物业管理业务外包之优劣剖析

第一篇：物业管理业务外包之优劣剖析

作为一个新兴行业，物业管理自诞生开始，便显示出强大的生命力，在《十五计划发展纲要》中，政府已明确提出要规范发展物业管理。经过二十多年的发展，我国物业管理的模式也逐渐从起初的“大而全”、“小而全”向专业化过渡，很多业务逐渐被外包出去交由专业公司来完成。业务外包又称资源外取，是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以外加工方式发包给专业的、高效的产品（服务）提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本提高效率，目的是增强企业自身的竞争力。业务外包把非核心业务的大部分分包给别人，而在核心技术和产品上区别于竞争对手，这已成为很多成功企业的共同做法。管理学家把业务外包称为市场力量的回归，主张现代化的企业应该集中于自己的核心业务，而对非核心业务则应大量外包。这一点对物业管理企业亦然。通过业务外包实施专业化管理，从而达到降低成本提高服务的目的，在一定程度上满足了企业及用户的需求，但是并不是所有外包都有利，对于具体的物业管理公司而言，实际的外包范围与企业自身的条件和当地物业管理行业的成熟、规范程度直接相关，实施外包后必须做好监督管理工作，不过根据国外同行的经验，业务外包将是物业管理发展的趋势。

一、业务外包的优势

早期的物业管理公司的机电、绿化、保安、清洁基本都是由物业公司自身组建的队伍来完成，这主要是由当时的社会条件决定的。在物业管理发展的初期对人民的生活和工作环境的改善的确起到了积极的作用。但随着社会的不断进步，城市发展水平越来越高，城市功能划分将越来越细，对于物业的日常管理维护保养的要求也越来越高，物业公司的角色也必然要发生变化，物业公司将更多地起到组织、调度、整合与分配资源的作用。如果物业公司一味追求小而全，过分地添置各种专业设备及相关专业人员，必将大大增加管理成本和自身负担，且这些设备无法充分发挥其潜在的使用价值，造成大量的资源浪费，如果把一些业务外包出去，组织专业公司对业主服务，则可大大避免这些矛盾。

1、通过业务外包可降低成本。由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务企业在其专业领域都拥有比物业管理公司更有效的资源和组织。这些公司通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理公司经营高得多的经营效率，从而能够以优质低价为物业管理公司提供服务，帮助其降低成本。目前我国的物业管理公司多数还是采用“小而全”的模式，若要满足各种服务的需求，必须配合各类专业人才，否则就达不到服务的要求；而配齐专业人才，各类专业任务量又相对不足，容易形成成本压力。通过业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少。将专项业务外包有利于物业管理公司节省固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。因此业务外包可以有效降低成本，增加企业的利润。

2、业务外包可提高服务质量。专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高产品质量、服务质量。专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。比如房屋维护与保养的专业公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果，大大减少物业公司的工作量；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式，同时会按当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，按照规范的现代管理方式运作，这必将大大加强小区（大厦）的治安防患能力，提高广大业主的舒适感和安全

感。

3、业务外包可补充人才的不足及增加服务项目。社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性导致了业主需求的复杂化和差异化。多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求，而实际上物业公司自身服务能力是有限的，靠企业本身所生产的服务产品及企业的现有人员是不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主的服务需求，即使挖掘出来也无法及时提供相应的服务，这种矛盾在“小而全”的管理模式下是不可能得到解决，只有通过业务外包才

能解决这类问题。

4、业务外包使管理相对简单化。物业公司通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中脱离出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者。物业公司不再向业主提供有形服务，而是提供间接服务、人文服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，这样物业公司的职能变得更为单一，组织结构也变得更为简化，编制大幅缩减，从业人员也更专业。比如笔者所在的物业公司原来的清洁就是由公司自己组建的清洁队伍负责，后来外包给专业的清洁公司后，人员减少了五十多人，只留下一个管理员负责检查及监督，公司同时也减少

了很多繁琐的日常事务。

外包给专业公司使各项服务内容趋于极致，并使成本费用降至最低，从而让消费者、物业公司、专业公司都成为赢家。同时物业公司通过业务外包而能抽出身来，站在专业公司和消费者之间，对服务作出客观评价，良性的互动和评价机制会使服务更加完美，而最大的受

