力”活动及“思想大解放、经济大开放、全民大创业”实践活动。

11、加强人员业务培训，科室人员业务水平大大提高，08年上半年有3人顺利通过助理工程师评审。现在生产技术部人员具有中级职称1名，初级职称4名，占全部人员比例的83%。

生产技术部2008年下半年工作计划：

1、生产技术部将进一步强化服务意识，加强与各部门沟通与协调，服务于公司大营销战略，确保公司08整体目标的顺利完成。

2、继续加强生产管理，加强成本分析及用电管理，积极开展节能降耗工作。

3、配合总工继续开展技术管理，深入开展水源井修复工程的可行性研究，继续采取多种途径有效整合供水资源，提高供水能力。

4、继续加强安全生产管理，下半年将开展液氯安全使用及用电安全的专项安全检查，组织实施城区供水突发事件应急预案的演练。

5、继续协调各部门科学调度管网压力，并不断调整调度方案，实施管网调压，配合有关部门解决用户压力问题，水质问题，全力配合营销工作。

6、继续加强内部管理，强化绩效考核，提升整体执行力。

7、继续加强业务技能培训，提高员工业务技能水平。

8、完成领导交办的各项工作

生产技术部

2008年6月24日

第四篇：生产技术部经理的年终总结规划计划思路

生产技术部经理的年终总结规划计划思路”工作思路

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文章简介：2007年，班组围绕专业厂和车间方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升全年班组按照5S管„2007年，班组围绕专业厂和车间方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升

全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性；

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“公务员之家http://工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进

班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。

班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设

班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。

为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。

为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

①成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；

②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；

③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员；

④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；

⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。

这些，将是班组2008年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习<<丰田精益生产方式JIT>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。

我们有决心、有信心在2008年使班组的各项管理工作再大跨一步

第五篇：生产技术部经理岗位职责

生产技术部经理岗位职责

1、在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部

门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；

3、负责组织编制年、季、月度生产作业，定期组织召开公司月度生产计划排产

会，及时组织实施、检查、协调、考核；

4、对车间生产进行管理，根据任务单和生产卡组织，安排各工段的生产，并对

各工段的生产情况，设备使用和维护，车间卫生和生产安全进行监督和考核。

5、对生产过程进行监督，使生产严格按“产品生产操作规程”执行，对任何违

反操作规程的生产操作，及时纠正，并给予处理。在管理中积极推行规范化操作，组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行使生产逐步实现规范化和标准化。

6、负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；

7、负责技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力；组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；

8、对车间生产设备的使用和及时维护负有责任，严格生产用工具的管理，对于

工具的无端损坏或丢失，要追究工段和当事人责任，并上报公司。对生产设备的大修或更换，要做出计划和建议，否则对于因设备问题而影响生产的情况，应负有责任。

9、负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管

理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；

10、对生产运行记录严格管理，使记录能及时，准确地反映生产实际情况，每月

底收集各工段生产记录，并保管。该记录作为各级考核和评比的依据。

11、及时与供应商和仓库保管员沟通，掌握原材料和产品的库存情况，为减少库

存和积压做出贡献。

12、强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用

电、节约能源、节约产品原材料、人工、制造费用，最大限度的降低生产成本；

13、负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理

人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；

14、负责组织拟定本部门工作目标、工作计划，及时完成生产任务、指导、协调、检查、监督及控制；

15、每月对公司生产情况做书面总结报告，对生产中的问题要做出分析结果。

16、按时完成公司领导交办的工作任务。