加强建筑劳务分包队伍管理

第一篇：加强建筑劳务分包队伍管理

如何加强建筑劳务分包队伍管理

建筑行业作为我国最早进入市场经济的行业，随着项目法施工的不断深入，建筑企业原有施工班组陆续解散，一线施工完全由劳务分包队伍实施，从而逐步实现了管理层与劳务层的分离。劳务队伍专业化程度低、技术水平差、素质参差不齐、管理无章无序、缺乏大局意识和奉献意识等种种弊端逐步显现出来，给施工企业带来了质量、工期、安全、稳定等种种隐患。为此，总包企业要投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着业主单位对施工总承包单位管理要求逐渐提高，施工总承包单位的劳务分包管理水平成为一个影响施工单位项目施工进度和施工质量的重要因素。劳务队伍的强弱已影响到施工单位的合同履约及经济效益。

一、存在的主要问题：

1.高素质农民工严重短缺。因为计划生育政策、高考扩招、农业政策的落实、乡镇工业的发展，向建筑业输送的农民工呈现严重不足。劳动力不足和素质低下，最直接的后果就是，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后，质量低劣，安全隐患重重等问题，给项目履约埋下祸根。

2.分包队伍素质下降，农民工权益无法保障。随着需求的扩大，劳务分包企业不断膨胀，但因为培训不足，建筑业农民工技术素质和实操水平不断下降，而工资水平却不断上涨。在利益的驱使下，一些熟练工人摇身一变就成了小包工头，许多农民放下锄头马上就走进了工地、参与高空施工作业。虽然他们中有的是力气，但不乏他们中严重缺少安全生产的防护意识，基本操作技能和操作规程。

3.分包队伍履约率低、给结算造成障碍。一些低素质的分包，由于不能按期提交结算报告，或者提交的结算报告水分偏大，或者没有按照合同要求完成工期、质量、成本控制目标，或者索赔、变更资料不全，或者因为对合同某些条款发生争议等原因，与总包企业扯皮，导致结算无法进行下去。更有甚者，少数“包工头”利用政府保护政策，打着为农民工索薪的旗号，钻政策的空子，组织散兵游勇，采取堵工地大门、拉闸停电、围攻总包或业主办公场所等手段，聚众闹事，敲诈勒索，严重影响了施工的正常进行，对社会造成了不良的影响。国有施工企业为了维护社会稳定，不得不承担这部分社会成本。

4.大部分劳务公司由个人出资组建，作为一个独立法人的经济实体，本应该自主经营自负盈亏，但由于其在市场准入门槛、注册资本金、管理人员素质、管理水平等方面水平极低，基本不具备抵御市场风险的能力，一旦因各种原因发生亏损，往往无力承担。为了转嫁亏损，有意无意的在总包与承包班组之间制造矛盾。少数黑心“包工头”，借工程工期长、农民工来源杂、管理约束少的机会，利欲熏心，目无法纪，与农民工一年结一次账，有的甚至拿着民工们的血汗钱卷铺外逃，销声匿迹。不规范的“包工头”行为，既损害了广大民工的切身利益，也造成了劳务纠纷的频频发生。

5.优秀劳务分包队伍成为卖方市场。在建筑市场规模不断扩大的同时，很多优秀的劳务分包企业也转型成为总承包企业。在这种情况下，尽管存在着庞大的农民工队伍，但优秀的劳务分包企业仍然越来越少，供不应求，成为卖方市场。多层次承包班组的普遍存在，大大小小包工头对利润的追求，使得劳务承包价格不断上涨，项目劳务成本控制成为老大难问题，有的项目可能还会陷入经营困局。

二、对策与措施

劳务分包队伍的素质低下与管理混乱，造成了项目管理的难度加大，控制力度减弱，劳务纠纷频繁发生，给企业增加了不必要的负担和麻烦。因此必须采取切实有效的精细化管理措施，加大劳务管理工作的力度。

1、结合工程特点选择素质高、有此类或类似专业分部分项工程施工能力和经验的专业劳务队。选择了一个优秀的专业劳务队，该项工程就成功了一半。首先，在招标时，优先选择公司长期合作的、信誉好、积极主动配合工作的专业劳务施工队；其次，若部分专业分包队伍与公司无长期合作关系，在选择时应对其资质、以往业绩、组织机构等方面行进充分的考查；再次，每个工程招标时，均选择不少于3个专业劳务施工队进行投标竞争。这样在其报价、质量、施工能力和经验、自身管理能力等方面的选择性更广泛，对日后的管理也更有利，较少了素质较差的劳务队低价中标进场给项目带来的不良影响。

