CCCIS与平安产险达成深度保险科技合作

第一篇：CCCIS与平安产险达成深度保险科技合作

CCCIS与平安产险达成深度保险科技合作

/朝闻通-新闻稿发布机构/

2017年11月17日，CCC Information Services中国与中国平安财产保险股份有限公司正式达成保险科技深度合作，双方将发挥各自优势以革新技术驱动保险行业的创新发展，携手在智能车险理赔管理、车辆基础数据、汽车后市场DRP生态体系建设等保险科技领域展开广泛合作。

保险科技驱动行业变革

CCCIS作为全美领先的具备跨界和生态圈资源整合、构建能力的保险科技企业，自1980年成立起，凭借云平台、移动端解决方案和超大规模的技术及应用，积累了在汽车保险、汽车后市场、大数据挖掘、云计算、人工智能以及机器学习领域的杰出能力。至今系统已累计沉淀超过三十年、数以百亿计的理赔数据条目，数以千亿美金计的赔付金额，数以百亿计的图片，拥有基于海量数据的洞察力和决策力；建立并维护全美后市场最大的信息化网络，联结了美国为数众多的保险企业、汽修企业、经销商、汽车数据和零配件供应商。

2010年起CCCIS深耕中国保险市场，以本地化产品和服务帮助国内排名前十的多家大型保险企业优化了车险理赔管理、风控规则以及商业智能分析平台。

精细化管控和智能理赔

CCCIS将为平安产险提供APD理赔管理系统，其独有的风险规则引擎，通过事前强制管控、事中风险管控、事后追述稽查，对风险进行实时的量化监管；并从三个方向七个维度进行详尽分析以及风险甄别；同时结合对海量理赔信息的分析管理能力为平安产险服务。

精准，颗粒度和覆盖率超强的车辆基础数据库

CCCIS为保险和后市场定制开发的车辆基础数据库基于上百人通过三年的时间开发完成，不仅在车均配件数、以码定款、以款定件方面均超越市场标准，还创新地引入了国内首家围绕配件进行精细化属性加工的方法，从而使基础数据与管控系统深度耦合，达到管控效果最大化的目标；与同业相比CCCIS的基础数据具有配件款均密度完整度最高，配件与款型匹配精度最高，配件逻辑挖掘深度最深等三大优势。

创造共赢的DRP生态圈

商业车险二次费改后，保险公司须积极应对变革，降低赔付成本和管理费用，通过提高效率来提升利润，其中DRP将起到至关重要的作用。此次CCCIS与平安财险携手将DRP生态圈建设工作进一步推进，基于大数据构建、透明高效的DRP解决方案，让产业链上下游彼此信任、合作关系顺畅，将过去的“零和游戏”彻底转变为未来的“共赢共生”。

今年上半年，DRP国内落地基础工作已在有条不紊地进行，CCCIS积极推动保险公司与大型汽修连锁企业对接，先后与中国百强汽车经销商宁波轿辰集团、维修连锁集团 Fix Auto大师钣喷、豪华车专修连锁集团华胜集团达成DRP战略合作，帮助维修企业在系统、技术及合规上作好充分准备，为将来对接保险公司，建立有效沟通机制及良性合作关系打下坚实的基础。

平安产险副总经理朱友刚先生表示：“追求卓越，不断的变革是平安公司的基因，平安产险一直致力于以革新技术驱动金融行业的创新发展，而与CCCIS的合作，则是平安产险在智能车险理赔管理、车辆基础数据、汽车后市场DRP生态体系建设、AI智能应用等金融保险科技领域的又一次升级。期待双方的合作可以产生强大的化学反应，共同开创引领全球的理赔新科技。”

谈到与平安产险达成深度保险合作的意义，CCCIS集团董事长兼首席执行官吉泰时先生表示：“无论在中国还是美国，大型财产险企业面临共同的机遇和挑战，我们深感荣幸，CCCIS在美国拥有近四十年与保险行业建立的深厚的信任基础，过去短短几年内，也已有多家中国的大型产险企业认可CCCIS的价值和作用。平安产险不仅是公认的卓越的保险企业，同时自身转型‘保险科技’的决心和成果也有目共睹，CCCIS 非常荣幸能与平安产险合作，借助自身多年的保险科技经验，以智能车险理赔APD、汽车后市场DRP和精准的基础数据解决方案为平安财险提供服务，这既代表了平安产险对于我们品牌和技术实力的信赖与认可，也为我们双方未来在更多前沿保险科技领域进行探索和合作奠定了基石，从中长期看，CCCIS将引入更多成熟市场商业化的最新技术，助力中国的保险企业拥抱行业变革，提升管控效率，创造商业价值，获得业务的永续发展。”

