零售企业业务外包形式及策略

第一篇：零售企业业务外包形式及策略

零售企业业务外包形式及策略

摘要：零售企业要在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节，把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程进行分析，提出业务外包的管理手段。

关键词：零售企业；价值链；业务外包

中图分类号：F279.2 文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2008)07―0096―03

哈佛大学教授迈克尔?波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。

一、零售企业业务外包的主要形式

业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。

一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

零售企业业务外包的主要形式有：

(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。

(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。

(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商――联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。

二、零售企业业务外包的策略

(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影

响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。

(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。

(三)加强对外包业务的管理。零售企业将项目外包后，对外包项目的管理应保持积极的态度，这是企业实现外包经营、打造竞争优势的有力保障。零售企业必须充分重视与外包商的交流与沟通，使外包商了解零售企业的需求，同样也使零售企业认知外包商的技术水平。除与外包商的沟通交流外，零售企业还应建立一套相应的绩效考核和监督激励机制。通过分析外包项目反馈回来的绩效指标来衡量外包项目的实施情况，并采取监督激励机制促使外包商完成外包任务，保证外包目标的实现。要注意保持对外包业务性能的随时监控和评估，利用信息网络平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交换意见、有效控制产品质量的目的，必要时可每年对外包企业进行评定和筛选，淘汰不合格的企业。

(四)实施跨文化管理。价值链外包涉及不同企业甚至不同国家企业间的资源整合，常常面临因文化差异带来的摩擦与冲突。对零售企业来说，如何实行跨文化管理，对巩固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目标一致的团队文化。每个企业都有自己独特的文化，在价值链管理环境下，企业与业务外包的各合作伙伴必然会产生文化的冲撞、摩擦。因此，要在合作中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。其次，要相互了解、相互学习。一方面，通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。另一方面，通过双向式学习获得知识交流，消除因知识层次相差大而产生的交流障碍，也便于在各自的领域发挥知识结构优势，进行创造性活动。再次，增进合作信任。信任是双方合作的基石，也是合作成功的关键。双方通过充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。

(责任编辑：张佳睿)

第二篇：图书馆业务外包策略研究论文

[摘要] 业务外包这一现代工业企业经营管理方法在最近十年已被西方图书馆界吸收和采用，图书馆将非核心功能工作通过合约外包给社会机构来完成，从而达到降低成本、节约人力资源，提高工作效率，提升竟争优势的目的。业务外包在图书馆的应用主要集中在事务性工作和采编工作方面，随着信息时代的到来，图书馆服务功能的变化，业务外包在图书馆的应用将日益扩展，有着更大的发展空间。

[关健词] 图书馆 业务外包 策略

[分类号] G251 [文献标识码] A

一、业务外包的产生及其背景

业务外包（Outsourcing）是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。

业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中日益受到企业瞩目。事实上，许多国际知名品牌企业正是通过这种经营策略，创造了辉煌的业绩。如世界最大的运动品牌耐克的核心竟争力是运动鞋的设计、应用与研发气垫（Nike Air）技术，而所有的制造工业外包给世界各地。微软公司的核心竟争力是创造他的软件产品及其他公司发展策略性合作，提供顾客服务和支持，而其他的工作都是外包。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在业务外包上的开支上升了27％，达到了3250亿美元。

业务外包这一现代工业企业经营管理方法在最近十年已被西方图书馆界吸收和采用，受到普遍的欢迎。图书馆将非核心功能通过合同外包给社会机构来完成，以便集中自身的力量搞好改变基础结构，提高核心功能的工作。业务外包这一经营管理方法日益受到图书馆界的重视，是正在形成的一个趋势。

1977年日本东京都一份报告称，93所图书馆中有47所将分编工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日报》报道，在被调查的542所公共图书馆中，警卫外包的占37.7%，清洁外包的占58.5%。1997年在被调查的全美授学士学位以上的117所高校图书馆中，33个正在进行或已进行编目外包，16所正在考虑。1998年秋美国美国图书馆学会（ALA）特别成立了一个“外包工作组”来研究业务外包相关的课题，并在ALA的冬季会议上设立了公开论坛来讨论业务外包对图书馆的影响等相关问题。在我国，从九十年代以来，业务外包逐渐为图书馆所重视和采用，但业务主要集中在事务性工作和编目工作方面。