2、以法律、法规为依据，和劳务分包施工队签订劳务分包合同，明确双方权利和义务，在相互合作中做到有据可依。在选择好队伍后，便与之签订书面合同，对双方形成法律上的相互约束。合同签订要以国家或地方相关法律、法规为依据，内容要公平合理公正。合同内容应详尽，对于特殊内容条款双方要平等协商，以免日后发生理解上的偏差而造成不必要的纷争。在与施工队签订合同的经验中，重点把握以下五个主要方面：一是劳务承包的施工内容，包括项目内容、材料交接使用、机械使用保养、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都进行了详细的说明，对于工程施工内容单列明细表。二是工程变更的增减，对于变更增减幅度及与之对应的价款增减应有明确的规定，公司对此极为重视，防止在工程结算时留下被钻空子的机会；三是分部分项工程的承包价格、计价方式、付款方式都应有明确规定，这是施工队最为关心的，也属于合同的核心条款；四是施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定，并使之与施工队计价拨款相挂钩，这一条款是约束施工队的重点之一；五是质量保修和质量保证金，在合同中明确了保修期限、质量保证金额度、保修要求以及质量保证金的到期支付等。3.强化劳务分包日常管理。依据合同对劳务施工队进行施工管理。对于合同内容，公司组织相关人员和劳务队负责人包括工班长学习，使之清楚各自所享有的权利和应承担的责任、义务。管理上要严格，尤其是劳务队所承包的施工内容，在施工中不能有任何讨价还价的余地。劳务队的范围内容，一定督促其施工到位，这样，各施工队的工序后遗漏遗留问题就越少，各施工队的工序交接界面就越顺利，省得给各施工队界面交接问题断官司。分管质量、安全、材料、进度、现场等人员都要依据合同和专业要求严格履行分管工作范围职责，对长期按照合同要求工作到位的劳务施工队，要按合同进行奖励，对于在施工中拖沓、工作不积极主动、不能严格履行合同要求的施工队除了加大教育督促力度，还要按合同给予处罚。只有严格管理，奖罚分明才能使管理水平提高，才能使劳务队自觉履行合同义务，提高其施工水平和人员素质，二者是相辅相成的，只有这样，整个工程施工才会达到预期目的，使公司和劳务分包队伍实现双赢。安全管理是重中之重。各个劳务施工队成员，都是来自于全国各地的农民工，其素质也参差不齐。除了对劳务队人员进行安全施工“三级教育”，配备满足施工需要的合格劳动保护用品外，并在如何正确、及时使用劳保用品方面对施工人员进行强化培训，在使用中也是认真检查、督促。同时，由于施工中的各种情况千变万化，给管理带来不确定性，从而也就蕴含了许多不确定风险，而其核心之一就是人身安全。在规避人身安全事故风险方面，除了全面加强安全管理外（主要控制措施），还为工人办理人身伤害意外保险（辅助控制措施），这也是落实国家维护农民工权益保障的要求。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口头上重视，更要落实到实际行动中，尤其在日常施工中对劳务队人员持续不懈地做好安全管理工作。只有这样，我们的工作才见成效，经济效益才有保证，企业信誉才有提高，施工人员的人权和生命安全才会得到切实保障。对劳务分包施工队要进行人性化管理。在施工中与施工队多沟通，尊重他们，遇到意外事件双方平等协商，对于施工操作细节多征询施工队意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的。在生活上要关心他们，尽量给他们提供较好的食宿条件。给他们提供一些额外的劳动保护，比如，暑期时，项目部给班组分发绿豆等防暑用品，在工地预备常用的药品等，适当给工班改善伙食。这样，花费不多却能增加施工队的亲切感和归属感，使他们切实感受到公司的温暖和对他们的重视，也能增加公司的凝聚力和向心力，给施工队鼓足干劲。要及时兑现合同和承诺。由于项目施工外界影响因素较大，有时会遇到资金困难，一方面要积极努力解决劳务队工资问题，另一方面做好劳务队的思想工作以求相互理解，稳定人心。长期合作的劳务队彼此都比较有信任感，加之我们对工人的劳动保护、福利分发、人身伤害保险等方面做得是很到位的。劳务队伍实名制管理。正确完善与落实实名制管理，不仅可以确保工人的切身利益不受到损害，且也可保证公司的利益也不受到侵害。在农民工实名制管理工作中重点做到以下几点：首先，项目建立了完善的农民工实名制管理台账，记录好工人的姓名、住址及进出场时间，以保证项目部可第一时间掌握现场工人的动态。其次，项目收集好工人的上班考勤及工资发放记录工作，并公示与现场，这样做到工人工资按月结清，不会出现由于工资拖欠造成的工人闹事。再次，公司也组织各每月对项目的各劳务队进行考核，考核结果可供在劳务队招标时作为参考