前沿的科学研究引领未来保险科技的发展

在原有产品和服务基础之上，基于数十年对业务和数据的深刻理解，CCCIS在保险科技的创新领域进行了更多前沿性的探索和商业化的落地实践，凭借车联网智能服务平台，智能人伤判断，基于图片深度学习的智能理赔等先进科技，助力整车、保险、维修、零配件行业迎接日新月异的变革，解决行业发展的困惑，创造生态圈的良性循环。

其中，车联网智能服务平台具备全方位提升理赔服务的巨大潜力，依托车联网，保险公司能够提供更主动的客户支持和服务，压缩理赔时效，协调警力、医疗急救、拖车等客户支持资源，智能预判车损及人伤，并与维修、零配件企业实现数据实时对接；精准地简化理赔服务流程，降低成本，提高效率，为车主提供更为迅捷的服务。当前美国三大车企中的两家已全权委托CCCIS处理其车载系统中的车联网数据。

智能人伤科学是CCCIS在近40年人伤数据，年审核数以百亿美元医疗账单，处理数以千万页纸质医疗资料，并整合关联系统中数亿历史车损赔案的基础之上打造，结合科学原理和人体碰撞试验数据，通过车损和人伤之间潜在的关联关系进行科学的伤情判断，能够主动预警可疑的伤情诊疗，持续性地帮助保险公司提升内部管理水平。当前美国前25大财产险公司中的17家已委托CCCIS向其提供医疗服务。

在机器学习和人工智能方面，CCCIS是全球首家将AI图片定损技术投入商用的保险科技公司。凭借海量的历史赔案、赔付金额以及数百亿张历史照片的积累，运用前瞻性极强的数据模型，通过损失照片自动生成定损单，并以全车件的覆盖维度确认损失金额，为保险业提高理赔时效，降低人员成本，提升运营管理能力。

上述革命性的保险科技产品和应用，CCCIS将逐步分时引入国内市场，以创新的保险科技研发和实践，助力产业链上下游降低运营及交易成本，提高客户服务能力，促成整个生态——保险、维修、零配件供应、车联网、医疗人伤共同形成闭环，最终实现互惠共赢，基业长青。

第二篇：中国平安保险的文化管理与管理文化

中国平安保险的文化管理与管理文

化

中国平安保险的文化管理与管理文化2007-02-06 12:27:1

2年，深圳八卦岭平安总部大厦落成装修，在六楼的培训中心大厅竖起两尊塑像，一尊是孔子，一尊是牛顿。这一年，中国平安保险公司成立年，刚经过了一轮飞速的业务增长。这一年，平安的管理陷入了一个迷茫期，它意识到未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争，但对平安企业文化的整体架构还没有一个很清晰的思路，只是隐隐有些光亮在眼前晃动。孔子和牛顿塑像的落成，标示着平安将以优秀传统文化为精神为核心，以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。

偏居一隅的小公司发展起来的行业老二

中国平安保险公司成立于年月日，同年月日正式对外营业，是我国首家股份制保险公司，也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京，总部设在深圳。年月日，国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可以直接经营开办一切险种含各种法字保险和国际再保险业务，同时涵盖证券业务、投资业务。

然而最初，平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业，经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年，平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的，保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的

争取，直到年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。

经过年的探索和实践，公司获得长足的发展。截至年月日，公司总资产亿元，同比增长，员工队伍万人，各专业系列分支机构多个，保险业务收入亿元，利润亿元，进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外控股有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上多家保险公司建立了友好往来，在个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前，公司已初步形成了以保险业为主，金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。

平安管理

机遇和挑战往往是两个关联的概念，对于中国保险业来说，机遇早已存在，并已给中国保险市场带来了变化，而在变化的过程中，越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场，面对客户不断的需求变化，如何应对市场变化，参与激烈的市场竞争，选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。

平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，最初也和其它企业一样，在良好的机遇下，由于业务快速发展，分支机构剧增，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。⒎年这两年对平安寿险是一个转折点。年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面

上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是，平安是一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用管理模式，“”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕来展开话题，已经深入到平安经营管理的各个方面。

所谓，就是指关键业绩指标，它是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的发展方向。平安管理主要有以下几个方面：

一、科学、系统地设计，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条

件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为指标了。

二、深入分析，力争对工作有指导性。不但要知道的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，其某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。

三、管理追求现代化。的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后天左右才可拿出分析报告。这种时效性和分析手

段显然是不足的，平安着力建立系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大分析结果的享用范围，使管理更有成效。

四、将管理方式推广到全系统。管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有各机构的状况好了总公司的状况才好，总公司的状况不好必须到各个机构查原因。

五、的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对的监测、分析，把形成各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心状态，并想办法加以改善。管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保