益者将是消费者。

二、业务外包的不足

物业管理企业通过业务外包的形式实施专业化管理，通过专业化、集约式经营提高服务水平降低管理成本，在一定程度上满足社会发展及消费者的需求，但在实际运作中也出现了

很多的问题：

1、外包服务质量难以控制。一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。但是一旦决定了合作方，实际质量是难以控制的，通常只能控制对方的管理者或代表，操作作业者是较难控制的，最直接干活的人可以听也可以不听物业公司的指导与要求，使质量在第一现场难以控制。最为关键的是这些所谓的专业化公司的员工并不一定接受过专业化的培训，导致专业化的服务停留在较低水平，而达不到物管企业原来的期望。也许有的人会说可以把服务要求写在合同上，要求专业公司按合同来进行，这样就容易控制，这种做法容易使专业公司把合同条款当作最终的工作目标，而不能与时俱进，这与物业管理企业的以客户为导向的服务宗旨是不一致的。检测物业管理服务质量的依据是客户的满意度，满意度的高低很大程度与客户的心情、行业的约束、物业管理员的素质等因素有关，这需要服务方具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力。而实际上按过程、程序及合同条款实施管理很难满足对不确定因素的处理。比如清洁工在清洁时遇上需要帮忙的客户，外包单位的清洁工往往没本单位自己的清洁工乐于帮忙，因为本单位往往经常会把对“以客户为导向”的一些理念灌输到职工的思想行为上，本单位的职工还有主人翁的责任感。在一些机电维修上，比如电梯维修一般合同期是一年，外包的公司往往只保证一年之内不出问题就行，而对电梯缺乏整体计划统筹的维护意识。

2、外包往往较难体现公司的形象及文化。比如保安，一般一些大的物业公司都是自己组建保安，穿统一制服，从而形成一道靓丽的风景线，并且把企业的各种服务理念也灌输到保安的日常服务上。如果保安服务外包，只能穿保安公司的制服及按合同规定提供服务，体

现不了公司的形象及公司的企业文化。

3、服务时间相对滞后。主要是因为承包方和发包方在沟通上一般是有一定的程序，同时双方一般不在同一地点。比如绿化外包给一个绿化公司，绿化公司每周派人来工作两次，但遇上物业公司要搞活动或其他突发事件等，物业公司一般是先通知绿化公司主管，然后绿化公司主管再通知他的下属员工来进行作业，这样至少要推迟半天以上。

三、专业化是物业管理发展的必然趋势

随着科学技术的快速发展及市场竞争越来越激烈，社会专业化分工进一步细化，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求，市场反应迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。世界500强中的很多大企业都是把很多业务外包出来，如摩托罗拉、IBM等，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建创新，至于如何生产出自己的产品，那就是其他生产商的事情了。日本的丰田汽车公司，其80%左右的零部件是其他中小生产商提供的。地产业的龙头万科地产也是把营销外包出来，万科则专注于产品开发和规划。服务行业也是如此，特别是随着社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，服务产品也极大丰富，组织协调这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成为服务行业

发展自身核心竞争力的主要途径。

随着改革的深入，经济的发展，人们观念的更新及生活品位提高，人们对物业管理的要求越来越高，期望值也越来越大。广大业主将之作为提高自身整体生活水平的依据而报以厚望，开发商以此作为楼盘的销售亮点，政府主管部门将之作为规范社会管理，提升城市形象加以引导。研究西方发达国家的物业管理体制和方法，对我国未来新型的物业管理模式有着重要的借鉴作用。比如美国采用的是注册物业经理制度，以注册经理为中心，在全国形成360多家注册物业公司。新加坡采用的是市镇理事会制度，在全国按区域划分形成几个理事会为中心的物业管理体系。两个国家的共同点就是社区的所有物业管理专项事务如清洁、绿化、机电、房屋维修均交由社会专业化公司来做。物业公司的职能一方面是日常专项事务的调度、协调、监督，另一方面则是负责物业经营和社区建设发展规划的制定。通过对西方现代管理模式的分析研究，结合我国的国情以及20多年来的物业管理实践，我国的物业管理必将发生根本性的变化，并将出现新型的管理模式：首先物业管理日常事务从物业管理企业向社会各专业化公司过渡，其次社区事务由物业管理向政府或社会过渡。总而言之，物业管理企业从日常繁琐事务和“政府行为”的压力下摆脱出来，充分发挥所管物业的经济效益，为物业保值增值，给业主提供优质良好的社区环境和服务，成为物业公司的中心任务。为确保这一中心任务的完成，物业公司必将走业务外包的专业化之路，专业化将是物业管理发展的必由趋势，也是社会分工不断扩大和深化的产物。