二、图书馆业务外包的类型

业务外包在图书馆的应用非常广泛，但是较成功和成效最好的外包业务有下面几种：

1、采访业务外包。采访业务外包主要有两种模式，一种是纲目订购，它实际上是一种图书馆与书商之间的采书合约，书商根据图书馆采访人员圈订的纲目控制范围（如：专业范围、主题控制、出版社控制、阅读水平控制等）和图书馆的经费预算，将选出的图书送到图书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的图书退回给书商。这种方式可以节约采访人员选书的时间，也能保证所购图书具有针对性。另一种方法是由图书馆采访人员根据征订书目进行圈选，交由书商订购。近几年，地区采编中心和图书公司不断涌现，在市场经济环境下，图书供应商要能发展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求，这种竟争给图书馆带来了更多的优惠和附加服务，其中包括书目数据的配送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和书标等手工处理过程，从而达到降低成本、减少人员，并取得一定经济效益的目的。

2、编目外包。编目外包是国外图书馆业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十年代，美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它费用低，质量高，OCLC更是成了世界各地图书馆编目外包的服务商。在中国，随着计算机网络的迅猛发展，全国联合编目中心、CALLS、地区采编中心的建立，从九十年代开始，各图书馆普遍采用了编目外包方式。编目外包，一方面可以减少编目人员的负担，加快文献处理的速度，在不降低质量的前提下节省开支，解决诸如待编积压图书、工作负荷不均、专业人员不足等问题，另一方面，可以减少重复劳动，在一定范围内实现统一编目，图书馆书目数据达到规范化和标准化。

3、书目数据库建设。数据库建设是图书馆自动化工作的重要组成部分，也是图书馆在自动化建设进程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于它耗时耗力，很多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图书馆馆藏书目数据库建设外包，包括依据卡片上的信息进行业务外包和到现场依据文献实体上的信息进行业务外包两种形式。前一种方法简便、经济，但卡片信息不全，依此制作出来的书目数据不能达到准确、全面的效果。后一种方法是较为彻底的做法，双方通过签订合约，由承包方派员进驻图书馆，按馆藏文献建库，同时还按照现在的标准全面重新加工。

4、自动化业务外包。自动化业务外包是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，采用系统移植或委托专业厂商设计和开发，服务提供商直接向图书馆提供整套的应用方案，包括咨询、软件系统、实施、运行中的维护、软件的升级、高质量的技术支持等。由于大多数图书馆缺乏计算机专业技术人员，加上随着信息技术的发展，硬件和软件在不断升级，如果相关的图书馆管理系统以及应用软件由图书馆自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费用，通过服务外包，不仅可以节约时间和费用支出，还可以直接享受服务提供商提供强径的在线支持、网上维护和更新升级的优质服务。

5、后勤物业管理。大学图书馆的行政和后勤虽然没有公共图书馆复杂，但事务性工作很多。近几年来，图书馆事业发展较快，各地政府都投入巨资建设新图书馆，新建的图书馆面积都较大，如华南师范大学新馆面积为23500平方米，湛江海洋大学图书馆为23000平方米，新馆的各种设施，包括公共卫生、消防、绿化、空调、机电设备的维护和管理任务很重。通过后勤外包可以使管理层从事务性工作中解脱出来，更多精力用于业务建设中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包两种，全部外包可以向社会邀请专业物业公司进行招标的方式，选聘物业管理公司对图书馆所有物业及设施、设备实施统一一体化管理，图书馆只设一名物业管理人员，负责物业的宏观管理及与管理处的联络，深圳南山图书馆即是采用此种形式。较为普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：

清洁卫生：对于几万平方米馆舍来说，清洁卫生是一项较繁重又不可忽视的业务，在人员不足的情况下，可以外包给保洁公司来完成，图书馆办公室可以建立明确的检查制度进行监督。

绿化保养：图书馆要营造一个舒适、优雅的环境，绿化是不可缺少的摆饰品，而图书馆没有专业的人员来对这些植物进行保养，因此可以委托给学校的绿委会进行托管，以保证图书馆的花木常青常开。

消防安全：消防安全是图书馆领导最为头痛的问题，图书馆是一个公共活动场所，人流量大，人员复杂，图书馆内书籍是易燃物品，同时还保留着大量的文物和古籍，因此图书馆消防安全在后勤管理中占有重要的位置。图书馆可以将此项业务交由消防公司来完成，消防公司派专人进驻图书馆，定期检查和更新消防器材，并可以和图书馆合作，开展消防演习，进行消防宣传，提高全体职工的消防意识。