费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

愉快地服务我们的朋友

基于“效益中心”的经营理念，平安提出了一系列详尽的实施细则。其中最重要的是客户至上。平安把客户看作赖以生存的土壤，把为客户创造价值作为其存在的目的，把“信誉第一，效率第一，客户至上，服务至上”作为平安的服务宗旨。作为一家提供综合金融服务的企业，平安把庆信服务看作生命，把向客户提供最满意的服务作为天职。

虽然很多企业都声称客户是上帝，但真正把客户利益放在管理首位的也不多。随着保险市场的。同业之间的竞争已经从营销争夺转为服务的竞争，维持、留住现有客户成为保险人最主要的任务。平安是从做财产险开始的，最初业务发展占主流，客户服务不是非常重视。

随着客户增多，保险业由粗放式经营转向服务竞争时代，必须从已有的客户保单引伸：继续交费。中国保险以—的速度递增，速度会越来越慢，机会越来越少，最大的问题，是维持现有客户，留住客户。外资进入之后，国内保险公司要在竞争中求得生存和发展，关键是怎样利用服务来赢得客户，从而占领市场，可以大胆地预测，世纪保险业的竞争是服务的，而不是销售额的竞争。从产、寿险产品开始，平安服务逐步以为企业、为家庭、为个人提供风险管理和理财等全方位的金融服务。不仅建立良好的服务与被服务的关系，更力争成为最信赖的朋友，这是平安人的愿望。

平安的客户服务分为两个部分：第一个部分，核心的服务，是指保单上承诺客户的服务，客户在一定的时候可以改变他的保额，可加保、减保、改变缴费的方式、期限，保单贷款等。这些是与保险保障密切相关的，在保单上明确规定的。二，附加价值服务，与保险保

障没有密切关系的，作为附另东西提供给客户，包括几项：每年搞客户服务活动，联络交流，回访客户；海外质量援助卡，客户申请了该卡可以享有防疫咨询、法律咨询等七项服务；国内质量援助卡，年月开始和法国安顺援助公司联合推出，客户在国内出差旅行时遭遇到意外可拨打小时援助电话；联名卡，保险公司和银行联合推出，已有广发平安卡，牡丹平安卡，既是拥有各项功能的金融卡，还可以交保费，有的还有特殊功能。

新世纪伊始，平安还特别建立服务中心门店系统网络，把保险当作商品在专卖店形式的门店系统内出售并提供售后服务。即在各分公司建立一个统一设计、统一、统一标识、统一功能的服务中心，客户可以直接上门咨询、保全。现在已建立多家门店，××年将建立一个综合性的服务门店网络，在全国省会城市保证有两个左右。中等城市，三四级机构，分公司都有一个。

寿险有长期性的特点，客户需要得到保障时可能是几十年，停保和换公司都有可能，留住客户最重要的是服务。平安把客户服务管理简称为服务网络，任何时间，任何地点，任何途径，都可得到最好的服务。营销是心对心的服务，全国电话咨询系统，是线对线的服务，门店中心，是面对面的服务，金融服务网站是网对网的服务。四大体系立体化的服务功能已经基本建立，在未来三到五年内建成亚洲最大的金融综合服务保险中心。管理的目的是服务。客户服务部门尤其是管理重中之重。电话中心，在苏州。网站由平安全资子公司电子商务公司负责。服务中心门店由二级公司的客户服务部操作，由总公司客户服务部整体规划。业务队伍由营销部门统一管理。年还建立起自己的投资管理队伍，有多人，都是金融业的顶尖高手，他们肩负着令资产增值的重任。

生涯规划，安居乐业

个人价值的创造是公司价值的基

础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竞争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。

教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质，使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从年起，公司创建起国际一流的培训中心、多频道卫星电视广播系统，建立了完善的培训制度与师资队伍，培养面向世纪的人才。

员工培训贯穿了整个职业生涯。平安员工大部分都具有较高学历，但平安仍给员工提供了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。

平安重视和关心员工的成长，实行“强制性休假”制度，高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。平安推广“人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。实行“指导人制度”，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行我方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人展计划促使

各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。平安对员工的职业生涯规划将平安人的自我人生规划融入企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。主要处理好三个方面：

一、培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。

二、加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年

都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。年有位平员工参加美国百万圆桌会议，是全球做得最好的寿险营销员的盛会。年有一位深圳业务员蒋红，进入百万圆桌会议的顶尖级业务员的会。英文简称，有很多标准，除了业绩，还要求其有非常好的品质。蒋红自己拿万在湖北土家族地区建立了一所平安支援中学，贵州一个贫困地区建立希望小学，自己给客户做体检，搞客户俱乐部，旅游，自己建客户服务网站，请了几个助手编会刊。这类隆重表彰的不是经理，不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。

三、竞争的广泛与适度管理。平安的竞争是持续性和全方位的，内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。每年都会有大大小小的业务竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有督导区、分公司、支公司之间的竞争；