4、广泛挖掘劳务分包资源，引进新的劳务队伍。问渠那得清如许，为有源头活水来。一是尽量选择在建筑市场上有一定实力、知名度、影响力、管理规范的劳务企业，一来便于管理，二来发生纠纷或矛盾便于协调、沟通和处理。二是推进与优秀劳务分包企业的深度合作，建立战略联盟，共同发展，达到双赢或多赢的局面。三是建立有效的竞争机制和合理的评价体系，综合考评劳务队伍的优劣，保留一定比例的淘汰率。四是在外埠地区要敢于引进当地劳务队伍。总之，随着市场竞争的加剧，建筑工程业主对质量和服务水平的要求越来越高。这就需要我们国有施工企业必须提升核心竞争力，改变单一的劳务承包模式，建立多层次、多渠道劳务用工机制，不断提高劳务管理水平，这既是适应建筑业发展的需要，也是公司提高集约化管理水平、实现持续稳定发展的需要，只有这样才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：劳务分包队伍使用管理规定

威迎建安字【2010】第014号

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劳务分包队伍使用管理规定

为进一步规范劳务分包队伍使用管理，公司成立以总经理为组长，分管副经理为副组长，工程、财务等部门负责人为成员的劳务队伍管理领导小组，负责劳务队伍管理工作中重大事项决策，负责对劳务队伍资质审查、选定、审批、建档、签订劳务合同、检查、评价、建立等级台帐、效能监察以及对不规范的劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退等处罚工作。

项目部应成立劳务队伍管理领导小组名单： 组长：项目经理 副组长：技术负责人 组员：技术员

负责劳务队伍选拔、管理中的重大事项的决策及具体管理、指导、监督劳务队伍全面履行劳务施工合同，及时向公司主管部门反馈劳务队伍使用过程中出现的问题和处理情况。

公司有关部门职责

企业管理部负责劳务合同格式文本以及条款中的合法性的审查把关，负责劳务合同纠纷处理的归口管理。参与劳务施工合同及其他相关合同文本的起草、修订与签订，参与劳务队伍的资质等有关资料的审查工作。参加管理检查和效能监察。工程部负责对劳务队伍的年审，发布合格、不合格劳务队伍名录及施工组织、施工技术、施工过程、工程质量、计量等方面（主要是符合性）的监督管理工作。负责会同项目经理部、企管部、劳资部审核劳务队伍资质等资料、核发《劳务队伍准入证》以及劳务队伍的选拔工作。参加管理检查和效能监察；参与合同文本的起草、修订及签订指导工作。财务部负责提供劳动工资、劳动保护等用工政策的咨询和业务指导；参与审核劳务队伍资质等有关资料、人员资格工作，并做好登记。配合有关部门就劳务队伍工作情况和相关问题向上级和地方政府有关部门报告、沟通、协调工作，参加对劳务队伍管理检查和效能监察，参与劳务队伍劳务合同文本的起草、修订和签订等工作并负责项目经理部涉及对劳务队伍的农民工工资的发放、保险缴纳情况。机材部负责对公司工程项目劳务队伍生产作业安全、质量环保监督检查，发现问题及时提出整改意见并监督实施；督促落实劳务队伍上岗前安全教育培训，确保持证上岗；组织调查、处理劳务队伍发生的因工死亡事故和四级及以上重大工程质量事故及劳务队伍使用中的纪律检查和违纪违规案件的查处。

劳务队伍引进与选择

1、劳务队伍的准入条件

劳务队伍进入我公司项目经理部，必须提出申请并提供《资质等级证书》、《安全生产许可证》、法定代表人身份证明书、企业法人营业执照有效证明文件、证件，主营业绩和信誉的证明文件，符合《建筑业企业资质管理规定》（建设部第87号令）有关施工能力的要求。

2、申办准入程序

申办《劳务队伍准入证》的程序：由劳务队伍提供有效证明文件（即三证一照原件和相关证件原件），如实填写《劳务队伍准入证申请书》。经项目经理部审查报公司工程部，会同企管部、劳资部、监察部予以审核，并经公司获准后颁发《劳务队伍准入证》。