设备维护：除计算机设备外，图书馆的硬件设施还包括空调、电梯、影印设备、视听设备等，这些也可以通过合约形式进行委外服务。

三、图书馆业务外包评价

业务外包之所以能被图书馆所用并得以发展，是由于这种模式确实能给图书馆带来很大的利益，有着明显的优势：

1、图书馆实行业务外包，可以降低成本，提高质量。专业机构（团体）往往具有规模经济，有着专业程度高和高度效率化，经营成本较低的特点，通过他们来提供服务，可以取得较大的价格优惠，并能节省庞大的人事费用。以采编业务为例，将采编业务委托给地区采编中心完成，一方面，可以通过联合采购取得价格优惠，另一方面，采编中心是一个以采、编、配送一条龙服务为特色的服务机构，在完成购书的同时，实现了随书配送书目数据，有些采编中心甚至帮助图书馆将所购图书贴条形码、书标、盖馆藏章等图书加工工作，而且这些工作是完全免费的。在美国，图书馆成为OCLC成员馆后，套录一条书目记录费用是1.5美元（OCLC成立之前，美国国会图书馆一条书目记录成本是75美元，Ohio大学图书馆是30美元），委托编目，平均才2－12美元。我国的情况也差不多，据统计，图书馆单独编目，每种图书约10－15元，而套录每种图书是0.3元，委托地区采编中心或书商，编目是免费。

2、节约人力资源，克服缺乏专业技术人员的不足的困难。图书馆实施业务外包，一方面，可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足。受客观因素的影响，图书馆很难引进和留住高技术人员，因而也使图书馆难以进行技术的研制和开发。在业务外包的情况下，图书馆可以充分利用外部资源保证自已的先进性。如选购成熟先进的图书馆管理软件，既可以降低开发软件的风险，也能提高图书馆的服务水平。又如南海学院图书馆，由于是新建图书馆，专业人员少，因此将采编业务全部交由广东高校信息服务中心完成，该中心拥有一支高素质的专业队伍，生产制作出标准的书目数据，使南海学院图书馆从一开始就建立在较高的起点上，从而保证了数据的标准化和规范化。另一方面，可以节约人员。以联合编目为例，美国Ohio大学图书馆1967年共有编目人员15名，每年处理约2.5万种图书，成为OCLC成员馆后，编目人员减至5人，每年可处理5万种书，以每名工作人员年薪5万美元计，每年节约工资约50万美元，而全部套录OCLC数据也只需花7.5万美元。

3、图书馆实施业务外包，可以专注于自已的核心业务，提高竟争优势。图书馆将非核心业务外包给专业机构完成，将使图书馆的管理层可以集中精力实现对业务流程，人员配置进行整合，加强读者服务工作，提高图书馆的竟争优势，保持图书馆的持续、稳定发展。

4、缩短工作时间，提高工作效率。以回溯建库为例，如果要完成30多万种中文图书，由图书馆工作人员自已建库，估计要用1－2年时间，而委托建库商，可能只需要2个月时间。

业务外包作为一种新型的图书馆管理模式，对于提高图书馆的服务效率，促进图书馆的重心转移，发挥图书馆的竟争优势，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接购买图书馆管理系统的最大缺馅是使图书馆工作人员产生对外部技术的严重依赖。一般情况下，技术外包可以产生良好的短期回报，但不知不觉中图书馆的技术人员只停留在使用上，而不对技术进行研究开发（包括人才），从而损害图书馆的技术能力，特别是某些技术决窍必须通过开发的过程中才能学会。采购业务外包方面，随着广东经济的快速发展，招生人数增加和学校评估要求，广东高校这几年购书经费增加很快，常常一次拔数百万元，校方限期完成，图书馆将数百万的采购委托给供货商，有的馆甚至要求供货商每种书配5——10册，积压的旧书也配上，从而造成藏书质量的下降。

四、图书馆实施业务外包的策略

业务外包主要是透过与外包商合作及关系之调整，以改善图书馆服务质量，提高工作效率。而图书馆仍要承担规划、目标制定、监督标准制定及执行、评估及修正等工作，换言之，业务外包服务质量的好坏，图书馆应负责任，因此在制定外包策略时应注意以下问题:

1、决定业务外包考虑因素。实施业务外包之前，图书馆应根据本馆的任务、人力资源等因素进行具体分析，评估成本效益，听取各方意见，明确自已的核心业务，从而确定哪些业务与核心业务关联性不大，或是本馆难以提供足够的资源支持，或是自已完成成本高、效率低，这些因素都是图书馆考虑进行业务外包的原因。

2、选择合适的外包商，签定合作协议。外包商选择的好坏直接关系到图书馆外包业务成功与否。图书馆应全面考虑外包商的财务、人力资源、信誉、管理控制及效率、服务质量，以及是否熟悉业务、价格水平等条件，在审慎外包商各方面因素后，认真签订外包合约，作为双方共同遵守及管理的依据。合约的内容应包含：工作目标及预期效益、合作范畴、运作方式、责任划分、所有权归属、合约修改与终止、付款方式、培偿问题等。