既有业务拓展、计划完成、经济效益、市场占有率的竞争，也有改革创新、规范管理、队伍建设、机构发展的竞争。胜负不是目的，竞争只是手段，竞争的作用在于让员工在体会到压力的同进，也获了巨大的动力。这动力来自于丰富的物质激励和高尚的精神激励。公司在致力于发展的同时，重视保持员工较好的工资收入水平；推行员工医疗、养老保险；扩大职工合股基金的持股面。同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。

平安的企业文化与管理文化

纵观企业的发展历程，在企业集团化、产品同质化的现代，企业的竞争实质上是企业文化的竞争。服务无止境。随着社会进步和经济发展，客户个性化需求不断增强，如果不能创新服务，就无法拥有明天的顾客和未来的发展。平

安始终以产品创新、服务创新、管理创新作为取胜的法宝，在探索过程中逐步建立起一套完整的平安企业文化，并把它化为有形制度和无形教化。和平安员工接触过的人都有一个强烈的印象：“平安的人就是不一样。”因为平安文化带给人的不仅是优雅规范的礼仪，还有内在的谦和、宽容、爱心。

平安企业文化的形成是一个渐进过程，经历了三个发展阶段：

第一阶段：感性阶段以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。

第二阶段：理性阶段引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德高尚的人。这一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。

第三阶段：升华阶段年月日推出了

《平安新价值管理文化》。主要内容为“现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，优秀的企业文化是强大的生产力；平安企业文化的内涵是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向；我们共同的追求：做一个品德高尚和有价值的人，把平安建设成为国际一流的综合金融服务集团；公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验一切工作的唯一标准；人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心……

平安文化通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神，让平安人沿袭中华民族优秀文化传统，宽容、仁爱、谦和、诚信，从而赢得客户的尊重与信赖。同时平安又遵循保险行业的竞争法则，努力进取，并为之建立起一整套行之有效的管理规则。“仁、义、礼、智、信、廉”

背后的人文精神，是平安企业文化的精神，现代商业企业的工作模式和经营理念，是平安企业文化的物化准则，孔子和牛顿分别代表的中西方文化精神在平安融汇贯通，化为独特的平安文化，进而化入平安日常管理，形成庞大而有效的管理机器。

国际保险公司的发展，一般要经过三个十年的历程：第一个十年是创业期，是打基础、争空间的建设阶段；第二个十年是成长期，是企业在力开发市场、提升技能的发展时期；第三个十年是成熟期，是全力发展各项业务、树立企业品牌的稳定发展时期。其中第二个是企业真正快速发展的阶段，也是开始建立市场竞争优势地位最关键的时期。目前平安正处在第二个十年前端，其它同行企业也几乎处于同样阶段，正处于创业期向高速发展过渡的关键时刻。建立新型保险管理模式，改善中华民族保险业经营环境，形成了个健康有序的保险业竞争市场，建立中国保险业可持续发展

战略。迎接国际化的挑战，已经摆到了包括平安在内的国内保险企业面前。

平安管理模式

经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”，如右图所示。

在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独具一格：

——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。

——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。

——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管理及规模的适度控制。

——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投资审查委员会、财务工作委员会、电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而

设立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。

在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定的工作流程进行高效运转：

——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出；对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和“平安发

展我发展，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。

—实行干部离任审计制度。对干部调动、离退休领导干部、调离平安的领导干部及财务主管以上人员实行离任审计，作出综合评价，以示对员工本人负责，对公司负责。

——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。

—实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并作出重大决策；讨论各项规章制度，通过研究业务情况；沟通联系，协调一致，增强经营管理的民主意识。

——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会，诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会

强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。

——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展；另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。

——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始终如

一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和证书，并给予奖励。

——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结束试用期之前提交一份合理化建议；普通员工每年至少提交一份合理化建议；部门负责人每年至少提交三份合理化建议。

公司积极为员工营造一个整洁舒

适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。

行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展，沿着预定的轨道井然有序地进行。

附二：

年激励方案

为了全面贯彻执行总公司及分公司年的经营方针，在追求公司价值最大化的基础这上实现个人的价值，充分调动团队及其内部每一位成员的积极性，层层落实责任，确保支公司完成分公司丰达的各项经营指标，特制定本方案。

一、实收保费进度优胜奖

为促进业务的均衡发展，支公司将对各销售团队的实收保费进度按月度和半年进行考核。在完成自报保费收入计划的前提下，分月度和半年对销售团队

给予奖励。

⒈月度奖：考核的办法是按百分制计算，以各团队的当月及累计实收保费分别与本团队自报保费收入计划的月度及累计进度和月均计划保费和平均累计进度进行计算得分。具体方法是：