3、年审及公布制度

公司对劳务队伍管理情况每年（半年）进行一次检查，检查报告、年（半年）审记录汇总表及《年检记录表》（第二联）报公司工程部。

劳务施工选择程序

1、选择劳务队伍的方法

对不具备条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。特别是各级领导、主管业务部门人员，不得在管辖范围内推荐、选择其子女、亲属承接工程。

劳务合同的签订与管理

1、劳务合同制定要求

与劳务队伍签订合同必须使用由项目经理部起草的经公司有关部门审核同意的《劳务合同》。《劳务合同》内容包括：劳务施工人资质情况、劳务施工工作对象、施工工作期、质量标准、劳务分包施工人义务、保险、劳务报酬、奖惩、违约责任、争议、合同解除、终止及其它事项。项目经理部可根据具体工程类型选择合同条款内容，原则条款不得随意改变。

2、劳务合同应有内容

劳务合同必须有明确的劳务工作内容、工作量、分包单价，并明确不预付劳务费用，实行履约保证金制度和质量保证金制度、应交税费等相应条款。

3、劳务合同不能变更

劳务分包合同应由劳务队伍法人代表或其委托人在进场前（严禁事后补签）签署，最后加盖印章，写明签订时间，不得漏项。劳务分包合同的事项和条款发生变化时，应经双方协商后及时变更，订立补充合同。

4、劳务合同台帐管理

各项目经理部必须建立劳务施工合同管理台帐，进行全过程动态管理。公司企管部门建立严格的合同管理制度，所有劳务合同、责任书均须编号存档，专人管理。同时对合同的执行情况实行不定期检查、监督；

5、劳务合同约束力

劳务合同签订后即具有法律约束力，合同双方必须严格执行合同条款，全面履行各自的责任义务，任何一方不得随意变更或解除合同。劳务队伍不能严格执行合同条款或不能履约造成施工工期、安全、质量等违反合同条款，或不服从项目部、工地负责人协调和指挥以及有危及社会公共安全行为的外部劳务队伍，应依法依约给予处罚直至解除或终止劳务合同、清退出场。

现场管理

1、经理部现场管理要求

项目经理部必须严格按照合同条款，加强对劳务队伍的管理，不得包而不管或放松管理，管理职责必须落实到人，责任到人。特殊过程、关键工序、重要质量控制点要实行旁站制度，明确专人监督、指导和帮助。多支队伍交叉施工时要加强现场协调，及时解决存在的问题，并有管理者签认的记录，该记录要存档。

2、严禁转包

严禁以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用，严格禁止工程预验、超验和超拨劳务费用。严禁劳务队伍将工程项目转包、分包。

3、建立劳务管理台帐

对劳务队伍管理情况进行定期或不定期的检查、评价，按优秀、合格、不合格三个等级建立台帐。开展劳务队伍的效能监察；对不规范的劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退等处罚。

工程款的结算和支付

1、劳务结算发法

劳务费用结算必须做到“三统一”（统一合同、统一单价、统一台帐），“四不结算”（没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单位不结算、不符合劳务管理办法规定的不结算），“五不付款”（领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。

2、各部门劳务结算责任

劳务费用结算实行业务部门把关制度，工程部门负责复核施工项目和数量；质检部门出具质量评价；机材部门提供供应扣款资料；工程部门按照劳务合同签订的项目、单价进行结算，由项目经理签认出具最终结算单，财务部门方可支付结算款。

3、劳务结算与支付要求

劳务费用结算与拨款实行同步控制，严格验工，按期拨付。劳务费用结算应与劳务方法定代表人或与持有法人代表授权委托书的被授权人结算，严防经济纠纷、挪用、携款潜逃等经济问题发生。应支付的劳务费用不得无故拖欠、克扣。

监督检查与处罚

1、项目部监督部门

项目经理部对劳务分包要严格管理，加强日常的监督检查。同时对劳务分包管理实行群众监督举报制，受理部门为项目工程部、安检部、财务部、综合部。

2、九不准 为防止在劳务队伍管理中发生不廉洁行为和违纪违规问题，明确劳务分包“九不准”：

不准领导人员个人指定或个人决定劳务分包队伍；

不准领导人员的子女、亲属在本企业范围内分包工程，或从事与工程有关的材料、设备供应等相关经济活动；

不准任何单位不按劳务队伍选用和决定的程序确定劳务队伍；

不准接受劳务队伍的宴请、娱乐、旅游等消费和现金、有价证券、礼品，报销应由本人支付的费用；

不准未签订合同即让劳务队伍进场或施工； 不准未经验工计价而拨款和超拨款； 不准在现场管理中包而不管，过程失控；

不准在业主的质保金未足额偿付前支付劳务队伍的质保金； 不准内外勾结、营私舞弊。

3、处罚

对使用无《劳务队伍准入证》劳务队伍的项目经理部，除清退不合格队伍外，还应按总公司相关文件予以罚款。涉及相关部门应追究部门责任人的责任。对于违反劳务队伍准入年审规定，不按时上报年审资料的单位，要追究其责任。在劳务队伍管理中有违纪、违规行为的，视情节轻重依照有关法纪法规给予责任人相应的行政处分、经济处罚，触犯法律的移交司法机关处理。经济处罚款上交公司财务部。