3、加强对外包商的控制和管理。图书馆把业务外包出去后并非万事大吉，相反，应密切注意并配合外包商进行各项活动。在执行合同过程中，图书馆还必须对外包商进行有效的监督，重视业务外包的过程管理，尤其是技术业务工作，同时应建立一套可以将服务对象的问题直接反馈给馆方的机制，如提供意见箱、电子公告栏、留言板等。

4、建立良好的沟通机制，无论是与本馆职工还是外包商。图书馆与外包商的关系是互相依靠，互惠互利的双赢关系，双方在充分的沟通与相互理解基础上，加强合作与协调，使业务流程顺利进行。在图书馆内部，外包势必会影响到一些工作人员的利益，如编目外包，从前图书馆内部往往以编目人员为核心人物，知识层次最高的当是编目人员，由于编目外包，他们可能要转变角色，由台后服务走向台前服务。因此，要做好员工的沟通工作，得到员工的理解和支持。

五、图书馆业务外包的前景

虽然图书馆业务外包模式目前还存在一些有待解决的问题，图书馆也存在一些顾虑。但是它体现了在知识经济时代传统图书馆向现代化图书馆转型过程中图书馆职能社会化的必然发展趋势。随着图书馆现代化、网络化程度的提高，虚拟馆藏比例的上升及联机编目的普及，图书馆内从事信息贮藏与处理的人员将减少，从事读者信息服务人员，尤其参考咨询人员将成为图书馆的核心人员，图书馆的整个组织机构、工作流程、人力资源应用等都应加以重视与重新分配。人力删减、经费紧缩、以及信息时代图书馆服务功能的迅速变化，业务外包在图书馆业务的应用层面日益扩展。委外服务不仅促进图书馆从节省成本及提升效率等方面进行创意思考，同时也是图书馆思考改造其组织作业流程、实施机构重组的一项良方。可以预料，随着图书馆管理的改进，业务外包将有更大的发展空间。

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[5] 朱复成．美国图书馆业务外包的得失及启示．大学图书馆学报，2000（1），30－32

[6] 石继平．21世纪高校联采统编中心的发展趋势．图书馆杂志，2001（9），38-39

第三篇：企业物流业务外包参考文献范文

企业物流业务外包参考文献

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[10]李芙主编，供应链与物流管理，电子工业出版社，2007.1

第四篇：浅析我国零售企业促销策略

浅析我国零售企业促销策略

[内容概要]：通过对成熟促销策略理论的归纳，对当今中国市场中常见的促销实践的考察，以理论解释实践，以实践反思理论，结合目前中国市场零售业促销现状，预测未来新经济发展趋势，认为将来的中国的零售业促销策略将更加注重销量增长与品牌建立平衡发展，零售业促销策略再也不是单纯的战术工具，更将成为企业整合营销传播活动过程中不可缺少的一个环节。

[关键词]：

战术性营销工具

战略性营销工具

品牌忠诚度

促销资源整合一、当前我国零售企业促销策略发展状况

进入21世纪我国零售业促销策略发展跨入新的发展阶段。最近两年，一批以产权制度为核心的国有零售业，通过重组、联合、兼并、入股等形式组建股份制企业和大型企业集团。这些企业和企业集团为适应市场经济发展，在经营方式上采取物流配送、自营出口，旧货交易、商品代理等先进的促销策略，有效地扩大了商品销售，增强了企业的活力。目前，一些新的零售业相继活跃在我国零售市场，如连锁超市、专卖店、便民店、特许经营店以及最近出现的大卖场等，以其经营范围广、市场价位低、商品质量高、选择余地大、服务态度好、购物方便吸引顾客，销售态势呈直线上升。外商独资零售业的进入，不仅给我国零售业注入了活力，同时也给国有零售企业增加了巨大的压力。我国零售业如何成为中国零售市场的领头羊，促销策略的选择将尤其重要。

二、当前我国零售企业促销策略存在的问题

改革开放20年来，我国零售业的促销策略确发生了翻天覆地的变化，但由于长期受计划经济体制的影响，面临的困难很大，存在的问题还很多。主要表现在以下几方面：旧体制的影响尚未摆脱。在计划经济体制向社会主义市场经济体制转换过程中，一些老国有零售企业在经营模式、经营理念仍没改变，促销方式单一化，缺少创新的精神，不能给消费者留下深刻的影象；不能很好的按照促销策略实施的原则具体实施促销策略；促销策略实施的时机把握不准，促销的往往具有盲目性；当前我国零售企业促销策略还存在促销策略实施后效果衡量问题的科学性。