一月度自报计划得分当月实收保费当月自报计划

二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划保费

三月度平均计划得分当月实收保费月均计划保费

四累计平均计划得分当月实收保费月均计划保费。上述四项得分合计最高的团队为当月的第一名，荣获流动红旗，支公司奖励该团队费用元。

⒉半年奖“以各团队上、下两个半年的累计实收保费分别与本团队同期的自报计划及同期平均累计进度进行计算是分。上半年计划不得低于全年计划的具体方法是：

一半年自报计划得分半年实收保

~ 26 ~

费半年自报计划

二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划

三半年平均计划得分半年实收保费半年平均计划，累计平均计划得分累计实收保费累计平均计划按得分的高低排序，奖励第一名：元；第二名：元；第三名：元。

二、员工个人旅游奖励

⒈业务员：实收保费的——名万元以上标准元；——名万元以上标准元；——名万元以上标准元。如果各名次员工的实收保费与规定的保费标准有出入，则按对应标准享受。

⒉团队主管：完成全年实收保费计划，享受业务员的第一档标准。

⒊内勤人员：综合考核的前两名标准元。

三、处罚

⒈未完成支公司下达的全年保费收入计划的团队，取消全年评优资格。

⒉业务员全年实收保费低于万者

~ 27 ~

退为试用。半年考核未成进度者，按有关规定经予处理。

重庆分公司渝中区支公司年月日附三：

工作内务管理制度 一、九个必须

⒈公司实行晨会制度。每日早晨，公司系统各单位必须在各处办公楼内举行晨会，由公司员工轮流主持。

⒉请假必须根据请假制度履行手续。凡迟到早退超过分钟的按旷工半天论处，旷工一天以上者，视情节轻重分别给予扣罚工资和行政处分等处理。

⒊工作时间必须高度集中注意力，行走坐立要讲究风度仪态，始终保持良好的精神状态。

⒋员工在对外交流中，必须严格保守公司的秘密。

⒌接待来访必须主动、热情、大方，使用文明礼貌语言。遇有询问，应诚恳、详尽解释，如自己不清楚，应主动将其引导给其他了解情况的人员。

~ 28 ~

⒍接听电话时，必须主动报公司名称，对自己不熟悉的业务事项，应尽快找熟悉的人接听，要找的人不在时，须做好记录并及时转告，接电话让对方等待超过一分钟要主动致廉。通话要简明扼要，尽量放低声音，以免影响他人工作。

⒎因公挂拨长途电话必须做好记录。私事挂拨长途电话费用自理。

⒏因公外出必须告知本部门负责人，部门负责人外出须告知公司分管领导。

⒐必须重视公司安全保卫工作，注意防火防盗。下班前必须清理文件，锁入文件柜，保持桌面整洁，关闭电灯、空调、门窗及其它仪器设备电源。星期六和星期日实行干部轮换值班制。二、十个不准

⒈接待来访须在接待室进行，不准随意将外来人员带进办公室。

⒉在接待访客或工作洽谈中，避免使用消极词汇和太多炫耀意味的形容

~ 29 ~

词，避免厚此薄彼。无论何时，不准与客户和外来人员争吵。

⒊洽谈业务或回答有关咨询时，应根据公司已有的原则和规定予以答复，不准对外做与自身职务不相适应的承诺。

⒋不准使用粗俗、污秽语言；禁止诽谤、侮辱以致损害他人，禁止酗酒、赌博、吵架。

⒌工作时间衣着合时得体，协调大方，不准穿破、脏衣服，男士必须穿衬衫打领带，女士不准穿短于膝上三寸的裙子；男士头发长不盖耳，衣领、胡须保持干净，女士化妆清淡相宜，不浓妆艳抹。鞋子保持干净，皮鞋常上油。星期一至星期五不准穿休闲装。

⒎不论有无报酬，未征得公司同意，不准在外兼任第二职业。

⒏公司所有报刊、杂志和书籍，仅限于职工在工余时间借阅，阅后放归原处，勿污损、丢失。上班时间不准看报纸、杂志和书籍。

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⒐保持工作环境整洁，不准随地吐痰，乱丢纸屑或其他杂物。

⒑爱护公司财物，不准随意损坏，丢弃、浪费各种办公用品，努力降低损耗

~ 31 ~

第三篇：平安银行与平安保险业务员冲突探析

平安银行与平安保险业务员冲突探析

摘要：本文分析了银保合作的混业经营背景下，平安集团银保合作模式经营的现状。平安保险在成功转型后，平安银行业务员和平安保险业务员之间存在一些业务上冲突，分析冲突背后的原因，并提出了相关的对策建议。

关键词：混业经营 银保合作平安集团 员工冲突

中图分类号：F84 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01

一、引言

中国平安采取的是金融集团的模式，它是由保险兼并银行而形成银保合作的成功案例。但在其融合两大金融行业的背后仍存在着诸多问题，平安银行业务员和平安保险业务员之间存在一些业务上冲突。这些冲突对平安集团的长期发展十分不利，因此平安集团应找到问题的原因，并积极解决。