虽然业务外包还存在诸多不足，但只要我们加强日常工作的计划性，加强与专业公司的沟通与协调，在与专业公司签订合同时细化有关条款，支付合理外包费用，及在服务过程中加强监管，质量还是基本能控制的。进行业务外包还必须根据实际情况进行，首先应对专业公司进行了解考察，再对比本公司的实际情况确定外包的项目，可以全外包也可以部分外包。业务外包有效地解决了企业目前面临的发展问题和困难，提高了企业的经济效益和市场竞争能力，是当今物业管理较为普遍的发展模式和方向；也体现了在知识经济时代，传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化的必然发展趋势。

社会在发展，企业在进步，所有缺陷、原始、落后等在初期发展阶段具有的东西，必将被完善、科学、先进的手段所取代。物业管理中的业务外包亦将随着物业管理的发展而发展、成熟，通过业务外包实施专业化管理是物业管理发展的必然趋势。未来的物业将是人与自然协调发展各种文化和谐相处的场所。当今的物业管理要不断协调人、物业、环境之间的关系，21世纪物业管理的目标已经不再局限于单纯的物业、设施的管理，而将是以人为中心，以提高人类的工作、生活、环境质量，提高物业价值及人类社会的可持续发展为目标。中国的物业管理行业将会在联合国“改善居住环境、提高生活品质”的宗旨下，在新世纪里迸发出更绚丽的光彩，迈着更矫健的步伐走向美好的未来，为构建和谐社会做出应有的贡献。

第二篇：外包业务评估

外包项目评估和审核制度与程序

随着我国医疗卫生事业改革的日益深入，医院积极地推进后勤服务多元化改革，转换经营机制，搞活内部管理，面向社会，走向市场化，不断促进提高后勤服务的质量和保障水平。

考虑到新医院投入使用后，机电运营工作人员严重不足，为了更好保障好水电气运行，为医疗安全提供安全保障，加上医院还考虑到超市、保安、保洁、绿化、洗涤等工作外包，同时为了医院更好地节约开支，围绕“现代化的医院，行现代化的管理”，采取多元化的服务保障方式搞好后勤保障服务，经院长办公会讨论通过同意将医院职工食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤、机电、电梯运行等项目以公开竟标的形式进行招租，原则上引进实力雄厚，管理经验丰富的企业承包费外包项目，医院将由总务、爱卫办、保卫科分别对各项目承包经营内容进行行政管理，发现问题要求承包方限期整改，综合各种因素对医院都较为有利，因此医院决定将食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤向社会进行招标。

通过中标方承包经营后，扩大了后勤服务的范围和主动权，后勤管理人员以及承包经营者，一方面服从服务于医院发展建设的大局，一方面深入细致的做好各项服务保障工作，教育工作人员转变观念，树立“以病人为中心，更好地为临床一线服务好”的服务意识，要求主动服务，热情服务，优质服务。

实行分管院长、行政管理科室科、医院相关职能部门三级协调，承包经营管理者、医院监管两极负责制。按照医院的统一部署宏观指导和管理承包单位的各项事宜，签定了承包协议书，制定相应的规章制度，岗位职责、操作规程和应急预案。明确承包经营者的责任、权利、和义务，为进一步搞好患者及家属和职工生活服务创造有利的条件。

实行承包经营，但不能以包代管。⑴、对食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤、机电、电梯运行等承包项目医院安排有兼职部门人员监管。⑵、适时的组织召开宣传教育活动，把医院的发展规划、目标任务、标准要求及时的告诉给承包经营者，教育承包单位的职工要树立“以院为家，院荣我荣，院辱我耻，共同发展”的主人翁精神，全心全意的为医院进行服务。⑶、定期进行食品营养、卫生保洁、消毒隔离、礼貌礼仪和安全知识培训，不断提高承包管理者和工作人员的劳动素质和技术素质。医院此项外包项目在一定程度上，降低了大量的成本投资。

促进了后勤工作的开展。达到了不增员还增效的目的。利用方便、经济、快捷的服务，解决了涉及职工患者及家属的生活问题，减轻了医务人员的后顾之忧。医院考虑与承包方建立稳定的良好的合作关系，将会减轻医院不必要的经费开支。