三、几点思考

（一）促销策略实施的方式有价格促销、复合促销、互联网促销等。我国的零售企业对现代化的促销手段还不成熟，还有待于进一步的完善。

家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头正以前所未有的速度大举扩张。很快在中国市场有了一席之地，并以低价、多品种、大型停车场为其主要竞争优势。其中，外资零售企业的价格策略尤为突出，成为他们抢占中国零售市场的有力武器。外资零售企业采取低价竞争策略是有其一定的成本优势作为基础的，由于外资零售企业一次性采购批量大，具有全球性的议价能力，且实行直接从厂家采购、买断进货、定期结算、回购外销，因而能获得极为优惠的商品进价；再加上其相对较少的人力成本、高效率的物流配送、尽量缩减的广告宣传、偏离商业中心的商店选址和简单朴实的商场装修，使得其经营费用也相当低。因此，外商的低价竞争是建立在全方位降低经营成本的基础上实施的。然而，在对外资零售企业的价格进行全

面、深入、细致的剖析后，就会发现其低价策略的表现形式十分灵活多样，并不仅仅是在低成本上直接低定价那样简单。而且，许多商品的价格与国内零售企业并无多大区别，却能给人们形成低价印象，这其中奥秘何在？原来，外资零售企业除了切实奉行“低费用、低毛利、低价格”的经营原则之外，更重要的还在于他们着眼于消费者心理感受所形成的效应，娴熟运用定价艺术，采用高超的价格策略，实施完善的价格管理，这些均值得国内零售企业借鉴。复合促销，这种促销方式就比较多样，也为商家所乐用。比如现在经常见到的加量不加价、折扣优惠、包装赠送、样品免费邮寄等等，都可归属于复合促销的范围。

复合促销的特点是操作性强，见效快。消费者的利益点明确。互联网的飞速发展，为各类促销活动提供了一个崭新的平台。通过互联网，可以真正实现与“目标消费者”零距离沟通，这中间一个关键的问题就是如何通过互联网，有效地将利益点传递到消费者的身上。现在很多网站开始的“捆绑优惠卷促销”、“网上有奖调查”等都是比较好的方式。

现在有些人已开始了“促销品网上经营派发中心”的策划，希望能在原有的基础上有一个新的突破。一方面为消费者带来新的利益，另一方面整合各类产品，建立一个庞大的促销执行网络，节省促销的中间环节，真正实现与消费者的零距离沟通。新产品上市，知名度低，可以将新产品的赠品或试用品，通过建设好的促销网络，一夜之间分发到成百上千万的消费者手中，迅速扩大产品的知名度及试用率，提高市场反应速度。

而我国的零售企业在实施促销策略时，很少考虑消费者的心理感受，对消费者的人为关怀不够，尤其在价格促销策略的实施上我们有很多优势。我国气候多样，农产品品种丰富，实施价格策略与国外的零售企业相比存在着优势，进入WTO以后我国零售业面临着机遇与挑战，赢的挑战需不断的吸收借鉴国外零售企业的先进促销策略，结合我国的实际制定具体的促销策略，展开实施。在实施价格策略的同时通过现场产品展示、主持人讲解、产品功能演示，加深消费者对产品的了解，引起消费者的购买兴趣。比如，我们经常在一些超市看到面包的现场制作并且免费品尝后方可决定是否购买，化妆品在终端销售过程中进行的现场美容示范，都可以从视觉上和感性上，加强消费者对产品的认识，而一般的促销行为很难达到这样的效果。信息化的时代，网络促销已走在促销策略的前沿，充分利用现代化的网络科技，宣传我国的零售企业并不断的壮大，增强企业的综合竞争力。