二、平安集团员工冲突及其原因分析

1.平安集团的银保合作模式下员工冲突问题

对平安集团的2009年-2014年的业务收入增长率进行统计分析，其数据显示，平均增长率分别是0.39、0.37、0.31、0.18、0.17、0.16，显然增长率有逐年减少的趋势。这说明近年来平安保险和平安银行的银保合作有较好的效果，因为增长率是正值，其营业利润明显提升。但我们从增长率的角度分析，这种组合产生的积极效益正在逐年减弱。通过对重庆市主城区各大平安银行支行及各个平安保险因业务部的职工进行访谈。我们发现，平安银行的零售业务员工，特别是理财经理和平安保险的员工合作较多，但是银行员工对保险业务员总是怀有歧视的态度，而保险业务员则对银行职员心存芥蒂。

2.平安集团员工冲突的原因分析

在平安集团子公司之间的员工合作过程中，各子公司有业务合作沟通的员工之间必然存在冲突。主要原因如下：

（1）集团分公司文化差异

平安集团的整体文化构建上已基本成熟，但这些目前都还只是停留在文件上，而现实中其文化建设实施的效果并不理想。据武汉大学金融学教授胡昌生分析，虽然银行和保险都是金融行业，但文化完全不同。与银行相比，在底层做保险营销的很不规范，员工忠诚度也不高。而银行虽然也有业绩考核，但银行把安全放在第一位，需要一批稳定的员工，这样才能留住客户。因此，目前平安保险与平安银行的文化差异是来自于银行业与保险业本身业务属性的不同，平安集团不可能完全统一二者的文化区别。

（2）银保合作激励机制不合理

对于保险销售人员而言，其考核主要指标是保单数以及包括银行的一些个人零售指标他们也可以代办，例如带客户到平安银行开银行卡、代办信用卡等他们都可以得到相应的提成。平安银行的职员的考核指标主要还是银行类业绩指标，比如理财经理期考核指标包括中间收入、理财产品新增销售、保险产品销售。

我们发现，平安保险和平安银行的银保合作业务涉及的考核指标有交叉和重合，因此彼此之间存在着剧烈的竞争。在访谈中银行柜员、大堂经理、理财经理表示，他们经常会遇到这样一种情况就是，保险业务员到他们网点来拉业务，最常见的是办信用卡和保险业务，并且保险业务员在信用卡业务上经常误导客户，很多客户办信用卡出现问题后，就到银行的网点找职员的麻烦。因此银行的零售人员对平安保险人员特别排斥。另外，保险人员对个人零售人员也没有好感，他们不愿意将客户推荐给理财经理，因为保险人员认为客户的财富是有限的，如果客户将其财富投入到了理财产品中，那么买保险产品的资金也就减少了。

（3）业务员职业素质不高

在我国保险文化意识淡薄的背景之下，保险公司为了大规模的展开保险推销，注重低成本用工的同时能大规模展业，因此保险公司会招聘很多没有保险业务知识，但比较有社会经历的中年人和学历层次较低的毕业生，保险公司的员工普遍存在专业不对口、业务素质低下、能力良莠不齐的特点。正因为这些特点，导致了保险人员经常误导客户，降低客户的满意度，同时加剧了客户对保险营销人员的抵触心理，形成一个恶性循环。

当平安银行产生后，其零售职员可以销售保险，虽然银行的良好形象大大地提升平安保销售渠道的质量，从理论上可以挽回甚至美化保险公司的形象。但是由于保险本身就是很专业的领域，而银行零售职员的保险业务知识普遍匮乏，导致在业务的销售过程中出现业务介绍模糊不清，误导客户的情形时有发生。并且由于保险业务员和银行职员对对方业务掌握差异使得二者的信息口径不一致，导致客户经常会得到两种不一致甚至截然相反的信息。

三、解决平安集团员工冲突的对策与建议

1.从企业文化的角度

虽然不同子公司之间的行业文化差异必然存在，但是认识到了这一问题之后我们可以采取措施防止冲突的产生。平安集团可以采取合作文化的倡导行动，在平安银行和平安保险的员工之间开展一些沟通交流活动，加深双方坦诚布公的交流与沟通，相互提合作的建议和改进的对策。

2.从企业的激励机制角度

目前平安保险与平安银行对银保合作业务员工激励上存在竞争与冲突。双方的员工均可以销售保险产品、信用卡、银行卡业务，对于银行和保险业务员的激励制度，可以采取合作共享的方式，在银保合作的业务中必须有保险人员和银行相关职员共同承担。交叉营销的产品，应由保险业务员和银行营销员共同服务，并按营销贡献分成提取业绩，这样就能促进银行职员必须与保险业务员合作，并且为彼此之间相互沟通和学习创造了平台。这也是解决双方冲突的途径之一。