望各部门按照此管理规定执行，此规定自下发之日起生效。

威海市迎顺建筑安装工程有限公司

2010年5月8日

第三篇：劳务分包队伍管理办法

劳务分包队伍管理办法

第一章 总 则

为了响应上级主管部门对施工企业劳务管理的要求，规避劳务分包队伍恶意讨薪事件的发生，规范劳务分包队伍的统一管理，以确保工程质量、施工安全和公司业务的正常运行。依据有关法律法规规定，结合公司实际，制定本办法。

本办法所称劳务分包作业是指公司所有业务涉及的以单价分包形式计取劳务费用的分项工程、分部工程、单位工程，如公司模板分项劳务分包、混凝土分项劳务分包等所有类别。

第二章 建筑劳务分包队伍资质信誉审查制度

凡是在我公司劳务承包的施工队伍，必须是具备相应资质并在公司施工部、项目管理部备案的劳务企业（个人）。劳务分包招标前公司施工部、项目管理部要首先审核劳务分包队伍的资质、业绩、安全生产情况及其信誉，杜绝有劣迹的队伍进入公司项目承包劳务。第三章：合同管理

施工现场劳务队伍管理实行项目经理为劳务队伍管理的第一责任人； 各分包队伍负责人为各自分包队伍人员管理的责任人。劳务工程分包，必须先签订分包合同。

劳务分包合同应明确约定工程范围、建设工期进度、工程质量、工期要求、安全生产责任、文明施工要求、劳务分包价款数额、计价方式和标准及结算方式、分包人的现场作业和管理人员意外伤害保险、等事项。第四章：劳务结算方式

分包劳务工程款结算依据为：已经完成的合格的工程量（有验收证明），且工程量清单需要双方签字认可，已经生效的劳务分包合同，需要提供发票的，按财务要求提供发票或完税证明，提供工资单的，按照实际出勤工人的名单提供签字完整真实的工资单。第五章

劳务工人实名制管理

在工程开工前劳务分包单位必须认真填报 “进场劳务人员登记表”，并附劳务操作工人的身份证复印件及照片上报公司项目部，有项目部统一办理工作证，并以此信息作为考勤的依据，无证人员不得进入施工现场。

项目部配备专职统计员或设电子考勤设备，集中搜集劳务出勤资料，并要求劳务分包队伍提供的工资单与项目部考勤人员一致。劳务分包企业应向所承建项目委派项目劳务队长等管理人员，负 责对所承包工程的劳务作业人员的生产安排、质量安全和、持证戴牌上岗等日常管理工作，接受劳务发包人的协调和管理。劳务分包人完成施工作业内容并经劳务发包人验收（验收后应出具验收证明）进入下一步施工作业工序，即为工程质量责任履行完毕。劳务分包人现场作业人员都必须持有相应的生产操作人员执 业资格证书。劳务分包人全部作业人员持有资格证书的比例应当达到 100%。

劳务分包人必须在工程开工前与公司签订 “不拖欠民工工资款承诺书”，注明凡民工工资未全部发放落实，一律不得进行竣工结算。

第六章 奖 罚

项目部对劳务分包人的履约及综合管理能力进行评估，并建立资信档案，认真执行本办法有关规定的劳务分包企业或个人，在综合考评、先进评选、招投标时对企业及有关人员给予相应的加分奖励，并列入“合格企业”名单。