（二）促销策略实施的原则

促销具有目的性，看看现在所进行的很多促销行为，很多都存在着目的性不明确，甚至对于一次促销行为到底是要提升销售，还是提高试用率等等，都模糊不清。目标具有针对性，所有的促销行为，都必需针对目标市场进行细分，使促销更具有针对性。规划一项促销活动之前，如果不把握周围目标消费者的消费形态或消费习惯，心理及文化需求，就开始，无异于盲人骑瞎马。形式具有创新性，促销形式沉旧，在新的经济形式下，都会使促销效果处于低效率运作状态。现在的促销其实已经日渐同质化，该想的都想了，该做的都做了，再想出更新的促销方式，在超越上难度太大。只要肯努力思索与实践，创新还是有可能的。比如前段时间在南京某手机品牌进行的现场真人模特展示，在形式上还比较少见，吸引了很多消费者的兴趣。内容具有科学性与系统性 ,这是促销成功的关键因素。对于促销的理解不能只局限于片面的降价、现场展示、答题抽奖，它其实是一个系统，一个科学的系统，需要每一个促销阶段都能达成一个目的，并整合起来发挥作用。我国零售企业促销策略实施的过程中往往不注意各环节之间的连贯性，只是实施其中的某一个环节，比如，某商场在促销活动结束后就很少再去关注售后服务，得不到具体信息反馈，这样不利于企业的长期稳定发展。如果企业能够真正让促销达到最佳状态,相信中国的零售企业将为世界经济的发展贡献更大的力量。促销策略实施的时机，市场感觉

在进行销售促进规划时，仅有数字化的各种市场调查资料活统计资料还是不够的。对于尚未表现在数字化上的变化动向仍须有洞察的敏感度才行。竞争动向, 外部状况的另一个重要因

素是竞争同业的动向。不仅是对竞争企业的名称或数量的了解，对各企业的强势和弱势，以及未来的可能变化等都需要予以充分的预测。尤其是以销售促进作为竞争手段时，更需要发挥强力的效果。因为竞争是需要加以充分研究的。其他状况。此外，需要考虑的外部状况尚有：经济情势，政府的政策，法律，社会动向等。对生产资料产品来说，经济情势或政府动向的改变都会立即反映到需求的变化上，尤须特别注意。法律与销售促进的关联也很密切，推动附赠奖品或销售店援助活动时特别需要注意法律问题。预期未来上述外部状况会越发对企业的行动增加影响力。对于以对外活动为主的销售促进来说，仅只把握内部状况，当然是不能够足以应付外在多变情势的。产品生命周期,根据产品生命周期的特点，在市场导入期、成长期、成熟期和衰退期根据产品的多个维度，安排适宜的促销活动。

(三)促销策略实施效果衡量

由于促销形式与内容的差异，评价的标准也随之不同。比如有的促销行为可以马上拉动销售，如降价促销、加量不加价，销量的上升可以在短时间内得到体现；但有的促销行为却需要一个周期。比如现场促销，现场售卖产品，就是直接以现场的销售量来评价促销的成功与否。从销售量上评价促销的成功与否，需要根据具体的情况，科学分析。尽量把量化的指标定位得科学、准确。在新经济形势下，产品多元化与选择多样化，消费者对产品有了更多的选择机会。如何与消费者进行有效地沟通，便成了促销的重要目的。比如新产品上市进行的各种小包装派发，目的就是争取有一个与消费者沟通试用的机会，在消费者试用产品的同时，进而对产品有一个更为深入的了解。把沟通作为一个量化的指标，在测量上难度相对要高一些。可以通过对部分消费者跟踪访问与调查，在一次促销行为过程中，计算通过促销活动，消费者对产品了解的指数，购买比率等。如果一次促销行为没能给消费者留下什印象，或者是什么好印象，那么无疑这次促销行为本身不是很成功的。回想率的测试标准可以通过对部分消费者的跟踪调查来实现。其中测试的主要内容是对促销的认知、美誉及联想。促销的回想率测试其实就比较简单，通过问卷与跟踪的形式就可以实现。如果回想率只是赠书行动本身面对品牌的记忆度不够，或者不清楚，就没有达到理想的效果。促销可以拓展新的用户群，扩大市场占有率。促销过程中，通过各种手段，争取更多的消费者参加，对消费者群体的扩大是有一定作用的。尤其是通过现场展示与讲解、折扣、免费试用等，对目标消费群体的扩大都是很好的办法。有这样一份调查：促销行为大部分是激起了现有消费者的重复购买的欲望，而对于新的目标消费者的拓展，作用并不是很大。这显示了促销对巩固现有消费群体的重要性，所以，有必要把现有消费者的重复购买率作为评价一次促销的成功与否。尤其是竞争对手想要与自己分割市场时，把促进消费者重复购买做为促销的一个量化指标，便显得非常重要了。

以上作为促销效果测量的几个要素，企业可以根据不同的促销形式与促销目的，对促销效果进行科学地评估。

（四）新经济条件下促销策略的发展趋势

新经济形势下，整合促销策略传播已越来越被人们所重视。作为整合营销传播的重要因素之一的促销，如何进行策略创新与变革，已成了企业必需面对的一个问题。促销，能够使销售量在短期内达到最大化的有利工具，已成为产品与消费者沟通、有效扩大市场份额，压制竞争对手的重要方式。