3.从二者保险业务素质角度

从招聘新职员角度，提高招聘保险职员的水平，不仅仅局限于保险从业资格证书的考取。保险公司不仅要安排员工基本理论知识的学习，而且还要举办一些新老员工交流会、实践经验的交流会以及通过技能培训等方式了提升保险业务员的综合素质。而对于银行银保业务职员而言，通过对其进行相关保险业务知识培训，保险公司定期派出销售经验丰富的员工和专门的培训团队到银行培训相关职员。另外，定期为保险业务员和银行职员提供专业知识相互学习的平台。

参考文献：

[1]柯甫榕，钱敏.银保业务转型的现状及监管对策建议[J].中国保险研究，2012

（02）：15-16.[2]童春梅.我国银行保险业务风险分析与防范[J].现代商业，2008（3）：34-35.[3]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技，2008（8）：21-23.[4]黄志伟.组织中的冲突分析及管理刍议[J].科技纵横，2006（6）：

53-56.

第四篇：平安保险与泰康保险的企业文化

平安保险：

中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。

中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。泰康人寿： 发展愿景:

专业化、规范化、国际化经营，吸引、发展、激励和留存杰出人才，未来成为最具亲和力、最受市场青睐、全球领先的大型保险金融服务集团。

使命：

融入21世纪大众生活，深耕寿险，致力于为客户提供从“从摇篮到天堂”卓越的保险金融产品和服务，帮助人们安排健康、幸福、美满的新生活。

核心价值观：诚信、稳健、创新、分享

泰康人寿重视防范金融风险，率先采用国际惯例进行信用评级，2001年获得AAA-级信用等级，意为“清偿能力非常强，风险最小”。泰康人寿建立了“三位一体”的风险管理体系，按规定足额提取准备金，具备充足的偿付能力。

泰康人寿率先采用国际标准的规范化管理，2004年全系统通过ISO9001:2000认证，成为率先在全系统全面通过认证的全国性金融机构，表明泰康人寿从设计、销售、服务的整个管理过程均达到国际标准质量管理要求

稳健经营

以质量为核心，在追求企业快速发展和市场份额的同时，强调遵循规律，循序渐进。开拓创新

金融企业发展的源泉。包括理念创新、机制创新、产品创新、服务创新。

核心发展战略：

专业化

专业化是三化的核心，是泰康人寿永续发展的基石。专业化发展目标：掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品牌。

规范化

规范化为泰康人寿的稳健迈进提供坚实保证。规范化体现在：拥有规范的管理，规范的流程，规范的服务。速度是发展问题，规范是生存问题。

国际化

国际化的核心是与国际惯例接轨，是实现专业化的捷径，也是保证公司能与国内同行和国际知名寿险公司竞争的利器。

第五篇：中国平安保险股份有限公司残疾程度与给付比例表范本

｜等 级｜ 项目 ｜ 残疾程度 ｜给付比例｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ ｜ １． ｜双目永久完全失明的（注１）｜ ｜

｜ ｜ ２． ｜两上肢腕关节以上或两下肢踝关节以上缺失的 ｜ ｜ ｜ ｜ ３． ｜一上肢腕关节以上及一下肢踝关节以上缺失的 ｜ ｜ ｜ 第 ｜ ４． ｜一目永久完全失明及一上肢腕关节以上缺失的 ｜ ｜ ｜ 一 ｜ ５． ｜一目永久完全失明及一下肢踝关节以上缺失的 ｜ ｜ ｜ 级 ｜ ６． ｜四肢关节机能永久完全丧失的（注２）｜１００％｜ ｜ ｜ ７． ｜咀嚼、吞咽机能永久完全丧失的（注３）｜ ｜

｜ ｜ ８． ｜中枢神经系统机能或胸、腹部脏器机能极度障碍，终 ｜ ｜ ｜ ｜ ｜身不能从事任何工作，为维持生命必要的日常生活 ｜ ｜ ｜ ｜ ｜活动，全需他人扶助的（注４）｜ ｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ 第 ｜ ９． ｜两上肢、或两下肢、或一上肢及一下肢，各有三大关 ｜ ｜ ｜ 二 ｜１０． ｜节中的两个关节以上机能永久完全丧失的（注５）｜ ７５％｜

｜ 级 ｜ ｜十手指缺失的（注６）｜ ｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ ｜１１． ｜一上肢腕关节以上缺失或一上肢的三大关节全部机 ｜ ｜ ｜ ｜ ｜能永久完全丧失的 ｜ ｜