医院后勤服务还是要从保障制度和服务上下功夫。面向社会，面向市场。以精简、统一、效能为原则，以管理科学化、保障法制化、服务社会化，经营集约化为突破口，推动后勤外包项目资源优化配置，增强后勤保障能力，逐步建立和完善适应社会主义市场经济要求和新时期医院建设需要的高效、协调、规范的后勤保障服务。

充分考虑到医院后勤工作运行的成本和经济负担，同时要求后勤外包项目的承包者，要具有一定的竞争能力和服务水平，要保证质量和效率。在服从服务于医院各项活动的前提下，处理好社会效益和经济效益的关系。

要以医院的发展建设为全局，以保障服务好医疗一线、服务好病人及家属为中心开展工作，做到识大体，顾大局，个人利益服从整体利益，局部利益服从全体利益。从而达到相互理解、相互支持，共同发展。

医院后勤外包业务，是医疗卫生单位的管理者们积极探讨的共同问题。通过改革现行的医院部分后勤服务项目，积极引入市场机制和竞争机制，把医院后勤服务与社会上的服务有效融合，为医院提供优质、高效、低耗、便捷的后勤保障服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益，把医院后勤外包项目纳入社会化、市场化、健康发展的轨道，从而能使医院的后勤保障工作在多元化的模式下做得更好。

第三篇：业务外包管理制度

业务外包管理制度

1.总则

1.1

为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

1.2

业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。本制度不涉及工程项目外包。

1.3

外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

2.部门职责

需进一步明确

3.不相容岗位

3.1

外包方案的立项与审批；

3.2

外包方的选择与审批；

3.3

外包的执行与验收。

4.业务外包管理风险

4.1

外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。

4.2

外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。

4.3

业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。

4.4

业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。

5.工作流程

5.1

制定及审核外包实施方案

5.1.1

公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可行性研究、研发等。

5.1.2

公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。

5.1.3

公司应根据预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。外包方案包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。

5.1.4

公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。

5.1.5

公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。

5.1.6

在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。

5.2

招标及选择承包方

5.2.1

公司应根据不同业务范围，组成有相应专业人员构成的承包方评估小组，并对外发布投标公告，与候选承包商建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。

5.2.2

参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。公司应引入竞争机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用招标方式等适当方式，择优选择承包方。

5.2.3

评估小组应通过实地调研等多种方法，调查候选承包方的合法性、专业资质、技术实力、质量环保意识等情况，并考察候选承包方从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑；同时综合考虑公司内外部因素，对业务外包的成本进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

5.2.4

调研结束后，评估小组应编制考核报告，提交公司领导审批。

5.2.5

公司应根据评估小组反馈的各种信息，从候选承包方中做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

5.3

签订业务外包合同

5.3.1

在订立外包合同前，充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。

5.3.2

在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

5.3.3

在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

5.3.4

在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商最低的服务水平要求以及如果未能满足标准实施的补救措施。

5.3.5

在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。

5.3.6

在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

5.3.7

在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和企业自身业务的变化。

5.3.8

业务外包合同的评审及签订流程参见合同管理制度。

5.4

组织实施业务外包

5.4.1

对于贴牌生产，公司应至少派驻两名员工到贴牌厂进行现场管理。在承包方提供服务或制造产品的过程中，公司应密切关注重大业务外包承包方的履约能力，采取承包方动态管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。

5.4.2

建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包方调整改进。

5.4.3

对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。

5.4.4

有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。

5.4.5

切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。

5.5

验收

5.5.1

质量管理部门应对贴牌生产活动的全过程进行控制，确保业务外包产品质量符合规定要求，保证产品质量；质量管理部门负责贴牌产品的进厂检验；负责对贴牌产品质量证明资料的收集、整理及归档，建立质量档案；负责对贴牌厂家质量保证能力和业绩进行评价。

5.5.2

产品进厂后，库管员应对贴牌产品的、型号、规格、数量、质量证明书等相关信息进行审查，确保送货单上的型号、数量等内容与实物相一致，确保质量证明资料完整无误。

5.5.3

进厂检验员按《产品检验和试验控制程序》及相关的技术条件实施检验，检验结果应及时通知库房。

5.5.4

需到现场验收的产品由质量管理部派专人进行驻外检验或验收。

5.5.5

其他类型的业务外包检验工作，由业务需求发起部门连同相关专业技术人员进行验收。

5.6

会计核算及财务控制

公司财务部门应当根据合同约定和外包进度办理结算业务。未到达合同约定的履约状态的，财务部门有权拒绝付款，并及时向企业有关负责人报告。

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END

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第四篇：外包业务管理制度

生产外包业务管理制度

为使本公司生产外包业务流程顺畅合理，确保业务外包期间公司资产安全，维护企业利益，特制定本制度。

一、目的

降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力。

二、生产外包战略

在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下四个方面的因素。

（1）此项业务需利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。（2）此项业务外包可以降低成本或提高效率。