今天的促销虽然在形式与内容不断花样翻新，但促销的核心目的与核心内容到底是什么？促进销售与购买行为的产生到底还有多大的差距？我们的促销真正的“促进销售了吗？” 有一个重要的问题还没有引起足够的重视，那就是促销的科学性与系统性。

促销需进行整体的规划，有计划、有节奏地实施，在减少对品牌浸蚀的同时，尽量目的明确，并保证促销的计划性、系统性、可操作性。促销的最高境界就是实现零距离促销。可以从以下一些基本要素入手，并根据企业的自身情况，因时因地进行分析，把这些基本的要

素进行整合，成功的把握可能会更大些。

第五篇：零售企业营销策略综述

零售业营销策略综述

由于受多种因素的影响，现代市场中消费者对需求的满足都是大不相同的。任何一家企业都无法做到完全满足所有顾客的需要，那么，在此情况下，大型零售企业应怎样制定自己的营销策略？使企业的资源优势同顾客需要实现最佳组合，就显得尤为重要。因此，我们有必要对零售企业的市场营销策略进行深入的探讨。

一市场营销策略理论综述。

《市场营销战略理论》王仁松(2006)中，对营销策略做了详细分析。

1，麦卡锡（E．J．Macarthy）（1960年）提出经典的4PS营销策略。即产品（Product）策略、价格（Price）策略、分销（Place）策略和促销（Promotion）策略，被奉为营销理论中的经典。它奠定了营销策略组合在市场营销理沦中的重要地位，它为企业实现营销目标提供了最优手段，即最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。

麦卡锡的4PS营销策略理论认为，深刻地理解4Ps理论，应该是一个广义的概念：

产品不单单是产品本身，它是一个产品体系，从产品层次来讲，包括核心产品、实际产品、外延产品三个层次；从产品系列组合来讲，包括产品的广度、长度、深度和相关性等要素；具体的讲，还包括品牌、特色、质量状况，甚至包括产品的售后服务。

价格也不单单是价格本身，而是一个价格体系，它应该包括出厂价格、经销商出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里面的折扣、返利等指标，这样的要素才构成了整个的价格体系。

渠道也不单单是渠道本身，它包括了公司的渠道战略，是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域独家代理，还是密集分销。产品要占领哪些终端，终端的策略怎样，渠道链的规划、客户的选择怎样。客户的管理和维护、渠道的把握、渠道客户的切换等等方面的问题。

促销也不单单是促销活动本身，而是广义上面的对消费者、对员工、对终端、对经销商的一个促销组合，这样的促销才是完善的。

2，罗伯特·劳特伯恩教授（1990年）提出了4CS营销策略理论。

即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。该理论针对产品策略，提出应更关注顾客的需求与欲望；针对价格策略，提出应重点考虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的代价；并强调促销过程应用是一个与顾客保持双向沟通的过程。4CS理论的思想基础是以消费者为中心，强调企业的营销活动应围绕消费者的所求、所欲、所能来进行，这与以企业为中心的4PS理论有着实质上的不同。

二零售企业基本营销策略综述。

1，期刊《当代国际零售业发展的特点及营销策略新理念》（2005）中提出了零售业国际化策略：

在国际化过程中很多跨国企业或通过购买，或通过合资进入新兴市场，其主要有一体化和本土化两种策略。

一体化战略。这种战略是将自己拥有的整套知识产权，如设备、产品、专利和经营模式作为一种品牌投资，在东道国以特许经营的模式全盘复制与母公司同样管理和运作方式的零售企业。这种营销策略最大的优势是规模效益显著，能够在较短的时间内，以低投入在许多国家新建很多同样品牌的店铺。

本土化策略。这种战略认为：不同的国家经济发展水平、地理条件、文化背景、风俗习惯不同，则消费观念、消费水平以及竞争者状况都各有所差异。同一个零售企业在不同的国家扩张，应采取不同的投资策略、经营目标、管理方式和运行机制，以适应不同的环境因素。

2，商业经济论坛，范曼（1995）提出零售企业应确立独特的目标市场定位策略及广告促销策略。

（1）目标市场定位策略的实质就是在营销观念的指导下，按市场细分的标准选定企业独特的目标市场，然后提供产品和服务去占领该市场。零售企业确定的特定目标市场必须具备以下条件：首先，目标市场中有一定的购买力，有足够的营业额；其次，有足以使企业有利可图的尚未满足的需求，有充分发展的潜力；最后，竞争者尚未充斥或控制市场，企业具有开拓这一目标市场的能力。