劳务承包单位有下列行为之一的，将作为不良行为记录在案，除按劳务合同处罚外，在企业综合考评、参加招投标时给予减分、不予参与投标处理。

（一）劳务承包企业直接雇用劳务人员，未签订劳 动合同，或只签订劳动合同未办理社会保险的；

（二）劳务承包人收取工程款未及时发放工资单；

（三）劳务发包人未报送或所报送的建筑劳务分包登记信息虚假的；

（四）将劳务工作再次分包的的；

（五）伪造、涂改、转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人 以本单位的名义承揽工程的；

（六）技术工人无证上岗，或人员、技术工种配备不足，进行劳务 作业施工的；

（七）劳务分包企业未委派项目劳务队长等管理人员的；

（八）不服从总包单位管理的；

（九）由于劳务分包企业管理混乱，造成农民工上 访，情节严重的。

（十）由于劳务分包企业违章作业，造成重大伤亡事故，造成重大质量事故和质量隐患的。第七章 附 则

本公司承揽的其他项目，其劳务管理参照本办法执行。本办法自颁布之日起试实施。

第四篇：劳务分包队伍使用和管理的思考 - 2017

劳务分包队伍使用和管理的思考

现在大部分劳务分包队伍是在建筑市场圈内“闪转腾挪、打一枪换一个地方” 的包工队，在使用和管理上显现出高风险和高难度。做好劳务分队伍的使用和管理工作，是施工企业一项非常复杂的任务。如果这项工作做扎实了，问题得到了解决，公司的经济利益会得到提高，社会效益也会得到提升，能使企业健康、良性的发展。否则，就有可能影响工程项目的质量安全，使公司的收益和信誉均受到损失。

因此，如何搞好劳务分包队伍的管理和使用工作，将是建筑市场竞争的核心。从我们在建的几个项目来看，结合公司劳务分包管理现状，浅谈几点想法。

一、严格筛选，选用好的劳务队伍。

当前的劳务市场，一些劳务队伍特别是包工队和成建制的农村劳务队用工随意，管理混乱，不担经营风险，甚至于以包代管，不管不问，造成现场失控，给工程施工的安全、质量、进度等带来较大隐患，导致项目施工如履薄冰，稍有不慎就可能给企业带来严重影响和声誉损害。因此，必须严控劳务队伍选用，降低经营风险。

一要不断完善劳务队伍招标选用制度和工作流程。在调查研究的基础上，制定劳务分包管理招投标和履约保证金制度，最终达到凡是符合预审条件的劳务队伍必须通过招投标程序进入项目施工。

二要建立劳务队伍“红黑名单” 制度。经过项目施工长期观察，对施工管理能力强、信誉好的劳务队伍可以列入优先考虑及长期合作“红名单”，反之，可列入“黑名单”。被列入“黑名单”的不良劳务队伍，不允许参加公司所属项目的竞标。在公司现阶段所选用的队伍，应尽量避免使其“一家独大”，可适当将工程分解，引入其他队伍参与竞争，以避免受制于人而束手无策。

三要培育可与公司长期合作的下游市场链。对在建项目正在使用的、实力强、守信誉的优秀劳务队伍，要主动引导，留住一批优秀的班组，首先要保证班组工程任务的连续性和稳定性，工程任务不间断，人员流动才会相对减少。要进行规范化管理，统一工作服，制作工作牌，及时签订劳动合同与购买保险，尽最大努力保障工人权益。

四要将引入劳务队伍作为开拓新的施工地域、领域的重要途径，有针对性地发展具有较高技术含量、资金积累和施工经验的队伍，实现向高附加值施工领域的挺进。

五要注重培养公司自有、具核心竞争力的劳务队伍。在推进劳务队伍专业化、劳务化的同时，在优势项目上培育公司的自有施工队伍。

二、完善制度，灵活手段，强化劳务队伍现场管理。

项目管理直接关系公司的发展和经济效益，是我们公司发展最重要的基础。管理层与劳务层如果“油水分离”，必然导致管理层对操作层的失控。因此，要加强对劳务队伍现场管理的过程控制，组织引导劳务队伍按照公司规章制度运行，落实责任。

一要及时与劳务队伍签订合同。要谨慎选择分包方式，强化合同条款的审查，合理确定合同单价，明确各方责任权利，明确规定工期、质量、安全要求和结算时间，对管理中可能出现的问题、可能产生纠纷等做出相应约定，以减少与劳务队伍之间的扯皮。二要全面掌握劳务队伍的经营运作情况，注重挖掘劳务队伍的管理潜力，切实加强作业指导、过程控制和监督检查，确保劳务队伍的各项工作处于受控状态、处在视线之内。要坚决杜绝包而不管、以包代管、管而不严的情况，特别是在技术管理、重要物资供应、施工生产管理（下达生产计划、督促落实、综合协调）等方面，我方应切实肩负起协调指挥劳务队伍施工生产的责任。

三要在劳务队伍管理中引入激励机制。要积极组织劳务队伍开展项目管理考核，对优秀的做出贡献的要进行表彰奖励，对未达标拖后腿的要予以处罚并限时整改。

四要严格保密制度。我们公司与总包的合同、经济往来、中标标书、计价资料等涉及公司商业秘密的事项须对劳务队伍严格保密，同时应尽量避免劳务队伍直接与总包接触，更不能直接与总包进行经济往来。