（3）此项业务非公司核心技术且外包能够产生比自己操作更多的利益。（4）生产能力暂时无法满足市场需要时。

三、生产外包业务的流程

申请-----审批----签订协议----外包加工、过程监控----产品验收---开具发票----财务结算 3.1申请

3.1.1公司需要将业务项目进行外包时，应由申请部门填写外包申请表，申请表应包括：业务外包的原因、内容、金额、承包商的情况、外包方式等。

3.1.2 外包时，承包业务的单位或个人需提供相关的证明，由生产部建立承包商档案。3.2审批

生产外包项目必须经主管副总审批，单批2万元以上的业务由常务副总审批。

生产部对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括3个方面。

（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方的性价比是否合适； 3.3签订协议

所有外包项目都必须签订协议或合同，协议必须约定保密事项和安全责任。业务外包过程中形成的商业信息材料，生产管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。3.4外包加工过程及验收

3.4.1生产部负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。3.4.2对承包人员进行培训，详细说明本项目工作内容、公司技术要求、验收标准、现场管理、安全制度等，并签字认可。

3.4.3承包人需领用材料、使用公司设备、工具时，必须经生产副总同意，并办理领用手续。

3.4.4承包人外带原料出厂应办理相关领用借用手续并经生产副总签批，开具出门证。

3.4.5外存货物应按照公司货物的保管条件要求进行使用、保管，如防火、防盗、防未经授权接触等，以免损坏。承包方因自身原因造成材料、产品损失的，应对公司进行赔偿。

3.4.6外包完成后必须经质管部门检验，合格后办理入库手续。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。

3.4.7外包过程中，交给承包人的图纸等资料须办理签领手续，使用完毕必须交回公司。

3.4.8 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，生产管理部门负责向承包方索赔。3.5发票开具

承包人必须开具正规外加工发票，个人承包的须到国税局代开。3.6财务结算

3.6.1承包方全部产品、服务保质保量完成后，发票开具，由生产部填写付款通知单，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。

3.6.2财务结算时应核对外包申请表、入库单或派工单、协议、发票，付款通知单，一致后方可付款。

四、外包业务流程中断防范措施

1、业务外包采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本企业带来的损失。

2、业务外包管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告。

3、根据业务可持续能力评估报告，业务外包管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成公司商业活动的中断。

第五篇：业务外包制度

业务外包授权审批制度 第一章 总则

第一条 为了使公司业务外包活动更加规范、有序，明确各部门和相关岗位在业务外包管理工作中的授权范围及审批权限，根据国家法律法规及公司章程的规定，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司在对采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等业务进行外包时涉及的授权审批事项。

第二章 业务外包的授权审批范围及内容

第三条 业务外包申请的授权审批

1．公司相关部门编制外包项目计划书，具体阐述业务外包背景、外包内容、实施程序、主要风险和预期收益等信息。

2．相关部门负责人审核计划书。

3．董事长、总经理、财务总监对计划书进行审议。

4．采购、设计、物流、人力资源管理、客户服务等非核心业务，或涉及金额小于200万元的外包项目，由董事长、总经理办公室审议批准。

5．加工、销售、营销、资产管理等核心业务，或涉及金额达200万元（含）以上的外包项目，由董事长、总经理审核后，提交董事会审议批准。第四条 外包合同签订的授权审批

1．外包业务归口管理部门对承包方进行资质审核及遴选后，引入合格的外包合作伙伴。根据外包业务性质不同，拟定不同形式的合同文本。

2．归口管理部门负责人会同法律顾问对合同进行初审。初审通过后，根据合同金额交由不同级别管理层审批。

3．合同金额在200万元以内的外包协议，由总经理审批。4．合同金额在200～500万元的外包协议，由董事长审批。

5．合同金额在5 000万元以上的外包协议，提交董事会或股东会审批。第五条 外包业务费用支付的授权审批

1．归口管理部门接到承包方付款请求后，在评价外包业务项目的基础上对其提交的付款申请进行全面确认，修改或删除不合理部分，计算付款净金额。

2．由部门负责人会同行政部（法务）对付款申请进行审核，并签发支付单据。

3．财会人员对支付单据进行审核，财务部门负责人复审合格后，根据支付金额交由不同级别管理层审批。4．单次涉及金额在200万元以内的申请，由总经理审批；200～500万元的申请，由董事长审批；500万元以上的申请，由董事会或股东会审批。