（2）广告促销策略。广告是由特定的主体－－广告者发出信息，其目的是为了让顾客了解企业的产品和服务，并注重在目标市场中建立稳固的产品信誉和良好的企业形象，使顾客感到企业是顾客生活中的一部分。零售企业在广告促销

战略中实施的重点应是：第一，在广告战略的总体策略上，应明确广告的目的就是“配合企业的整体营销计划”，改变目前某些零售企业商业广告的随意性现象。第二，在广告内容的制作上，除坚持以介绍产品为主要内容外，应逐步将提升企业形象和让消费者参与的内容作为广告宣传的重点，并有意识地将广告宣传与社会公益活动相结合，改善企业的公众形象。第三，在广告媒体的组合上，应在加强对目标市场消费者行为研究的基础上，根据企业目标市场整体营销战略的需要，合理将广告费用分配到电视、户外广告、广播、报纸、杂志等媒体中。烘托促销气氛，尽量引起轰动效应。

三沃尔玛营销策略综述。

1，沃尔玛营销特点分析 沃顿的张忠教授（2009）在他最近发表的题为《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》的论文中指出，沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中，“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式，即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。

张忠还谈到，沃尔玛通过只重实质、追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力，譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心；它无须支付工会工资；它的管理者开支非常小等等。

2，沃尔玛营销策略

（1）锐智（2004）《沃尔玛零售攻略》中提认为合理的产品策略可以满足不同消费者的需求

产品策略

适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。通过实地考察我们了解到沃尔玛超市采取限制商品品种，精选品牌的策略，产品以中档商品品类为主，兼顾低档和高档。合理的产品结构有利于满足其主要消费群体—中间消费层需求，同时也兼顾高层和底层人士，很好的满足了不同层次消费者的需求。

（2）毕思勇（2007）《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂

低价格营销策略

在市场定位上,沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场,其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品,通过大批量、规模化采购降低进价,再以明显低于当地市场的价格进行销售。从而产生较大的轰动效应,并带动其他商品的销售。这被称为重点商品低价促销策略,使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。

（3）赵海风（2003），赵涛（2002）认为灵活促销策略必不可少

促销策略

沃尔玛促销策略和先进的管理手段，成就了当今的零售业巨头。在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。这样对于价格敏感型的顾客极具吸引力，有利于吸引他们的眼光和购买力。

（4）赵凡禹（2002），《零售业连锁之王》认为沃尔玛有着高品质的服务策略

高品质服务策略

在视觉方面，沃尔玛卖场给人非常干净整洁的总体印象。如沃尔玛的推车和提篮经常清洗保持干净，免得顾客不敢往里面放东西。

听觉方面让音乐和购物心理及时间相结合。早晨人流稀少时，播放激发员工工作热情、消费者购买欲望的迎宾曲;午间客流量增大，嘈杂时，放送减轻购物者精神压力的轻音乐;下午人们精神疲劳时，用熟悉的名歌名曲来调节工作、购物情绪。

嗅觉方面沃尔玛定时喷洒空气清新剂不让顾客觉得空气闷热，同时沃尔玛把生鲜区单独分离出来避免真个卖场充满生鲜产品的味道，影响消费者的购买情绪和心理。

触觉方面沃尔玛为顾客在卖场内提供垃圾桶便于顾客及时丢弃垃圾为顾客提供便利服务，同时在卖场内外都有座椅供顾客休息使用，可以说沃尔玛在细节方面做的很成功，时时为顾客着想体现了良好的人文关怀。

四对于以上观点的看法 综上所述，通过对市场营销策略的总体分析，以及本文深入到沃尔玛公司的策略探究，我十分赞同毕思勇（2007）《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂这一观点。我认为低价格对消费者具有永久的吸引力。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。

【参考文献】

[1]王仁松：《市场营销战略理论》[M]，2006

[2]中国营销网，2005

[3]范曼：《商业经济论坛》[M]，长沙论坛，2005

[4]张忠：《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》，2009

[5]锐智：《沃尔玛零售攻略》[M].广州: 南方日报出版社,2004

[6]毕思勇：《市场营销》[M].北京:高等教育出版社, 2007

[7]赵海风：《沃尔玛营销一零售王的经营管理理念》[M]，经济科学出版社，2003

[8]赵涛：《超市经营管理》[M]，北京工业大学出版社出版，2002

[9]赵凡禹：《零售业连锁之王——沃尔玛成功的奥秘》[M]，民主与建设出版社，2002

[10]萧野：《沃尔玛的第一课堂》[M]