五要对劳务队伍做到“管帮结合”。要把劳务队伍作为伙伴，帮助其优化施工方案，降低作业成本，改善工作、生活环境。在民工退场前要发布公告，限时清理债权债务，避免由于劳务队伍拖欠民工工资、材料款等酿成纠纷。

劳务分包既是市场发展的客观需要，也是施工企业提升核心竞争力的内在要求。工程项目建设和企业做强做大的现实要求，需要我们与劳务队伍和谐依存、合作共赢。相信，随着公司劳务队伍管理实践的不断深化，劳务用工与管理逐渐科学化、规范化，我们公司能在新形势下做强做大，大大提升公司品牌，继而向更好更高的层次发展。

第五篇：试述建筑企业劳务分包管理

试述建筑企业劳务分包管理

摘要：随着建筑行业的发展，劳务分包正成为建筑行业一种普遍的用工模式，其推广和应用已经成为一种必然趋势。本文阐述了建筑劳务分包管理的现状及对管理过程中出现的问题提出建议。

关键词：建筑企业；劳务管理；方法

中图分类号：C29 文献标识码： A

引言

劳务管理对于建筑企业来说是一直困扰其发展的重大难题。在建筑企业的日常管理中，由于劳务分包而带来的各类形式的问题屡见不鲜。通过对近两年建筑企业劳务管理出现的问题进行统计，出现最多的是因为工程质量不合格、拖欠农民工工资、工程进度滞后而带来的劳务纠纷。因此，作为建筑企业而言，就必须要求企业对劳务管理进行高度重视。

一、建筑施工企业劳务管理现状分析

随着上世纪80年代中后期市场经济改革的深化，建筑施工企业为应对市场的周期性特点，建筑施工企业在一些技能要求相对较低以及劳动力相对短缺的行业选择引入劳务用工模式。随着社会的不断发展，劳务用工的数量以及涉及面不断的扩展，甚至以及延伸至各种辅助型工种和主体工种。劳务用工方式因为这样的用工规模而逐渐因其发展而走向成熟。从现阶段的调查结果显示，建筑施工企业劳务作业层主要采用混岗劳务用工形式、劳务分包形式、劳务派遣用工形式三种。所谓“混岗劳务”形式指的以自己工人队伍作为主力队伍，混合使用劳务用工的形式。这种用工形式给企业带来的负担过重，并且效率偏低。所谓劳务分包指的是建筑施工企业通过劳务分包的形式将其权利下放给有资质的劳务公司，在实际操作中的作业层工作人员由分包单位负责组织管理。所谓劳务派遣用工指的是建筑施工企业与劳务派遣机构合作实现的用人计划，当建筑企业需要增加自己的劳动力时，就直接向劳务派遣机构申请用人，劳务派遣机构通过自己的方式将劳工派遣到建筑施工企业的人员组织方式。这三种劳务方式具有各自的优缺点，但是都存在着频繁出进、工作人员更替量大的特点，而这些都无疑是对建筑施工企业人力资源管理方面的挑战。

二、目前建筑行业劳务分包管理存在的主要问题

1、劳务分包队伍难以形成具有实力的企业，劳务公司难以发展壮大

在建筑施工企业实行管理层和作业层相分离的体制改革后，劳务队和劳务企业便成了建筑施工一线的主力军。尽管国家以及各级政府先后出台了一些相关政策，鼓励和扶持劳务企业的发展，但是由于种种原因，往往难以落实到位。另外，劳务队伍和劳务公司自身的原因和总承包企业的原因，使其很难发展壮大起来。施工现场的劳务队伍往往是由个体包工头牵头，组织一些有一定建筑技能的人员从事劳务分包，一线作业人员以农民工为主，他们的技术单一，或水平不高，组织松散，管理粗放，依旧是走着“洗脚上田，边干边学”的老旧模式，而对于包工头来讲，仅有“拉人干活，合伙求财”的目的，无长远发展、做大做强的意识。正规的劳务企业，由于劳务分包市场竞争激烈，许多公司为了揽活，盲目降价，导致利润水平较低，经济效益低下，难以承受员工的各项保险、技能培训以及各项税费，难以留住能力强的和复合性人才，致使管理不到位，空有公司的头衔，没有企业的实力，难以抵御企业所面临的各项风险，面对“打游击”的劳务队的竞争，毫无优势，企业发展艰难。