5．财务部门负责人确认审批程序无误后，由财会人员给予支付。

第三章 授权期间与授权调整

第六条 总监及以上级别的被授权人，其授权有效期根据公司章程中规定执行

第七条 外包业务归口管理部门的被授权人，其授权有效期自外包项目启动时始至外包项目结束时终。第八条 发生下列情况时，授权机构可调整或撤销原授权。

1．受权人发生重大越权行为。

2．受权人的行为失当造成重大经营风险或法律责任。3．经营环境、内部机构和管理体制发生重大变化。4．业务外包计划发生重大变化。5．其他情况。

第四章 附则

第九条 业务外包项目所涉及的授权审批应当在授权范围内进行，不得超越审批权限。

第十条 违反规定不履行或不完全履行授权审批的行为，要追究相关责任人的责任，进行经济处罚和行政处罚。第十一条 本制度由总经办负责制定和解释；

第十二条 本制度经总经理批准后自公布之日起执行。

外包业务管理制度 第一章 总则

第一条 为使本公司外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，特制定本制度。

第二条 本制度适用于本公司所有业务外包活动的管理。

第三条 本制度所指的外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“承包方”）提供的某些部分或全部业务。

第二章 外包业务流程

第四条 制定外包战略

1．在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。

（1）此项业务是否是利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。（2）此项业务外包可以降低成本。

（3）此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。2．准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。第五条 编制外包项目计划书

公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。1．业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。2．业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。3．业务外包的具体实施程序。4．业务外包的主要风险和预期收益。5．其他相关内容。第六条 成立外包业务归口管理部门

1．外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员。

2．业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。第七条 选择承包方

1．外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。

2．归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括5个方面。（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。（4）承包方的性价比是否合适；（5）其他因素。

3．确定标底并进行公开招标。

4．组织公司其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方。

5．归口管理部门和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。

第八条 归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。第九条 归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。第十条 项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。

第十一条 与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。

第十二条 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔。

1．指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任。2．采用法律手段解决长期未决赔款。

3．若终止对承包方的索赔，由归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报公司总经理以上级别管理层审批后执行并备案。

第三章 业务外包流程中的资产存货管理

第十三条 固定资产管理

1．对于公司所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照本公司《固定资产管理制度》使用和管理。

2．业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。

3．交由承包方使用但所有权归本公司的资产，只能用于外包业务活动。未经公司相关领导人员同意，擅自将固定资产挪作他用的承包方，相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。第十四条 流动资产管理

1．业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，归口管理部门要求承包方遵循本公司制定的相关管理政策，如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。

2．对承包方责任造成的流动资产损失，业务外包归口管理部门有义务责成承包方赔偿。

3．业务外包过程中形成的商业信息材料等，归口管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。第十五条 存货管理

1．对于因业务外包需要由承包方购进的存货，存货订单应经我方相关授权领导审核批准，而存货的数量、质量检查由承包方负责办理；归口管理部负责按公司存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。

2．对于因业务外包需要由我本公司销售给承包方的存货，承包方只能将其用于外包项目，不得另作他用。归口管理部门负责监督。

3．归口管理部门负责定期组织相关部门（如资产管理部、财务部等）及相关人员对承包方的存货进行盘点（每月×次）。而对于盘盈盘亏的存货，应经本公司财务总监审批后，方可交会计人员进行会计处理。

4．对于所有权归我公司的、在承包方储存的存货，归口管理部门负责监督、检查承包方是否按本公司存货库存管理制度中的要求进行管理；对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应当及时予以确认、分离。

5．归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动，查明原因，报财务总经理审核后处理。对于承包方无合理原因过度使用存货，造成公司成本上升，归口管理部或相关人员有权代表公司要求承包方补偿。

第四章 外包业务流程中断防范措施

第十六条 业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本公司带来的损失。

第十七条 业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告，交由公司总经理及以上级别管理层审阅。

第十八条 根据业务可持续能力评估报告，业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成公司商业活动的中断。

第五章 附则

第十九条 本制度由公司总经理办负责制定和解释。第二十条 本制度经总经理批准后自公布之日起执行。