｜ 第 ｜１２． ｜一下肢踝关节以上缺失或一下肢的三大关节全部机 ｜ ｜ ｜ 三 ｜ ｜能永久完全丧失的 ｜ ５０％｜

｜ 级 ｜１３． ｜双耳听觉机能永久完全丧失的（注７）｜ ｜ ｜ ｜１４． ｜十手指机能永久完全丧失的（注８）｜ ｜ ｜ ｜１５． ｜十足趾缺失的（注９）｜ ｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ ｜１６． ｜一目永久完全失明的 ｜ ｜

｜ ｜１７． ｜一上肢三大关节中，有二关节之机能永久完全丧失 ｜ ｜ ｜ ｜ ｜的 ｜ ｜

｜ 第 ｜１８． ｜一下肢三大关节中，有二关节之机能永久完全丧失 ｜ ｜ ｜ 四 ｜ ｜的 ｜ ３０％｜

｜ 级 ｜１９． ｜一手含拇指及食指，有四手指以上缺失的 ｜ ｜ ｜ ｜２０． ｜一下肢永久缩短５公分以上的 ｜ ｜

｜ ｜２１． ｜语言机能永久完全丧失的（注１０）｜ ｜ ｜ ｜２２． ｜十足趾机能永久完全丧失的 ｜ ｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ ｜２３． ｜一上肢三大关节中，有一关节之机能永久完全丧失 ｜ ｜ ｜ ｜ ｜的 ｜ ｜ ｜ ｜２４． ｜一下肢三大关节中，有一关节之机能永久完全丧失 ｜ ｜ ｜ 第 ｜ ｜的 ｜ ２０％｜

｜ 五 ｜２５． ｜两手拇指缺失的 ｜ ｜ ｜ 级 ｜２６． ｜一足五趾缺失的 ｜ ｜

｜ ｜２７． ｜两眼眼睑显著缺失的（注１１）｜ ｜ ｜ ｜２８． ｜一耳听觉机能永久全丧失的 ｜ ｜

｜ ｜２９． ｜鼻部缺损且嗅觉机能遗存显著障碍的（注１２）｜ ｜ ｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ ｜３０． ｜一手拇指及食指缺失，或含拇指或食指有三个或三 ｜ ｜ ｜ 第 ｜ ｜个以上手指缺失的 ｜ ｜

｜ 六 ｜３１． ｜一手含拇指或食指有三个或三个以上手指机能永久 ｜ １５％｜

｜ 级 ｜ ｜完全丧失的 ｜ ｜

｜ ｜３２． ｜一足五趾机能永久完全丧失的 ｜ ｜

｜－－－｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－｜

｜ 第 ｜３３． ｜一手拇指或食指缺失，或中指、无名指和小指中有二 ｜ ｜ ｜ 七 ｜ ｜个或二个以上手指缺失的 ｜ １０％｜

｜ 级 ｜３４． ｜一手拇指及食指机能永久完全丧失的 ｜ ｜

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

注：(1)失明包括眼球缺失或摘除、或不能辨别明暗、或仅能辨别眼前手动者，最佳矫正视力低于国际标准视力表0.02，或视野半径小于5度，并由有资格的眼科医师出具医疗诊断证明。

(2)关节机能的丧失系指关节永久完全僵硬、或麻痹、或关节不能随意识活动。(3)咀嚼、吞咽机能的丧失系指由于牙齿以外的原因引起器质障碍或机能障碍，以致不能作咀嚼、吞咽运动，除流质食物外不能摄取或吞咽的状态。

(4)为维持生命必要之日常生活活动，全需他人扶助系指食物摄取、大小便始末、穿脱衣服、起居、步行、入浴等，皆不能自己为之，需要他人帮助。(5)上肢三大关节系指肩关节、肘关节和腕关节；下肢三大关节系指髋关节、膝关节和踝关节。

(6)手指缺失系指近位指节间关节(拇指则为指阶间关节)以上完全切断。(7)听觉机能的丧失系指语言频率平均听力损失大于90分贝，语言频率为500、1000、2000赫兹。

(8)手指机能的丧失系指远位指节间关节切断，或自近位指节间关节僵硬或关节不能随意识活动。

(9)足趾缺失系指趾关节以上完全切断。

(10)语言机能的丧失系指构成语言的口唇音、齿舌音、口盖音和喉头音的四种语言机能中，有三种以上不能构声、或声带全部切除，或因大脑语言中枢受伤害而患失语症，并须有资格的五官科(耳、鼻、喉)医师出具医疗诊断证明，但不包括任何心理障碍引致的失语。

(11)两眼眼睑显著缺损系指闭眼时眼睑不能完全覆盖角膜。

(12)鼻部缺损且嗅觉机能遗存显著障碍系指鼻软骨全部或二分之一缺损及两侧鼻孔闭塞，鼻呼吸困难，不能矫治或两侧嗅觉丧失。

上述所谓永久完全系指自事故发生之日起经过180天后，机能仍然完全丧失，但眼球摘除等明显无法复原之情况，不在此限。