2、施工企业管理制度难以贯彻，施工过程监管难以到位

一些大中型的建筑施工企业通常都有一套系统完整的工程项目管理制度和管理体系，然而在实行劳务分包以后，这些管理制度和相应措施往往只能贯彻到劳务队的管理人员，而不能很好地落实于一线的劳务人员。各种制度流于形式，特别是质量管理体系、安全管理体系、技术操作规程，企业管理制度等很难落实，无法实现纵深渗透。其主要原因主要是：一

方面劳务作业人员缺乏系统的培训，综合能力和素质较低，难以接受和理解企业管理系统的实质，特别是一些工艺标准、验收规范更是一窍不通，只是凭自己的理解和经验做事。另一方面，施工企业对劳务人员缺乏约束力。这些，都影响了施工企业对工程项目的管理效能。

3、劳务分包过程混乱，对劳务队伍的选择不规范

随着建筑施工企业由劳动密集型向技术、管理密集型转化，工程项目管理模式也发生了变化。在实行项目经济承包模式的项目中，施工企业往往对项目经理的收入与项目的盈利状况直接挂钩，将劳务选择权力下放至项目部，项目经理的自主权加大，在劳务队伍的选择方面公司规定的程序往往难以规范。项目经理为了降低成本，实现效益最大化，在选择劳务队伍时往往侧重于报价的高低，致使劳务公司难以与个体包工头竞争，劳务挂靠、层层分包现象屡禁不止。在劳务分包上，有的业主甲方或各方利益相关领导等，会向工程总包单位进行推荐，有的甚至作为承包工程的前提条件。

三、提高建筑企业劳务分包管理效率的措施

1、加强招标与合同管理

建筑施工企业对劳务合同的管理应该采用动态的全过程管理模式。因为在实际操作中，经常出现的就是因为劳务结算而产生的诉讼或者因此而遭受到的各种有害于施工企业利益的问题。首先在确定劳务关系之前要拟定好分包合同书，这就有效的避免了工程在安全、质量以及进度上存在的问题，减少纠纷可能。在劳务分包工作管理中，应该考虑实际的可操作性，准确的计算施工中工作量，要求分包商将具体的分工清单以书面形式整理统计。对于工程质量的把关应该符合承包合同书中的标准。关于劳务分包的价格问题，则应该根据市场劳务单价，以市场为导向，控制成本。而对于劳务分包的工程量以及工资的结算问题，则应该坚持现场验收、定期结算的方式。这样可以尽量减少其本身存在的一系列问题。

2、加强管理体系的执行力

采用PDCA全面质量管理循环模式，Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)，严格贯彻执行力，在执行计划中，要以召开现场会的形式下达施工任务，全程跟踪指导一线工人，合理的分配作业，对出现的问题及时反馈，落实改进，再实施；不仅有效缩短了工期，同时也极大的节约了生产成本。

3、进一步规范劳务分包过程的管理

各级部门要积极培育和发展建筑劳务分包的交易平台，规范建筑劳务分包行为。可以根据本地情况培育和发展劳务分包市场。要建立公开、透明的劳务分包交易场所和渠道，建立建筑工程劳务分包招投标制度，将劳务分包行为纳入市场监管，规范分包市场的企业行为，严禁转包、挂靠和违法分包。保证施工企业对劳务队伍的选择不受干扰，规范劳务分包模式，坚决制止介绍分包、指定分包、层层分包行为，积极推行资质准入制度。减少劳务企业资质审批的环节，鼓励松散劳务队伍注册公司，依法经营。出台优惠政策，适当减免劳务企业的税费，为劳务企业的发展营造宽松的环境。

4、建立劳务分包队伍数据库

主要包括对信息数据的收集、处理，数据网络化的实现、数据库的使用以及数据库信息的更新。从而加强数据库的更新，并且扩大数据库的信息容量，从而完善数据库的功能。

5、建立企业劳务基地

建立企业劳务基地有两种途径：一种是组建成建制的劳务队伍，另一种是与劳动力富余的地区建立劳务输出战略合作关系。与劳动富余地区建立劳务输出战略合作伙伴需要建筑企业高层充分重视，积极与劳务输出地区政府部门及时沟通，确保劳动力的数量要求。结束语

劳务管理并不是一个单一的独立过程，而是贯穿到施工队伍引进、合同签订、办理结算以及施工的全过程，这需要每个部门的负责人对其进行高度重视，因为是否能够顺利的完

成项目工程，需要劳务施工部门和建筑企业施工单位之间的共同努力和密切配合协作。参考文献

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